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sábado, 1 de dezembro de 2007

GESTÃO DE PESSOAS/ ROTINAS TRABALHISTAS

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE ROTINAS TRABALHISTAS
PROFESSOR DR. WAGNER LUIZ MARQUES
CAPÍTULO I
1.1 Análise Global das Escolas Administrativas e a função pessoal
Administração Científica (Fayol e Taylor)
Dentro do panorama agitado do fim do século passado, dois homens (Fayol e Taylor) conseguiram em parte equacionar os problemas da administração da empresa. As soluções que apontaram serviram como referência da empresa de 1900 à 1940.
Henry Fayol
Nasceu em Constantinopla à 29 de julho de 1841. Em 1860 aos 19 anos colou o grau de engenheiro na escola nacional de Saint Etienne. Entrou no mesmo ano para a empresa de mineração onde iniciou sua carreira. Em 1866 com 25 anos foi feito diretor da empresa e em 1888 foi elevado a diretor geral. Essa empresa, nesta época se encontrava nas portas da falência. A gestão de Fayol, como com um toque de mágica, prontamente debelou a crise, prosperou e consolidou, graças ao admirável gênio administrativo.
Definição de Administração
Faremos em seguida um resumo das idéias de Fayol conforme apresentada em seu livro Administração Geral e Industrial.
Segundo Fayol o conjunto de todas operações da empresa pode ser dividido em 6 grupos, ou seja em 6 funções essenciais:
Operações técnicas (produção, fabricação e transformação)
Operações comerciais (compra, venda e troca ou permuta)
Operações financeiras (responsável pela obtenção e gerenciamento dos recursos financeiros)
Operações de segurança (responsável pela proteção de bens materiais e pessoas)
Operações contáveis (responsável pelo inventário, custo, balanço e estatística)
Operações administrativas (consiste na previsão, organização, direção, coordenação e controle)
Esses 6 grupos de operações ou funções essenciais existem sempre em qualquer empresa, seja ela simples ou complexa, pequena ou grande.
Princípios Gerais de Administração
Algumas teorias clássicas da administração mostram que essa função se subdivide em 5 funções da seguinte forma:
- Prever: é traçar um programa de ação que estabeleça ações futuras.
- Organizar: é constituir o duplo organismo, material e social da empresa.
- Comandar: fazer funcionar as equipes dentro de cada função.
- Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforços.
- Controlar: consiste em fazer com que o planejado ocorra dentro das regras estabelecidas.
Importância Relativa das Diversas Capacidades
Cada grupo de operações ou funções correspondem a uma capacidade especial necessária ao pessoal da empresa. Existe dentro de uma empresa todas as 6 funções citadas anteriormente. Cada uma dessas capacidades ou funções repousa num conjunto de aptidões, qualidades e conhecimentos que podem ser resumidos:
1) Qualidades físicas: saúde, vigor, destreza, força muscular, agilidade, coordenação, rapidez e precisão.
2) Qualidades intelectuais: aptidão para compreender, aprender e ter discernimento (ou saber diferenciar), força e agilidades intelectuais, habilidade analítica, julgamento e engenhosidade.
3) Qualidades morais: energia, firmeza, coragem de aceitar as responsabilidades, iniciativa, decisão, tato e dignidade.
4) Cultura geral: conhecimentos variados que não são exclusivamente da função exercida.
5) Conhecimentos especiais: relativos unicamente a função exercida, seja ela técnica, comercial, financeira, administrativa, etc.
6) Experiência: conhecimento resultante da prática das funções, adquirido na vivência de problemas reais e na própria realização de trabalho.
Esse é o conjunto de qualidades e conhecimentos que forma qualquer uma das capacidades essenciais. A importância de cada um dos elementos que compõem a capacidade que se relaciona com a natureza e a importância da função.
Podemos resumir:
1) A capacidade principal do operário é a técnica.
2) A medida que se sobe na escada hierárquica, a importância relativa a capacidade técnica diminui e a administrativa aumenta.
3) A capacidade principal de um diretor é a administrativa.
Os Princípios
Fayol expõe os princípios de administração em seu livro Administração Geral e Industrial. São eles:
1) Divisão do trabalho: este princípio faz parte da natureza. É uma imposição de ordem natural. É observada em todo o universo.
A divisão do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor com o menor esforço. Cada mudança de ocupação ou tarefa implica num esforço de adaptação que tem como causa a diminuição da produção.
A divisão do trabalho permite reduzir o número de objetivos sob os quais devem ser aplicados à atenção e o esforço. Tendo como conseqüência a especialização das funções e a separação dos poderes.
Entretanto a divisão do trabalho tem suas limitações que a experiência e o bom senso ensinam a não ultrapassar.
2) Autoridade e responsabilidade
É o direito de comandar e de poder fazer-se obedecer. Distingue-se em um chefe a autoridade estatutária, inerente a função concedida por lei. A autoridade pessoa com origem na inteligência, no saber, na experiência, no valor moral, na capacidade de comando e nos serviços prestados.
3) Disciplina
Baseia-se essencialmente, na obediência, na assiduidade e nos sinais externos de respeito, tudo de acordo com as convenções estabelecidas pela organização.
Unidade de comando
Sempre deverá ser de forma direta, ou seja, o agente não deve receber de mais de um chefe.
Unidade de direção
Um só chefe, um só programa para um conjunto de operações que visam o mesmo objetivo. É a condição necessária da unidade de ação, da coordenação de força, da convergência de esforços.
Subordinação de interesse particular
Esse princípio nos lembra que, o interesse de um grupo não deve prevalecer sobre o da empresa; E o interesse da família deve estar acima de um de seus membros; Que o interesse do estado deve sobrepor-se ao do cidadão.
Remuneração
É o prêmio pago pelo serviço prestado. Deve ser eqüitativa e, tanto quanto possível satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e a empresa.
A taxa de remuneração depende em primeiro lugar de circunstâncias independentes da vontade do patrão e do valor dos agentes tais como a carestia de vida, a abundância ou escassez de mão de obra (lei da oferta e procura), o estado geral dos negócios, o mercado de produtos e a situação econômica-financeira da empresa; Depende ainda da especialidade e do modo de remuneração (pagamento do dia, por tarefa, por peça).
Em resumo, todos os modos de retribuição que tendam a melhorar o valor e a felicidade do pessoal, estimular o zelo dos agentes de todas as escalas, devem ser objetos de contínua atenção por parte da empresa.
Centralização e descentralização
Tal como a divisão do trabalho a centralização é um fato de ordem natural em todo organismo animal ou social, as sensações convergem para o cérebro e deste partem as ordens que movimentam todas as partes do organismo.
A centralização é em si um sistema de administração nem bom nem mal podendo ser adotado ou abandonado à vontade dos dirigentes ou das circunstâncias.
A centralização é observada nos pequenos negócios aonde as ordens vão diretamente aos agentes inferiores neste caso, a centralização é absoluta.
Hierarquia
Constitui a hierarquia uma série de autoridades superiores e agentes subalternos. A via hierárquica é o caminho que todos seguem, passando por todos os graus as comunicações que partem da autoridade superior ou que lhes são dirigidas. É uma cadeia de comando ao longo da qual possa fluir a autoridade com eficiência e sem atrito.
Ordem
Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar (ordem material). A fórmula de ordem social é idêntica “um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar”.
A ordem deve ter como resultado evitar as perdas de material e de tempo.
Equidade
Combinação de vontade com justiça, tendo como base a justiça que decorre, por sua vez do respeito às convenções estabelecidas; Como estas não podem prever tudo, é necessário interpretar ou suplementar sua insuficiência. Para isso é necessário e indispensável a boa vontade e cooperação.
Estabilidade do pessoal
A adaptação à qualquer função requer tempo, ao longo do qual o agente chegará a desempenha-la com eficiência se provido dos atributos necessários. A experiência é obtida com o tempo sendo o indivíduo apto à recebê-la.
Iniciativa
A capacidade de sugerir soluções originais do decidir nos imprevistos, de agir nas oportunidades e de executar planos de concepção própria. A liberdade de propor e a de executar são os elementos da iniciativa. É necessário encorajar e desenvolver bastante essa faculdade. É preciso muito tato e certa dose de virtude para evitar e manter a iniciativa de todos dentro dos limites impostos pelo respeito à autoridade e a disciplina.
A união do pessoal - a união faz a força
A harmonia e a união do pessoal é uma grande fonte de vitalidade para a empresa. É necessário, pois esforçar-se para estabelece-la.
O que deve ser evitado nessas relações:
Não se deve dividir para reinar.
Dividir o seu próprio pessoal é falta grave. Deve-se evitar a dualidade de comando, as atribuições mal definidas e as censuras imerecidas.
Abuso das comunicações escritas
As comunicações devem ser verbais com isto, ganha-se rapidez, clareza e harmonia.
Taylorismo
Frederick Wilson Taylor
Engenheiro americano nasceu na Pensilvânia em 20 de março de 1856 e faleceu em Filadélfia em 21 de maio de 1915. Dedicou-se ao estudo da racionalização e modernização dos processos de trabalho na industria. Procurou evidenciar a produtividade.
- Idéias básicas de Taylor
Atribuir à cada operário a tarefa mais elevada que permitam as suas aptidões.
Pedir a cada operário o máximo de produção que se possa esperar.
E com essa soma de atribuições, se avaliou uma remuneração adequada que seja 30% à 50% superior à média salarial de sua classe.
Concluindo:
Salário Elevado
Baixo custo
Outro tema que Taylor abordou com muita coragem foi o estudo de tempos e movimentos.
- Os princípios Fundamentais
1 - Desenvolver para cada operário um método científico que substitua o método empírico.
2 - Especializar, formar e conduzir o operário ensinando-lhe o melhor processo de trabalho.
3 - Acompanhar cada operário para assegurar-se de que o trabalho está sendo feito conforme regras estabelecidas (controle).
4 - Dividir igualmente a responsabilidade e a tarefa entre a direção e o operário, encarregando aquela de tudo que ultrapassar a competência deste. O operário fica com a parte executiva.
- Regras Técnicas
Para cada tipo de indústria ou processo de trabalho, estudar e determinar a técnica mais conveniente.
Analisar metodicamente o trabalho de operário, estudando e cronometrando os movimentos elementares.
Transmitir sistematicamente instruções técnicas ao operário.
Selecionar cientificamente os operários (conhecimento e aptidões).
Separar as funções de preparação e execução definindo as atribuições com precisão.
Especificar as funções de planejamento e execução.
Pré-determinar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prêmios quando realizados.
Uniformizar as ferramentas e utensílios.
Conscientizar todo o pessoal as vantagens que decorrem o aumento de produção.
Controlar a execução do trabalho.
Classificar numericamente as ferramentas, os processos e os produtos.
- Reflexão
Além desses princípios o administrador necessita para ser eficaz na sua função ter também capacitação e treinamento em três áreas distintas, ou seja, empenho nas atividades administrativas, humana e técnica.
- Administrador
Aplicará os conceitos de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
- Humana
Como lidar com as pessoas e como ter resultados através dela.
- Técnica
Quanto maior o contato com o setor de execução, maior a sua necessidade.
O administrador necessita ainda ter sensibilidade, suficiente para sentir as situações com as quais se depara a todo instante.
Administrar com eficácia é realmente uma tarefa bastante complexa e difícil.
Escola Tradicionalista
A escola tradicionalista foi aplicada em grande escala no início do século, foi a tentativa de uma melhor engenharia humana, de racionalizar um modo de como o trabalho era feito, visando sempre o aumento de produção.
Esta escola foi originada principalmente através de estudos desenvolvidos por Enry Fayol, Frederick Wilson Taylor, Luther Gulick, James Mooney. Esta escola baseia-se nos seguintes princípios ou doutrinas :
Fazia uma rígida separação entre a política e a administração.
Considerava a administração como ciência, onde são encontrada para aceitação na sociedade.
O estudo cientifico da administração levada a descoberta de princípio.
A economia e a eficiência eram os objetivos básicos a serem alcançados.
- Revolução Ideológica
Na década de 20 ao final da década de 30 alguns fatos importantes ocorreram:
Experiência em Hawthorme-Chicago
Procurou se verificar nessa experiência como os indivíduos reagiam dentro de condições de eficiência máxima.
Conclui-se que o homem não se comportava bem diante de trabalho mecânico nas linhas de produção.
Kurt Lewin, regresso da Alemanha chegou aos Estados Unidos com a teoria de dinâmica de grupo, estudo que influenciou consideravelmente nos conceitos de motivação dos empregados.
Em 1938 com a publicação do livro “As funções do executivo” de Chester Barnard, mudando o conceito de autoridade, que de imposta ao cargo passou a ser aceita, em fase da anuência (permissão) do grupo, que consiste na aceitação da comunicação (autoridade) como autorizada que reúnem quatro condições simultâneas :
Pode compreender e compreende a comunicação.
No momento de sua decisão, acredita que ela não é inconsciente com o propósito da organização.
No momento de sua decisão, julga compatível com seu interesse pessoal como um todo.
Pode-se acatá-la mental e fisicamente.
Escola Behaviorista
Ao final da guerra, com acentuado desenvolvimento em todos os setores, um grande progresso das ciências sociais e a melhoria das condições de vida do homem, os trabalhadores começaram a fazer reivindicações, tendo como escopo e progresso material e social. Este progresso favoreceu desenvolvimento dos novos modelos organizacionais, que iniciaram estudo neste campo procurando sempre melhorias na administração da produção, dos materiais e dos recursos humanos.
- A escola behaviorista defendia as seguintes doutrinas
Política e administração constitui uma continuidade, não tendo nenhum sentido a separação existente, pois o progresso administrativo é cada vez mais permeado ao político.
A administração é ao mesmo tempo ciência e arte. É ciência como um conjunto sistemático de conhecimentos e é arte, tratando da aplicação destes conhecimentos.
A teoria behaviorista portanto se preocupa em aplicar conhecimentos e teorias para soluções de problemas das empresas.
O estudo da administração, não permitia a aplicação de rigidez detalhada pela ciências exatas. Admitindo-se princípios, em administração, ciências sociais, eles sorriam muito mais tendenciosos do que exatos.
A eficácia e não mais eficiência passa a ser o objetivo central.
Novo conceito de liderança com o movimento de dinâmica de grupo.
O processo decisório passa a ter importância máxima na administração, passando as decisões serem assumidas por todos
O planejamento era a escoragem, usado em situação de crise. Passou a caráter permanente devido a necessidade de se ter informações completas e precisas.
Comparação entre as escolas:
Princípios – Tradicionalista - Behaviorista
1) Autoridade - De cima para baixo. - É aceita e não imposta.
2) Liderança - Exercida pela autoridade. - Influência do grupo e do meio-ambiente.
3) Eficiência - Ponto de vista mecânico: maior produção. - Eficácia; Eficiência humanizada, ligada à objetivos.
4) Incentivos - Sociais ou financeiros. - Sociais e financeiros simultaneamente.
5) Trabalho - Meio de subsistência. - Satisfação das necessidades e afirmação social.
6) Controle - Através do comando: vertical sobre as pessoas. - Baseado na comunicação, no controle de fatos e não das pessoas.
7) Planejamento- Esporádico, usado em situação de crise. - Mutável em função do controle permanente.
8) Organização - Estrutura burocrática. - Instituição social.
9) Meio-ambiente do trabalho - Autocrático. - Democrático.
10) Decisão - Como ato individual profundamente centralizado. - Como ato coletivo tendo como base a situação.
11) Mudança Tecnológica - Por ordem. - Por consulta.
12) Grupo - De qualquer maneira. - Com responsabilidade social.
13) Informações - Incompleta e imprecisa. - Completa e precisa.
FONTE: Autor
1.1.2 As Fases Evolutivas da Gestão de Pessoal
As fazes evolutivas da gestão de pessoal são:
FAZES - PERÍODOS
Contábil - Antes de 1930
Legal - 1930 a 1950
Tecnicista - 1950 a 1965
Administrativa - 1965 a 1985
Estratégica - 1985 até hoje
FONTE: Autor
A fase contábil, pioneira da gestão de pessoal, também chamada de pré-histórica ou pré-jurídico-trabalhista por alguns autores, caracterizava-se pela preocupação com os custos das organizações. Os trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil, comparava-se a mão-de-obra e, portanto, as entradas e saídas proveniente dessa conta ser registradas contabilmente.
A fase legal registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista.
A fase tecnicista foi a que implantou no Brasil o modelo americano de gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. Nessa oportunidade, o então presidente Juscelino Kubistchek implementou a indústria automobilística no nosso país, momento em que os empresários tiveram que aceitar em seus organogramas a figura do Gerente de Relações Industriais. Isso acabou representando um grande avanço para os trabalhadores e, também, nas relações entre capital e trabalho. Foi a parti daí que a área de RH passou a operacionalizar serviços como treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros mais.
A fase administrativa (ou sindicalista) criou um marco histórico nas relações entre capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira revolução que, movida pelas bases trabalhadoras, implantou o movimento sindical denominado novo sindicalismo. Nessa fase, registrou-se nova mudança na denominação e na responsabilidade do até aqui Gerente de Relações Industriais (muitas organizações preferiam adotar o nome de Gerente de Pessoal e não de gerente de relações industriais pelas características do próprio negócio). O cargo passou a se chamar Gerente de Recursos Humanos. A partir daí, então, mudou-se a ênfase dos procedimentos burocráticos e operacionais para uma ênfase mis humanística, voltada para os indivíduos e suas relações.
A fase estratégica foi demarcada, segundo Albuquerque (1988), pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. Iniciou-se nova alavancagem organizacional no cargo de GRH que, de posição gerencial de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido, em algumas organizações, como diretoria, em nível estratégico. (http://www.fae.edu)
As novas teorias Administrativas
Uma organização eficaz não é um produto aleatório, ela é antes de mais nada o fruto do trabalho humano. Quem faz a organização são as pessoas. Uma cultura organizacional saudável é constituída de um repertório de decisões racionais tomadas para solucionar os problemas do dia-a-dia. A estratégia para enfrentar os desafios de resolver os problemas é que dará o grau de eficácia ou saúde da organização.
Dinâmica de Grupo de Lewin
Lewin, a partir da década de 30 passou a se preocupar com a elaboração de uma psicologia dos grupos que fosse dinâmica, e ao mesmo tempo articulada e definida por referência constante ao meio social no qual se formam, se integram e se desintegram dos grupos.
As hipóteses de Lewin são as seguintes:
O grupo se constitui no terreno sobre o qual o indivíduo se mantém, de acordo com a atmosfera do grupo, o terreno pode ser firme, frágil, fluido ou elástico.
O grupo é para o indivíduo um instrumento. O indivíduo utiliza o grupo consciente ou inconsciente juntamente com as relações sociais para satisfazer suas necessidades.
O grupo é uma realidade da qual o indivíduo faz parte, mesmo os que sentem ignorados ou rejeitados. Por tanto cada vez que o grupo sofre mudanças ele se recente.
Seus valores, suas necessidades, suas expectativas aí encontram gratificações ou frustrações.
O grupo constitui para seus membros um elemento vital, isto é, daquela parte social que lhe é livremente acessível.
Teorias de Herzberge e Maslow
- Herberg e os fatores de higiene e motivação
Herberg pesquisando as fontes de motivação relacionadas com a realização do trabalho, constatou que as pessoas à medida que se desenvolvem profissionalmente adquirem experiência é passam a dar maior valor para a estima e auto-realização. Daí se desenvolveu a teoria da motivação com amplas repercussões para a administração com utilização eficiente dos recursos humanos.
Há duas categorias básicas de necessidade à saber:
Quando se sente insatisfeito com o que faz ele se preocupa com o seu ambiente de trabalho.
Quando se sente bem em seu trabalho, isso reflete positivamente.
Higiênicos: O ambiente - Motivadores: O trabalho
Programa e administração - Realização
Supervisão - Reconhecimento por realização
Condições de trabalho - Trabalho desafiador
Relações interpessoais - Maior responsabilidade
Dinheiro - Crescimento e desenvolvimento Segurança
FONTE: Autor
- Maslow e a hierarquia das necessidades
Maslow é de entendimento que o comportamento do homem pode ser analisado em função das necessidades que ele sente, tornando-se ativa uma necessidade, pode ser considerada como estímulo para a ação impulsionadora das atividades do indivíduo. Assim, a atividade latente não só molda seu comportamento como indica o que será importante para o indivíduo. Portanto, um sistema constituído pelas necessidades do homem evidentemente se transformará em forte motivação.
A concepção de Maslow sobre a hierarquia das necessidades é apresentada conforme figura a seguir:
Auto Realização
Ego - Status
Associação
Segurança
Básicas
FONTE: Maslow
As necessidades básicas são aquelas ligadas à interesses da sobrevivência fisiológica – roupa, abrigo, conforto físico, alimentação, sexo, etc. Satisfeitas essas necessidades o homem evoluirá para outra como: benefícios para si e seus familiares (com plano de aposentadoria e assistência médica, política salarial, condições de higiene e segurança de trabalho, etc.), segurança sua, de seus familiares, de seus bens, estabilidade de emprego, etc. Após estas necessidades estarem satisfeitas, ele passa a se preocupar com as relações do grupo de um modo geral.
- As teorias X e Y de Douglas McGregor
Douglas McGregor falecido em 1964 é considerado um dos mais influentes cientistas do comportamento da atualidade, e sua maior contribuição foi o desenvolvimento das teorias X e Y.
Segundo McGregor a base de todas as decisões de qualquer dirigente seja qual for o seu posicionamento hierárquico, encontram-se convicções a respeito da natureza do comportamento humano.
A teoria X considera a capacidade da maior parte das pessoas improvável e não muito expressiva. De acordo com essa teoria o trabalho só será produtivo se for encontrado algo que compense as deficiências mais comuns, tais como julgamento erronia, passividade e irresponsabilidade.
A teoria Y baseia-se na observação de que muitas pessoas, sob condições corretas, poderia descobrir suficiente satisfação no trabalho passando a despender mais esforço do que em resposta somente a coerção.
Teoria (X)
1) As pessoas são naturalmente indolente, preferem não fazer nada.
2) As pessoas trabalham mais por dinheiro e recompensas.
3) O motivo principal que conserva as pessoas produtivas no seu trabalho é o medo de serem dispensadas ou demitidas.
4) As pessoas conservam-se imaturas, mesmo quando adultas e dependem naturalmente dos líderes.
5) As pessoas esperam e dependem de orientação superior, não querem pensar por si mesma.
6) As pessoas necessitam de orientação, direção e treinamento em métodos próprios de trabalho.
7) As pessoas precisam de supervisores que as vigiem de perto e sejam capazes de elogiar o bom trabalho e repreender erros.
8) As pessoas tem pouca consideração com que está além de seus interesses materiais e imediatos.
9) As pessoas necessitam de instruções específicas sobre o que fazer e como fazer; Orientações mais amplas não são de seu interesse.
Teoria (Y)
1) As pessoas são naturalmente dinâmicas, fixando objetivos e gostam de lutar.
2) As pessoas procuram muitas satisfações no trabalho; Orgulho na realização, satisfação no processamento e estímulo em novos desafios.
3) O motivo principal que conserva as pessoas produtivas no seu trabalho é desejo de realizarem os seus objetivos social e pessoal.
4) As pessoas adultas são amadurecidas; Aspiram a independência, realizações próprias e responsabilidade.
5) As pessoas perante fatos são amadurecidas, vêem e percebem o que deve ser feito e são capazes de tomar decisões.
6) As pessoas que compreendem e se importam com o que estão fazendo podem presumir e melhoras seus próprios métodos de trabalho.
7) As pessoas precisam ter consciência de que são respeitadas como capazes de assumir riscos, responsabilidades e fazer auto correção.
8) As pessoas procuram dar significado a sua vida pela sua identificação com as nações, comunidades, igrejas, associações, etc.
9) As pessoas necessitam de entendimento crescente, precisam alcançar o sentido das atividades nas quais estão submetidas; Elas tem necessidade de saber tudo do universo que as envolve.
FONTE: McGregor
- Concluindo:
A teoria X tem um estilo gerencial da escola tradicionalista ou seja o princípio de dirigir e controlar através da autoridade. Os seus pré-supostos básicos são:
O ser humano não gosta de trabalhar e trabalha menos que pode.
Na maior parte, as pessoas precisam ser coagidas, vigiadas e orientadas.
O ser humano médio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidade, é relativamente ambicioso e pretende segurança acima de tudo.
A teoria Y teve seu desenvolvimento com as ciências sociais e conseqüente contribuição de trabalho de vários estudiosos principalmente da escola behaviorista.
Flui na teoria Y a convicção de que na organização, a colaboração humana é dosada muito mais pela sensibilidade exigindo dos gerentes a descoberta de como utilizar, o potencial representado pela força de trabalho disponível do que pelos limites da natureza humana. Integrando os objetivos individuais com os da organização a teoria Y destaca os seguintes pressupostos:
O dispêndio do esforço físico e mental no trabalho é tão natural como a distração e o descanso.
O homem praticará a auto orientação e auto controle a serviço dos objetivos que se empenhou em alcançar.
Empenho em alcançar os objetivos é função das recompensas atribuídas ao êxito da tarefa.
O ser humano médio aprende em condições apropriadas, não só aceitar, mas também a procurar responsabilidade.
A capacidade de exercer em grau relativamente elevado a imaginação, o talento e o espírito criador na solução de problemas organizacionais encontra-se em larga escala distribuída pelas pessoas.
Nas condições de vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano médio são utilizadas parcialmente.
- O “Grid” gerencial de Blake e Mouton
Essa teoria gerencial de grande aceitação no mundo inteiro tem como ponto de partida de que a organização para alcançar um alto nível de efetividade (eficiência + eficácia) devem administrar eficazmente suas características universais que são: os objetivos, as pessoas, e a hierarquia.
- Orientação para a produção
O conceito de produção não se limita só aos objetivos, ele compreende tudo aquilo que as organizações conseguem mediante um esforço de pessoas em termos de resultados. As atividades dessa preocupação podem ser vista sobe o prisma:
Da qualidade nas decisões que estabelecem as diretrizes.
Do número de idéias que a pesquisa aplicada transforma em produtos (criatividade).
Os procedimentos ou processos oriundos das idéias criativas.
O volume de vendas ou unidades distribuídas.
- Orientação para as pessoas
Pode ser expressa da seguinte maneira:
- A preocupação com o grau de compromisso assumido por alguém no sentido de responder pelo seu trabalho.
- Respeito baseado em confiança em vez de obediência.
- Manutenção de certo equilíbrio na estrutura de salários e vantagens adicionais.
- Mudanças dos paradigmas organizacionais
Décadas
70
1) Organização formal e hierarquia rígida.
2) A empresa é o mais importante.
3) Centralização e metas impostas.
4) Administração controladora.
5) Projeto em busca da estabilidade.
6) Informatizar a qualquer custo.
7) O&M normativo e organizacional.
80
1) Organograma com comunicações informais.
2) O empresário é o mais importante.
3) Descentralização parcial e conjugação de esforços.
4) Administração por atividade.
5) Projeto com abertura e riscos.
6) Organizar para informatizar.
7) O&M normativo, organizacional e informatizado.
90
1) Organograma com visão sistemática.
2) O homem é o mais importante.
3) Descentralização plena e ética das organizações.
4) Administração por objetivo e teste do lucro.
5) Projeto em série - atividades empreendedoras.
6) Organizar, informatizar e treinar.
7) O&M com invoque para a qualidade e sistemas.
FONTE: Blake e Mouton
Reengenharia
O grande problema empresarial de hoje é que as empresas estão entrando no século XXI como projetada no século XIX.
Os estudiosos afirmam que se deve aposentar a velha fórmula de fazer e adotar um novo modelo, qual seja reinventar a empresa utilizando-se de um novo conceito, a reengenharia. Michael Hamer criador e principal expoente do conceito de reengenharia que pode ser traduzido como um guia autorizado para criação de uma nova espécie de empresa para o novo mundo empresarial, trata-se de fato de um manifesto pela revolução empresarial.
Seu impacto pode ser comparado ao do fax que reduziu de horas para segundos a transmissão de informações nos escritórios e residências.
1860 - Correio a cavalo. - 10 dias
1880 – Trem - 08 dias
1900
1920 - Correio aéreo - 06 dias
1940
1960 – Jato - 03 dias
1980 – Fax - 3 minutos
2000
FONTE: Autor
A implementação da reengenharia costuma ser precedida pelo questionamento do trabalho em todas as áreas da empresa: como se fabrica, como se vende e como se distribui um produto.
A reengenharia é mais abrangente ainda e tem alcance maior, além de envolver todos os níveis da empresa, envolve também, fornecedores e clientes na tentativa conjunta de causar grandes mudanças nas organizações, ou seja, uma mudança radical nos velhos métodos dos processos de trabalho e com isso consegue reduzir custos de produção, prazo de entrega aumentando com isto a qualidade de seus produtos e se tornam desta forma mais competitiva, operando de forma mais rápida, respondendo rapidamente as exigências do mercado e não perdendo a qualidade.
A reengenharia não é melhoria contínua (Kaizen) pois ela busca alcançar ganhos de 100%, 200% e 1000% e não 5%, 10% e 20% conforme o promove o processo de melhoria.
A expressão de reengenharia foi pela primeira vez empregado em 1987 no artigo de Michael Hamer publicado na “Harvard Business Review”.
1.1.1 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO E SUAS IMPLICAÇÕES PARA A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
A gestão de pessoas, nome atualmente empregado para o desenvolvimento das atividades que permitem a aproximação, o conhecimento e a retenção de pessoas no ambiente organizacional, passou por um processo evolutivo, durante os últimos séculos, marcando, fundamentalmente, a relação entre gestão e trabalho, sempre em busca da geração de ambientes de trabalho voltados para a melhoria da qualidade e produtividade.
1.1.1.1 As Escolas Administrativas e a Função de Pessoal
Tudo começou com a necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos, para efeitos de pagamento ou desconto, tal qual se faz hoje e, nesse campo, pouco ou nada mudou.
O chefe de pessoal do inicio do século XIX tinham em comum, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos ou no Brasil, as mesmas características que os definiriam por muitos anos:
Um sujeito inflexível;
Seguidor das leis;
Dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém.
Dessa forma, ser enviado ao Departamento Pessoal foi, por muitos anos, sinônimos de estar sendo chamado para receber uma chamada de atenção. Por muitos anos, os funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda hoje persiste. No Brasil, com certeza.
As grandes organizações são as responsáveis pelas primeiras mudanças. Essas, em diversas oportunidades, acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica, que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando, como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos da organização.
Nesse cenário, começou a surgir, a partir do desenvolvimento dos processos, métodos e normas de trabalho, o interesse pelo estudo de alguns fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho, principalmente no que tange ao comportamento do homem.
A racionalização atingiu a área do trabalho com uma das últimas incursões nesse campo, pelo homem, na história da humanidade.
A chegada das máquinas, do vapor, da eletricidade, da eletrônica, do transistor e, mais recentemente, do chip, alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia, nos processos de produção e na metodologia da pesquisa.
O primeiro passo foi dado pelos Princípios da Administração Cientifica (1906), autoria do engenheiro Frederick W.Taylor, na busca da maximização da eficiência na produção. Depois do americano Taylor, seguiu-se o francês Henri Fayol com a sua Administração Geral e Industrial (1916), no qual introduziu, pela primeira vez, a clássica divisão de funções do administrador em: Planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar.
Nesse período e sob tal influência, nasceu a função de chefe de pessoal propriamente dita. Para o empresário, o trabalhador era, tão-somente, um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podiam estender-se por até dezoito horas diárias.
O movimento de relações humanas, na década de 1920, trouxe um desafio extremo à função de chefe pessoal. Como se sabe, esse novo modelo de administração teve, como base de mudança, a relação entre empregados e empregadores. Enquanto a escola clássica operava à base da força e do autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação de conflitos e seus respectivos custos.
Follet, mayo, Roethlisberger, Dickson, Leavit, Mcgregor e outros fazem dessa escola de administração o nascimento do Homo social em substituição ao Homo Economucis da escola Cientifica.
Nesse novo modelo de gerir a relação entre empregados e empregadores, a função de chefe de pessoal sofreu uma pressão muito forte, com uma inversão radical de seu papel. A ordem, agora, era preocupar-se com o indivíduo, com suas necessidades e outras variáveis com as quais, até esse momento ninguém estava absolutamente preparado. Nem o empresário, nem o trabalhador e, muito menos, o chefe de pessoal.
Todavia, apesar das dificuldades encontradas à época e do despreparo generalizado, manteve-se o movimento que evoluiu para um segundo estágio: o Behaviorismo o qual, embora fundamentando, também, suas bases no comportamento, eram uma crítica à escola de relações humanas, pela sua singeleza e empirismo, ao entender que a simples satisfação no trabalho pudesse gerar, por si só, a eficiência tão procurada.
Surgiram, em 1945, à luz do Behaviorismo, os primeiros estudos sobre liderança, democracia no trabalho e motivação humana.
Nesse novo cenário, a função de chefe de pessoal viu-se envolvida com as teorias de McGregor, Barnard, Argyrys, Likert e com uma variável até então desconhecida por eles e pela organização: O poder das relações informais.
Sabe-se que não basta conhecer a realidade para agir sobre ela. É necessário dominar todas as variáveis nos processos em que essa nova realidade está envolvida, bem como possuir uma bagagem cognitivas adequadas para poder garantir uma interferência, no mínimo, menos acidental e casuística.
É nesse cenário que começou a ser valorizada a função de “cuidar de pessoal”. A função, até então de terceiro escalão, de chefe de pessoal ganhou o status de gerência.
Trata-se de um marco interessante, pois na hierarquia natural das organizações, essa função subiu um degrau muito importante no conceito organizacional e nas suas estruturas, deixando de ser uma função puramente operacional para tornar-se origem tática.
A função de pessoal passou a identificar-se, nos Estados Unidos, como “personal manager” (gerente de pessoal); na Itália “dirigente de personale”; no Brasil, adotou-se a tradução do inglês, “gerente de pessoal”.
O que se acrescentou à responsabilidade de contabilizar salários, controlar faltas, horas trabalhadas, atrasos e remuneração dos trabalhadores foi o acompanhamento das questões legais e sindicais que surgiram nessa época. Ou seja, o avanço, comparativamente ao status das outras áreas organizacionais, foi quase imperceptível.
Visto de outro ângulo, a bem da verdade, o gerente de pessoal nada fez, pessoalmente, para mudar o seu perfil. Continuou sendo um chefe de pessoal, com uma roupagem diferente. Sua visão ainda era muito tecnista, mecânica e ligada às questões de registros burocráticos, fiscalização de aspectos legais e cumprimento de regras e normas.
Foi somente na década de 1950 que apareceu a denominação que ligava essa área à de ciências humana. Exatamente na mesma época em que a escola de relações humanas estava no auge, resolveu-se que seria muito apropriado denominar essa função de gerente de relações humanas ou gerente de recursos humanos, já utilizado nos Estados Unidos nesta época.
Um modismo típico dos anos da década de 1960, nos Estados Unidos, criou-se paralelamente ao gerente de recursos humanos, o gerente de relações industriais, para distinguir o gerente que cuidava dos aspectos puramente administrativo daquele que seria o especialista sobre as questões humanas.
O ganho, dessa vez não foi somente de nomenclatura. Nem só de status. A moderna função de GRH ganhou diversas subáreas que passaram a lhe dar abrangência muito maior, embora ainda sempre em nível tático-operacional, conforme verifica-se:
ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOAL
CHEFE DE PESSOAL GERENTE DE RI GERENTE DE RH
Controle de freqüência -Controle de freqüência - Controle de freqüência
Faltas ao trabalho - Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho
Pagamentos - Pagamentos Pagamentos
Admissões e demissões - Admissões e demissões - Admissões e demissões
Cumprimento da CLT - Cumprimento da CLT - Cumprimento da CLT
Serviços gerais - Serviços gerais
Medicina e segurança - Medicina e segurança
Segurança patrimonial - Segurança patrimonial
Segurança industrial - Segurança industrial
Contencioso trabalhista - Contencioso trabalhista
Cargos e salários - Cargos e salários
Benefícios - Benefícios
Recrutamento e seleção - Recrutamento e seleção
Treinamento - Treinamento
Avaliação de desempenho
Qualidade de Vida
Desenvolvimento Gerencial
Relações Trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento gerencial
Estrutura organizacional
FONTE: Autor
1.2 CONCEITOS E SUAS VARIÁVEIS EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Alguns anos atrás o salário era o principal elemento de ligação entre organizações e trabalhadores. Na conjuntura atual tanto as empresas quanto os trabalhadores estão buscando um quadro de profissionais atualizados e que estão em constante inovação na aprendizagem do conhecimento.
Nesse momento crítico em que são incorporados os preceitos de qualidade e produtividade e aumenta-se a pressão por formação profissional, razão das alterações no perfil do trabalhador, torna-se fundamental que as organizações respondam às novas solicitações, através da presença de um quadro de recursos humanos altamente qualificados e motivados, para o cumprimento da missão e objetivos das empresas.
As pessoas estão habituadas e até socialmente condicionadas a se apresentarem por meio do cargo que ocupam, e dentro do sistema tradicional de remuneração, tudo está centrado no cargo. Primeiro define-se o cargo e, depois, o perfil do ocupante, mas sempre dentro dos limites do cargo, os requisitos (escolaridade, experiência, conhecimentos especializados, domínio de idiomas, etc.) devem estar equilibrados com as responsabilidades e complexidades.
O salário tem sido sempre a principal questão entre empresas e empregados, especialmente em economias instáveis, onde o salário está constantemente sob ameaça.
A importância de um programa de qualificação e requalificação podem ser analisadas sob dois prismas distintos: A do empregado e sobre o da organização. Para o empregado significa trabalho, retribuição, sustento, padrão de vida, reconhecimento. Para a organização representa custo e fator influenciador do clima organizacional e de produtividade.
Na verdade, a empresa não tem vida sem os colaboradores, em contrapartida, os colaboradores não têm vida existencial sem a empresa, o necessita á achar um equilíbrio para que ambas as partes saiam ganhando.
1.2.1 Conceito de Gestão de Recursos Humanos
O conceito de Recursos humanos ao mesmo tempo que acenou com o elemento HUMANO (ultrapassando a frieza das relações trabalhistas), associou o "HUMANO" ao fator de utilização instrumental do trabalho. como se o integrante humano da organização fosse um mero RECURSO utilizado para se alcançar um objetivo. Como se fosse um recurso do time, e não o time em si mesmo.
Foi essa visão de Recursos Humanos que fez com que muitos gerentes no passado, afirmassem generosamente que "o empregado é o maior patrimônio da empresa", obviamente pretendendo, com sincera intenção de valorizar os empregados, afirmar que os empregados são melhores do que as máquinas, móveis, arquivos, computadores, prédios, sem se darem conta, porém, do absurdo contido nessa afirmação, como se o ser humano pudesse ser comparado com coisas, objetos e equipamentos e outros patrimônios, e como se tudo isso pudesse funcionar por si mesmo, sem as pessoas.
Essa percepção sobre a inadequação da expressão "Recursos Humanos" já é de certa forma generalizada, embora não tenha ainda atingido uma massa crítica capaz de produzir uma mudança compulsória. Não há dúvida porém, que estamos nos aproximando dessa massa crítica e em breve a expressão RECURSOS HUMANOS passará para o rol das expressões banidas do vernáculo por ter um conteúdo incompatível com uma consciência social em expansão.
Algumas organizações já abdicaram da expressão "Recursos Humanos", adotando a forma mais humanista e aceitável de "Gestão de Pessoas", que soa algo piegas, mas pelo menos já traduz uma reação contra a noção de "RECURSOS HUMANOS", mesmo que a fórmula adotada por essas empresas, seja apenas uma variante moderna e modificada do velho conceito de GERENCIA DO PESSOAL, expresso com outras palavras.
É um dificílimo exercício de criatividade encontrar uma expressão mais adequada, exatamente porque é logicamente paradoxal que o sujeito de um processo se refira a si mesmo, uma vez que não dispõe de um EU coletivo e nem um nome próprio. (Se quiser verificar como o problema é complexo, tente referir-se a si mesmo sem usar seu nome e sem usar o pronome 'eu").
Porem, se é difícil que o sujeito se refira a si mesmo, é tecnicamente incorreto e eticamente questionável que o sujeito, ao se definir, se transforme em objeto de sua propria ação, como transparece na expressão "Recursos Humanos".
1.2.2 Evolução da Administração de Recursos Humanos
Administração de Recursos Humanos é uma área de estudos relativamente nova, aplicável a qualquer tipo e tamanho de organização. Caracteriza-se por ser uma área interdisciplinar, pois envolve necessariamente conhecimentos de múltiplos campos do conhecimento como de Psicologia Organizacional, Sociologia organizacional, Engenharia do trabalho, Direito de trabalho, Medicina do trabalho, dentre outros, e por se referir a aspectos internos e externos a organização.
A evolução histórica das Eras da Administração demonstra como as variáveis: estrutura, pessoas, tarefas, ambiente e tecnologia foram abordadas nas teorias de forma a se adequar à realidade socioeconômica e política de cada época.
Sintetizam-se as Eras da administração a fim de justificar as praticas atual de Gestão de Pessoas, bem como suas tendências:
a - Era da industrialização clássica (1900 a 1950)
Período marcado pela Abordagem Clássica e Humanística. As empresas adotaram a estrutura organizacional burocrática em que as decisões organizacionais eram centralizadas no topo A cultura era voltada para o passado, para a conservação das tradições. As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas, equipamentos e capital. Dentro dessa concepção a área responsável pela administração da gestão de mão de obra era denominada de Relações Industriais. Essa área atuava em posição intermediária e conciliadora entre a organização e as pessoas, com o objetivo de amenizar os conflitos trabalhistas. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho e os funcionários deveriam ajustar-se a eles.
O enfoque está nas regras do trabalho, planos de carreira claros, recompensas por ambigüidade e administração de relações contratuais de emprego freqüentemente complexas. Os sistemas de avaliação de desempenho, o julgamento de méritos e outras regras burocráticas especializadas geraram uma forte demanda por especialistas de Rh.
A experiência Hawthorne, mostrou que a atenção dedicada aos empregados podia melhorar a produtividade e o moral, o que levou ao estabelecimento de um outro conjunto de processos destinados a reforçar os relacionamentos no trabalho, como e enriquecimento de função, comunicação com os empregados e assim por diante.
b- Era da industrialização neoclássica (1950 – 1990):
Teve início logo após a 2ª Guerra mundial quando as mudanças se apresentavam de forma mais intensa e veloz. Foi marcada pelas demais abordagem administrativa: neoclássica, estruturalista, comportamental, sistêmica e contingencial. As organizações buscam novos modelos de estrutura que pudessem proporcionar mais inovação e flexibilidade as novas condições que surgiram. A cultural organizacional passou a concentrar-se no presente cedendo lugar à inovação. A tecnologia passou por um processo de grande desenvolvimento influenciando o comportamento das organizações e de seus funcionários. As pessoas passaram a ser consideradas recursos vivos e inteligentes, ou seja, a velha concepção de Reações industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar os funcionários, chamada de Administração de Recursos Humanos.
A História da Administração de Recursos Humanos revela que ao final dos anos 70, a literatura apresentava as funções de Rh como sendo: contratação, desenvolvimento, avaliação e recompensas. As pessoas eram vistas de forma passiva e em dimensão distante das ações organizacionais, devendo ser administradas e controladas. O profissional de Rh nessa perspectiva seria avaliado a partir do domínio das atividades de planejamento, controle e organização das pessoas, garantindo o máximo de produtividade humana na organização.
O moral passou a ser um indicador básico do sucesso, e tornou-se amplamente aceita a idéia de Rh como um conjunto integrado de atividades projetadas para ajudar os empregados e a organização a atingirem seus objetivos.
Ao final dos anos 80, com o grande número de fusões e incorporações de empresas, tornou-se necessário a gestão de pessoas pensar e agir sobre formas organizacionais que facilitassem processos e trabalhos em equipe. Assim, amplia-se a atuação da Gestão de pessoas nas organizações devendo, nesse momento, os profissionais, passaram a ter consciência dos desafios para uma nova ordem e atuação.
c-Era da informação (1990 até os dias de hoje):
Época marcada por mudanças rápidas, imprevisíveis e turbulentas que chegaram junto com a tecnologia de informação e fomentaram o surgimento da globalização da economia. A competitividade tornou-se intensa e a possibilidade de sucesso de uma organização ficou diretamente relacionada com a capacidade de trabalhar com informações reais
Pode-se dizer assim, que a Gestão de Pessoas através dos tempos passou por quatro etapas distintas:
a- relações industriais: onde tinha o foco no relacionamento entre organizações e pessoas, ou seja, entre capital e trabalho. Tinha o papel de ajudar a resolver conflitos entre os objetivos individuais e organizacionais. Preocupação voltada com a atividade operacional e busca de eficiência interna. A base de operações é a crença na estabilidade e permanência no modelo em longo prazo.
b- recursos humanos: tinha o foco na administração das pessoas centralizada por um órgão de staff. O órgão de staff funciona como o gestor de pessoas, responsável pela provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle dos recursos humanos nas organizações. Preocupação com a atividade tática e busca de eficiência e eficácia. A responsabilidade principal da gestão de pessoas permanece no órgão de staff a fim de deixar a linha com as mãos livres para suas atividades fins. O staff atua como planejador e executor, deixando alguma margem de decisão para os órgãos de linha.
c- consultoria interna: As funções de provisão, aplicação, desenvolvimento, compensação e monitoração, são descentralizadas no nível gerencial, cabendo ao profissional de Rh a função de repasse técnico. Os gestores funcionam como gestores de pessoas auxiliados pela assessoria de Rh. A responsabilidade principal da gestão de pessoas é distribuída no nível gerencial ou intermediário da organização. Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O staff atua como consultor ou assessor. Continua o foco na atividade tática.
d- Gestão por competências: Foco nas habilidades e competências necessárias ao negócio da organização com base na alvancagem e disponibilização dos talentos humanos. O foco é concentrado na atividade estratégica a fim de alinhar competências (individuais, grupais, organizacionais) com as estratégias de negócio das organizações. A responsabilidade principal da gestão de pessoas permanece distribuída entre nível gerencial ou intermediário da organização, mas o staff constitui o núcleo básico da gestão do conhecimento e da otimização do capital humano e intelectual, a traves da gestão das competências individuais, grupais e organizacionais. A base fundamental deixa de ser o desenho dos cargos e passa a ser o conceito dinâmico de habilidades e competências necessárias ao sucesso da organização e dos seus parceiros (clientes, fornecedores, funcionários, acionistas...).
Quadro I
- As Quatro Etapas
Relações Industriais
Recursos Humanos
Consultoria Interna
Gestão de Competências
- Foco principal
Pessoas como fornecedoras de mão-de-obra
Pessoas como recursos empresariais
Pessoas como integrantes de equipes
Pessoas como parceiros e fornecedoras de competências
- Base de operação
Habilidades físicas e manuais
Recursos humanos a serem aplicados
Pessoas como seres humanos
Talentos e competências mentais a serem utilizados
- Papel do staff
Intermediação na solução de conflitos
Monopolizador de decisões, ações e práticas
Descentralizador de decisões, ações e práticas
Gestão estratégica de talentos e competências
- Posição do staff
Órgão operacional de gestão de pessoas
Órgão tático gestor de pessoas
Órgão estratégico de gestão de pessoas
Órgão estratégico de gestão de competências
- Aspectos Principais
Oferta de força-de-trabalho
Oferta de recursos humanos
Gerentes como gestores de pessoas
Gestão do conhecimento e do capital intelectual
FONTE: Chiavenatto (1999:35)
Essas quatro etapas ocorreram em função das exigências de cada época. E cada época teve suas características próprias. O conceito de Relações Industriais foi a solução adequada para as seis primeiras décadas do século 20. O conceito de Recursos Humanos teve sua supremacia entre 1970 a 1990. O conceito de Consultoria Interna de RH foi importante para a última década do século passado. Agora, a solução está na Gestão de Talentos e Competências.
Cada um dos conceitos está relacionado de maneira própria e específica com as atividades de provisão, aplicação, desenvolvimento, compensação e monitoração de pessoas na organização.
Quadro II
-Sub sistemas
Relações Industriais
Recursos Humanos
Consultoria Interna
Gestão de Competências
-Provisão
Preencher cargos operacionais em aberto
Planejar e manter a força de trabalho necessária
Atrair pessoas adequadas à organização a curto e longo prazo
Atrair talentos e competências necessários ao negócio da organização
- Aplicação
Executar tarefas e operações inerentes ao cargo
Executar atividades do cargo
Executar atividades do cargo e melhorá-las continuamente
Utilizar talentos e competências individuais e grupais na organização
- Desenvolvimento
Treinar e melhorar habilidades físicas para aumentar a produtividade
Treinar e desenvolver habilidades físicas e mentais
Treinar habilidades físicas e desenvolver conhecimentos
Desenvolver e utilizar talentos, habilidades e competências
- Compensação
Pagamento por produção ou por tempo
Administração de salários pelo cargo ocupado
Remuneração por objetivos e metas a serem alcançados
Remuneração por habilidades e competências
- Monitoração
Regras, regulamentos e disciplina rígida
Avaliação do desempenho pela chefia e feedback
Monitoração do desempenho 360o e feedback
Motivação, orientação e otimização do desempenho
FONTE: Chiavenatto (1999:35)
1.2.3 Evolução Atualizada do Pensamento de Recursos Humanos
A empresa deve preocupar-se em preparar o funcionário até mesmo quando for demiti-lo, através de programas de gestão de carreiras. Empresas com essa prática recuperam o investimento ao receber um funcionário de outra empresa com a mesma filosofia. O desligamento responsável, com programas de recolocação, orientação e pacote de benefícios traz, indubitavelmente, impacto nos índices de desemprego. É conseqüência a formação de uma boa imagem frente aos clientes externos e internos. (Fonte: Câmara Americana de Comércio)
1.3 FUNDAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
1.3.1 Políticas de Recursos Humanos
Grandes empresas têm objetivos bem delineados, planejados e orientados para o atendimento de suas metas. Para isso, desenvolvem Programas de Gestão em diferentes células da organização (processos de fabricação, distribuição, qualidade, logística, produção etc).
A importância dos recursos humanos nestes programas é fatal para o sucesso das empresas. Por isso, a ação estratégica da área de RH, também exige um constante aprimoramento dos seus processos de Gestão.
1.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
1.4.1 Ambiente e Clima Organizacional
Estado de ajustamento: estado esse, onde o ser humano encontra-se totalmente atento no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional; não se refere somente à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas também à satisfação das necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de auto-realização.
Um bom ajustamento denota “saúde mental”. Uma das maneiras de definir saúde mental é descrever as características de pessoas mentalmente sadias. CHIAVENATO (1981:98) coloca que as características básicas são:
a) sentem-se bem consigo mesmas;
b) sentem-se bem em relação às outras pessoas;
c) são capazes de enfrentar por si as demandas da vida.
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes.
ATKINSON (apud: CHIAVENATO,1981:98), desenvolveu um modelo para estudar o comportamento motivacional que leva em conta os determinantes ambientais da motivação: a) todos os indivíduos possuem motivos ou necessidades básicas, que representam comportamentos potenciais e somente o influenciam quando provocados; b) esta provocação depende da situação ou ambiente percebido pelo indivíduo; c) as propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar certos motivos; d) mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação provocada; c) cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma diferente espécie de necessidade.
Para este modelo, existem dois determinantes normais ou ambientais da motivação:
a) expectância: probabilidade subjetiva e plausibilidade de satisfação da necessidade (ou frustração);
b) valor de incentivo: quantidade de satisfação ou frustração da pessoa ligada ao resultado da seqüência do comportamento.
Portanto, de acordo com CHIAVENATO (1981), clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que “é percebida ou experimentada pelos membros da organização; influencia o seu comportamento”.
Intenta-se daí como sendo a qualidade do ambiente organizacional, a qual é percebida pelo membro da organização e influencia o seu comportamento. O comportamento motivacional estudado por Atkinson, leva em consideração o ambiente da motivação, o qual apresenta determinantes situacionais como expectância (probabilidade que o indivíduo espera de satisfazer suas necessidades) e valor de incentivo (o comportamento do indivíduo, é que determina este valor).
Para LITWIN E STRINGER (apud CHIAVENATO,1981), o clima organizacional depende de seis pontos: a) estrutura organizacional - o sentimento dos trabalhadores sobre as restrições em seu trabalho, como: regras, regulamentos, etc.; b) responsabilidade - o sentimento de ser seu próprio chefe, ter autonomia; c) riscos - a sensação de assumir riscos e enfrentar desafios no cargo ou situação de trabalho; d) recompensas - o sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; e) calor e apoio - o sentimento de ajuda mútua que prevalece na organização; f) conflito - o sentimento de que a administração não teme diferentes opiniões ou conflitos.
Assim, dependendo do modelo de liderança empregado na organização, os climas organizacionais podem ser distintos e criados a curto prazo, apresar de suas características se manterem inalteradas. Estando estes criados, apresentam drásticos efeitos sobre a motivação, desempenho e satisfação no cargo.
1.4.1.1 Conceito de Clima Organizacional
O Clima Organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de ser analisado, porque ele se apresenta difuso, nebuloso e sem contornos bem definidos, dificilmente se mostrando claro aos olhos dos administradores que procuram avaliá-lo e entendê-lo. Até por isso, pouca coisa existe sobre o assunto na literatura administrativa ou de Recursos Humanos. Entretanto, são encontradas algumas definições desenvolvidas por estudiosos e pesquisadores, não só nacionais mas também internacionais, que procuram explicar o significado de Clima Organizacional.
Dentre as definições de Clima Organizacional mais conhecidas, destacamos as seguintes:
Flávio de Toledo e Benedito Milioni, que no Dicionário de Administração de Recursos Humanos definem:
“Clima Organizacional é um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização“.
O consultor norte-americano Stanley M. Davis diz que:
“Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”.
Warren G. Bennis, outro consultor norte-americano diz:
“Clima Organizacional é um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organização”.
O professor George H. Litwin diz que, na sua opinião:
“Clima Organizacional é a qualidade do ambiente dentro da organização, e que é percebida pelos membros dessa organização como sendo boa ou não, e que influenciam o seu comportamento“.
Como se nota, existe uma idéia em comum nas definições acima: em todas elas, o Clima Organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador PERCEBE a organização com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como ele REAGE, positiva ou negativamente, a essa interpretação.
A conclusão é que o Clima Organizacional não pode ser “criado” pela organização, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo que já existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito à percepção que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento.
Também não podemos esquecer que, sendo a organização um verdadeiro universo de diferentes interesses, conseqüência de posturas pessoais e profissionais diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira diferente de encarar o mundo, não existirá uma só empresa em que todas as pessoas que dela participem tenham conceitos e valores uniformes. Não é correto acreditar que todos, dentro da organização, frente às suas políticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os mesmos valores e a mesma intensidade de aceitação ou rejeição sobre os mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal.
Isto significa que uma mesma situação existente na organização, num determinado momento, será percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores. Alguns terão uma percepção positiva, e a considerarão uma situação agradável ou motivadora, porque de alguma maneira ela atende suas aspirações e desejos. Outros, frente a mesma situação, terão uma percepção negativa porque, de maneira contrária, ela não atende suas motivações.
Podemos então afirmar que, além da organização não criar o seu clima organizacional teremos, dentro de uma mesma organização, diferentes climas organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos acontecimentos mas com efeitos diferentes nos diversos públicos internos, causando sensações positivas para uns e negativas para outros.
Então, não é possível se falar da existência de apenas um Clima Organizacional único e uniforme; o clima irá variar de acordo com a situação psicológica e o estagio motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta o contexto da empresa, através das informações recebidas ou percebidas no ambiente interno.
Em nossa opinião, Clima Organizacional é:
“A maneira, positiva ou negativa, como os colaboradores, influenciados por fatores internos ou externos à organização, percebem e reagem, num determinado momento, ao conjunto de variáveis e fatores como as políticas, os procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela organização“.
1.4.1.2 Avaliação do Clima Organizacional
“Seus Colaboradores Estão Satisfeitos por Trabalharem na sua Empresa?”
Esta pergunta pode ser um incômodo para empresários ou administradores que nem sequer pensaram em fazê-la, um dia, a seus colaboradores, mas poderá se transformar em uma verdadeira tragédia quando a fazem, pelas respostas que poderão contrariar tudo aquilo que se imaginava a respeito de como anda o ambiente de trabalho na empresa.
Mas chegará o momento em que não haverá como fugir dessa questão e, talvez, da constatação, trazida pelas respostas dos seus colaboradores, de que você não está conseguindo gerir, de maneira proveitosa, o clima organizacional.
Furtar-se de perguntar e de avaliar como anda o clima é uma atitude característica da chamada “gestão avestruz” que, para não enfrentar um problema, esconde a cabeça imaginando que, assim, estará evitando a realidade que, no fundo, não deseja conhecer.
Por outro lado, enfrentar as opiniões corajosamente, tomando conhecimento daqueles pontos que podem estar criando um clima ruim entre seus colaboradores, e realizar ações para corrigi-los, poderá ser a diferença entre manter a empresa viva e competitiva ou faze-la desaparecer frente à concorrência.
Em resumo: não há muita escolha! Agora ou daqui a pouco, por vontade própria ou pressionado pela situação, a avaliação do clima organizacional da sua empresa será uma realidade. Portanto, se é inevitável, não relaxe, esperando que as circunstâncias acabem forçando você a realizá-la: coloque mãos à obra. Investigue, analise os resultados e, a partir daí, estabeleça e implemente as ações que, se for o caso, tornarão o ambiente de trabalho mais motivador.
1.4.1.3 Atuação da Pesquisa de Clima Organizacional
Ferramenta que identifica o clima, o ambiente e as condições de relacionamento colaborador/empresa, servindo como base para a formulação de estratégias de mudanças e reformulações estruturais, ajudando os administradores a obterem respostas precisas sobre a opinião dos colaboradores. É utilizada uma metodologia objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de dados reais.
A análise, o diagnóstico e as sugestões são usados como instrumentos valiosos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, do aumento da produtividade e de avaliação de políticas internas.
1.4.1.4 Escopo (Alvo) do Programa
Desenvolver, aplicar e analisar uma Pesquisa de Clima Organizacional, abrangendo a totalidade de colaboradores da empresa, em todos os níveis.
Objetivos da Pesquisa
a) levantar junto aos colaboradores o grau de satisfação, entendimento, envolvimento e opiniões sobre aspectos da cultura, políticas, normas, procedimentos e costumes existentes e praticados na empresa, bem como as expectativas de progresso, possibilidade de carreira, relacionamento pessoal e profissional com a chefia.
b) analisar e interpretar criticamente esses resultados, informando-os à direção da empresa e aos próprios participantes, através de relatórios e/ou outros canais de comunicação;
c) sugerir melhorias nos aspectos considerados pelos participantes da pesquisa como mais “fracos”;
d) sugerir reforço nos aspectos considerados “fortes” pelos participantes.
1.4.1.4.1 Metodologia
A pesquisa de Clima Organizacional será desenvolvida de acordo com as etapas descritas a seguir.
1.4.1.4.1.1 Etapas da Pesquisa
• Planejamento e Preparação
Preparação dos Instrumentos de Pesquisa
Definição da Logística de Aplicação
Reunião de Apresentação com Direção/Lideranças
Assessoria na Comunicação aos Colaboradores
• Aplicação dos Instrumentos de Pesquisa
Acompanhamento da Aplicação do Formulário
Entrevistas com o Pessoal de Liderança
• Tabulação dos Dados
Digitação/Conferência
Emissão dos Relatórios
• Análises e Interpretações
Cruzamentos das Respostas
Destaques de Pontos Fortes e Fracos
• Apresentação dos Resultados
Relatórios
Reuniões de Apresentação
1.4.2 Mercado de RH e Mercado de Trabalho
1.4.2.1 Mercado de RH, desenvolver adequadamente a avaliação do desempenhos dos funcionários nas empresas a qual assumiu a responsabilidade de dirigir e avaliar o desempenho profissional de cada colaborador.
Avaliação dos recursos humanos correntes
Inicialmente faz-se uma análise de cargos para definir os cargos no interior da organização e os comportamentos necessários para desempenhá-los.
As informações coletadas permitem elaborar:
- uma descrição do cargo por escrito, declarando o que o ocupante do cargo realiza, além de como e por que realiza;
- uma especificação do cargo que formula o mínimo de conhecimento, aptidões e habilidades que um trabalhador precisa possuir para desempenhar o cargo com sucesso.
Esses documentos auxiliam os gerentes a recrutar e selecionar adequadamente os novos contratados.
Avaliação das necessidades futuras de recursos humanos
As necessidades de recursos humanos dependem dos objetivos e estratégias da organização e também da demanda pelos produtos ou serviços da organização e de seus níveis de produtividade. Depois de estimar a receita total, a administração pode estimar a quantidade e tipo de recursos humanos necessários para obter essa receita.
Desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidades futuras de recursos humanos.
Após avaliar as capacidades correntes e as necessidades futuras, a administração está em condições de estimar as carências e destacar áreas para as quais terá de alocar mais pessoal. Em seguida, é possível desenvolver um programa para adequar essas estimativas às previsões de suprimento futuro de mão-de-obra.
1.4.2.2 Mercado de Trabalho, a disponibilidade de buscar uma colocação ou recolocação no mercado de trabalho, identificando as necessidades e as condições de desenvolver adequadamente as funções propostas ao trabalhador.
1.4.3 Rotatividade de Pessoal
Um dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional é a rotatividade de recursos humanos.
A rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre a organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.
Geralmente, a rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos, seja para promover providências, seja ainda com caráter preditivo.
Em toda organização saudável ocorre normalmente um pequeno volume de entradas e saídas de recursos humanos, ocasionando uma rotatividade meramente vegetativa e de simples manutenção do sistema.
A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos para incentivar as operações e ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar o sistema, para diminuir as operações, reduzindo os resultados.
Algumas vezes, a rotatividade pode escapar ao controle da organização, quando os desligamentos efetuados por iniciativa dos empregados aumentam de volume. Em um mercado de trabalho competitivo e em regime de oferta intensa, costuma ocorrer um aumento da rotação de pessoal.
Se a rotatividade, em níveis vegetativos, é provocada pela organização para fazer substituições no sentido de melhorar o potencial humano existente, ou seja, intercambiar parte de seus recursos humanos por outros recursos de melhor qualidade encontrados no mercado, então, a rotatividade encontra-se sob controle da organização. Todavia, quanto as perdas de recursos não são provocadas pela organização, ou seja, quando ocorrem independentemente dos objetivos da organização, localizar os motivos que estão provocando a desassimilação dos recursos humanos, a fim de que a organização possa atuar sobre eles e diminuir o volume dos expurgos indesejáveis, torna-se o problema básico.
1.4.4 Absenteísmo
Absenteísmo é a ausência do trabalhador ao serviço, quando se esperava que ele estivesse presente. O absenteísmo tem se tornado problema crucial tanto para as organizações como para os administradores. Suas causas estão ligadas a múltiplos fatores, tornando-o complexo e de difícil gerenciamento.
1.4.5 Análise Motivacional para o desempenho de Recursos humanos
1.4.5.1 Motivação
Chiavenato (2000) afirma que na motivação humana “os atos de um ser humano são guiados por sua cognição”, ou seja, pelo que as pessoas sabem sobre si e sobre o ambiente que a rodeia.
Nesse sentido, pode-se dizer que as necessidades variam de indivíduo para indivíduo produzindo diferenciados padrões de comportamento, quando se trata de motivação, e complementa que as necessidades, valores sociais e capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o tempo, isto quer dizer que, estes comportamentos variam com situações ou amadurecimento do indivíduo. Assim sendo, o comportamento não é espontâneo, com ele vêm metas a serem atingidas.
Sendo a motivação, aspecto que abrange todo o ambiente de trabalho dentro das organizações, deve-se ter bem claro que a fonte de sinergia motivacional vem do interior das pessoas e não de fatores encontrados no ambiente que as cerca. É a motivação que leva o indivíduo a mobilizar toda sua energia em busca de satisfação, seja ela profissional, social ou biológica.
Como o mundo está vivendo um momento de mudanças, as empresas vivem um momento de desafio que é o de conseguir adaptar-se à mudança, isto é, ser capaz de ir em busca de definições para encontrar maneiras de enfrentar as condições adversas do momento. Mais do que nunca, as pessoas se vêem compelidas a ter que comprovar seu valor pessoal diante de um mercado de trabalho, e foi exatamente no contexto organizacional que surgiram as mais arraigadas convicções sobre o que motiva o indivíduo.
Dessa forma, passa-se a abordar de modo sintético, a partir da hierarquia das necessidades de Maslow o enfoque dado às “Teorias da Motivação”, as quais buscam entender o que leva o indivíduo à satisfação.
CAPÍTULO II
2 DESENVOLVIMENTO ESTRUTURAL DE RECURSOS HUMANOS
2.1 Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa e deve ser delineada de acordo com os objetivos e as estratégias estabelecidas.
Para a adequada organização de uma empresa, deve-se considerar a estrutura organizacional e as rotinas e os procedimentos administrativos. Além da organização da empresa, o executivo tem como funções básicas, o planejamento, a direção e o controle da empresa.
Segundo OLIVEIRA (2002, p. 85), “quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia a empresa alguns aspectos: identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos; organização das funções e responsabilidades; informações, recursos e feedback aos empregados; medidas de desempenho compatíveis com os objetivos e condições motivadoras.”
2.1.1 Estrutura Formal
De acordo com OLIVEIRA ( 2002, p. 86 ), estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizações empresariais, “é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos pelo organograma.”
Seus aspectos básicos são apresentados por VASCONCELLOS (1972, p.145), da seguinte maneira:
• Componentes da estrutura organizacional: sistema de responsabilidade (resultado da alocação de atividades), constituído por: departamentalização, linha e assessoria e especialização do trabalho; o sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), constituído por: amplitude administrativa ou de controle, níveis hierárquicos, delegação e centralização ou descentralização e o sistema de comunicações (resultado da interação das unidades organizacionais), constituído por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar.
• Condicionantes da estrutura organizacional: objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa; ambiente da empresa; evolução tecnológica e tecnologia aplicada na empresa e recursos humanos, considerando suas habilidades, capacitações e níveis de motivação e de comprometimento para com os resultados da empresa.
• Níveis de influência da estrutura organizacional: nível estratégico, tático e operacional.
• Níveis de abrangências da estrutura organizacional: nível da empresa; nível da unidade estratégica de negócio e nível da corporação.
2.1.2 Estrutura Informal
De acordo com OLIVEIRA ( 2002, p. 86 ), “estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não aparecem no organograma.”
Enquanto a estrutura formal dá ênfase a posição em termos de autoridade e responsabilidades a abordagem na estrutura informal está nas pessoas e em suas relações.
Segundo OLIVEIRA ( 2002, p. 88 ), “analisando as principais vantagens da estrutura informal, podem-se relacionar as seguintes: proporciona maior rapidez no processo decisório; reduz distorções existentes na estrutura formal; complementa a estrutura formal; reduz a carga de comunicação dos chefes e motiva e integra as pessoas da empresa.
As principais desvantagens da estrutura informal são: provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias; dificuldade de controle e possibilidade de atritos entre as pessoas.”
2.1.3 Tipos de Estrutura Organizacional
2.1.3.1 Estrutura Linear
Demonstra claramente a unidade de comanda e o principio de escalonamento hierárquico. Tem as seguintes características: a chefia é fonte exclusiva de autoridade; as ordens seguem pela via hierárquica; cada empregado recebe ordens de um só chefe imediato.
Dentro da teoria tradicional da administração, apresenta as seguintes vantagens: aplicação simples; fácil transmissão de ordens e recebimento de informações; definição clara dos deveres e responsabilidades; decisões rápidas; fácil manutenção da disciplina e baixo custo de administração.
Mas também apresenta desvantagens, tais como: não favorecer a especialização; organização rígida; sobrecarregar a direção; exigir chefes excepcionais; não favorecer o espírito de equipe, de cooperação e excessiva centralização dificulta a substituição do chefe.
Nas organizações burocráticas e com alto grau de formalismo, a estrutura linear é de larga aplicação.
2.1.3.2 Estrutura Funcional
É fundamentada na técnica da supervisão funcional, tem larga aplicação na base da organização, em que prevalece a especialização.
Na estrutura existem quatro supervisores de planejamento e quatro de execução, atuando simultaneamente na supervisão dos operários encarregados da execução das tarefas, onde cada supervisor é um especialista em sua área.
O tipo de estrutura funcional deriva do sistema de maximizar a eficiência numa fabrica, tendo como característica: separar funções de preparação das de execução; um mesmo trabalhador recebe ordens de mais de um encarregado.
A estrutura funcional tem as seguintes características: valorização da especialização; multiplicidade de contatos entre supervisores e executores: cada empregado recebe ordens simultaneamente de mais de um supervisor e aplicação da divisão do trabalho às tarefas de execução e as de supervisão.
Apresenta como vantagens: promoção da especialização e o aperfeiçoamento; possibilidade de melhores salários e maior rendimento; maior facilidade de adaptação das capacidades e aptidões à função; promoção da cooperação e o trabalho em equipe; é mais econômica a médio e longo prazos; torna a organização de produção mais flexível.
Apresenta também as seguintes desvantagens: difícil aplicação, requerendo maior habilidade gerencial; requer maior e mais difícil coordenação; difícil manutenção da disciplina; divisão de controle; dificuldade na formação de chefes administrativos; elevado custo.
A estrutura funcional tem larga aplicação em trabalhos de natureza industrial, especialmente operários de linha de produção ou montagem em grande volume.
2.1.3.3 Estrutura Staff and Line
A estrutura staff-and-line, segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-se desta pela existência de órgãos de staff junto aos gerentes de linha. Esses órgãos de staff têm a função de assessoramento e de aconselhamento ao executivo ao qual estão ligados. Com esse recurso, não mais necessitará a organização recrutar chefes excepcionais, cada vem mais raros nas complexas sociedades atuais, de grandes e complexas organizações, sempre em mudanças.
São características da estrutura staff-and-line: os dirigentes podem dispor, em todos os níveis, segundo as necessidades da organização, de um órgão de estudos, pesquisas, informações, sugestões etc., denominando staff com a finalidade de lhes prestarem assessoramento; o staff exerce somente autoridade de idéias, exceto quanto ao pessoal de sua estrutura interna, que é integral; conquanto hajam duas fontes de autoridade, apenas uma se projeta diretamente sobre cada empregado, que é a dos chefes de unidades de linha; cada empregado recebe ordens de um único chefe imediato; o staff pode ser unipessoal, multipessoal, com estrutura em linha ou colegiado.
Apresenta as seguintes vantagens: facilitar a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica; possibilitar melhor controle da quantidade e da qualidade; tornar a organização facilmente adaptável a suas necessidades; favorecer a execução do trabalho das unidades de linha; utilizar em maior grau a divisão do trabalho; promover maior eficiência.
Como desvantagem apresenta: requerer hábil coordenação das orientações emanadas do staff; as sugestões, às vezes, confundem-se com as ordens ou entram em conflito com estas; o staff tende a usurpar a autoridade dos chefes de linha; os órgãos de execução reagem contra as sugestões do staff.
A estrutura de staff-and-line é muito utilizada em organizações de porte médio e em trabalhos técnicos ou técnico-científicos. Também é de grande aplicação nos níveis intermediários das organizações de grande complexidade.
2.1.4 Elaboração da Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional é bastante dinâmica, principalmente quando são considerados seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema de funcionamento. Deve ser delineada, considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
As mudanças na estrutura organizacional é um dos meios mais eficazes de melhorar o desempenho do sistema.
2.1.5 Componentes da Estrutura Organizacional
2.1.5.1 Sistema de Responsabilidade
Segundo JUCIUS e SCHELENDER ( 1968, p. 232 ), “responsabilidade refere-se a obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem.”
Sendo assim, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas a pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade. A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar conta determina a quantidade de autoridade delegada, considerando que a responsabilidade não se delega.
Os aspectos básicos do sistema de responsabilidade são a departamentalização; linha e assessoria e atribuições das unidades organizacionais.
2.1.5.2 Sistema de Autoridade
A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierárquico imediato.
A autoridade informal é desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por deferência a sua posição ou status. Na realidades, a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinação do quanto ela terá de aceitação por parte dos vários subordinados nos diferentes níveis hierárquicos.
O chefe que é leal a seus subordinados tem maiores possibilidades de estabelecer uma autoridade informal eficaz e, conseqüentemente, maior possibilidade de influenciar seus subordinados.
Autoridade estatutária é o direito de comandar e o poder de ser fazer obedecer, sendo que a autoridade pessoal se impõe pela inteligência, pelo saber, pelo valor moral, pelo dom de comando, pela experiência. Assim, para termos um bom chefe , é preciso que ele alie à autoridade estatutária a autoridade pessoal.
Pode-se considerar dois tipos de exercícios de autoridade: o exercício singular de autoridade é aquele em que o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar são exercidos por um só indivíduo; e o exercício múltiplo de autoridade ocorre quando o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar são exercidos por um grupo. Nessa hipótese, o poder pertence ao grupo, mas a função é dividida entre seus membros.
As teorias básicas sobre a origem da autoridade são:
Teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituições (sociais, políticas, econômicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituições são mudadas à medida que os costumes, tradições e leis do povo mudam;
Teoria da aceitação da autoridade: a origem da autoridade é a aceitação das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funções do subordinado. É uma teoria discutível, porque na prática o subordinado, pressionado pelo grupo, acabará obedecendo à ordem;
Teoria da competência: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competência técnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acabe transformando os outros em subordinados, apesar de não possuir a autoridade devida.
Deve-se considerar também o tipo de autoridade hierárquica, que segue as linhas de comando estabelecidas pela empresa. E a autoridade funcional que corresponde a autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais.
A autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa para evitar possíveis problemas de duplicidade de comando. O ideal é a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de políticas administrativas.
Os aspectos básicos do sistema de autoridade são: delegação; centralização e descentralização; níveis hierárquicos e amplitude de controle.
2.1.5.3 Sistema de Comunicação
Deve-se verificar até que ponto a forma estrutural atende às necessidades de comunicação da empresa.
O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
No sistema de comunicações, deve ser considerado:
- O que deve ser comunicado;
- Como deve ser comunicado;
- Quando deve ser comunicado;
- De quem deve vir a informação;
- Para quem deve ir a informação;
- Por quê deve ser comunicado; e
- Quanto deve ser comunicado.
A capacidade para exercer influencia em uma empresa depende, em parte, da eficácia de seus processos de comunicação. Por conseguinte, não é surpreendente a constatação de que a influência tem uma relação com o desempenho, comparável à da comunicação.
Como numa empresa se lida com pessoas, devem-se considerar os aspectos de dramaturgia que levam à situação em que as discrepâncias entre aquilo que se deve esperar das funções e as necessidades técnicas relacionadas com a conquista dos objetivos e metas são geralmente escondidas ou, pelo menos, dissimuladas com estratagemas, artifícios e conduta fingida, que são tão comuns em todas as nossas organizações burocráticas.
O fato de aqueles indivíduos que são, tradicionalmente, encarregados de tomar todas as decisões já não possuírem a bagagem de conhecimentos necessários para torna-las cria uma boa auréola de aparência fictícia nas atividades das empresas.
E isso leva a uma situação em que a realidade é escondida por meio de conversa fiada, que pode provocar a transmissão de informações entre pessoas que não estão à altura de suas funções. Num caso desse, o ruído nas comunicação, deve-se considerar a interferência denominada ruído, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor.
Portanto, nesse momento deve-se verificar até que ponto a forma da estrutura organizacional atende às necessidades de comunicação na empresa.
2.1.5.4 Sistema de Decisão
Deve ser efetuada uma análise das decisões para se estabelecer qual a estrutura organizacional ideal e, para tanto, devem-se considerar os seguintes aspectos:
• que decisões são necessárias para ser o desempenho indispensável à realização dos objetivos;
• de que nível da empresa devem ser tomadas;
• que atividades elas acarretam ou afetam;
• que executivos devem participar dessas decisões, pelo menos até aqueles que devem ser consultados previamente; e
• que executivos devem ser informados, depois de tomadas as decisões.
Também deve se analisar os aspectos dos pontos mais baixos em que deve e pode ser tomada a decisão. Considerando duas regras:
• a decisão deve ser tomada sempre no nível mais baixo possível e o mais perto possível da cena de ação; e
• a decisão deve ocorrer sempre em nível que assegure a consideração plena de todos os objetivos e atividades afetados.
2.1.6 Níveis de Influência da Estrutura Organizacional
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional, há três níveis de influência: nível estratégico, nível tático e nível operacional.
O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vista em obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente. Considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente. Um exemplo de influência de nível estratégico pode ser a necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto a seu mercado.
O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado, e não a empresa inteira. Considera determinado conjunto de aspectos homogêneos da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influência do nível tático pode ser a divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica), para ter melhor administração dos recursos da empresa.
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente por meio de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. Cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa. O nível operacional considera uma parte bem especifica da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influência do nível operacional pode ser a alteração da estrutura organizacional da área de sistemas com a criação de uma unidade organizacional responsável pelas atividades de organização e métodos.
2.1.7 Departamentalização
A departamentalização pode ser considerada, entre todos os componentes e subcomponentes de estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos funcionários de empresa.
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.
2.1.8 Tipos de Departamentalização
Existem algumas formas de a empresa departamentalizar suas atividades. As básicas são:
Departamentalização por quantidade: para uma empresa trabalhar com esse tipo de departamentalização, deve agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que, a partir dessa situação, têm obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior. Sua utilidade tem diminuído, principalmente devido aos seguintes aspectos: o desenvolvimento dos recursos humanos; os trabalhos de equipes especializadas são mais eficientes que os baseados em número de pessoas; e não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E, mesmo para os níveis mais baixos da hierarquia empresarial, sua validade restringe-se a determinados setores do processo produtivo. Uma variante da departamentalização por quantidade é a por turno, em que um conjunto de atividades similares são alocadas em diferentes unidades organizacionais, tendo em vista o turno em que essas atividades similares são realizadas.
Departamentalização funcional: nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa, podendo ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas. Desde que a empresa esteja numa situação de padrão de desempenho adequado, a departamentalização funcional é um tipo bastante racional e interessante para ela. Entretanto, podem surgir atritos provenientes de formação de igrejinhas, impérios ou feudos, problemas de comunicação e de entendimento, excesso de burocracia na execução das atividades. Para resolver esses problemas, a alta administração deve fazer uso de instrumentos adequados, e não dos que estiverem mais à mão.
Algumas das vantagens da departamentalização funcional são: maior estabilidade, sendo que essa situação está relacionada em termos relativos e outros tipos de departamentalização, tais como de projetos, matricial; maior segurança, baseada tanto na execução das tarefas, como no relacionamento de colegas, pois cada funcionário tem maior facilidade de saber sobre sua área de atuação; especialização do trabalho, sendo que esse aspecto é vantagem quando se consideram a estabilidade e as definições claras e precisas das tarefas, talvez essa vantagem veja uma das mais importantes para as empresas; maior concentração e uso de recursos especializados, pois estes estão alocados em unidades organizacionais específicas; influências positivas sobre a satisfação dos técnicos, pela proximidade com elementos de mesma especialidade, pela estabilidade da equipe e por ter um chefe da mesma área técnica; permite economia pela utilização máxima de máquinas e produção em massa; orienta pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de maneira eficaz; indicada para circunstancias estáveis e de pouca mudança que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras; e aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços, que permaneçam inalterados por longo tempo.
Algumas desvantagens da departamentalização funcional são: insegurança das pessoas, aspecto este relacionado à situação da empresa com grande crescimento e conseqüente aumento de complexidade, provocando a transformação do que antes era uma vantagem em uma grande desvantagem; especialização do trabalho, sendo que esse aspecto aparece como desvantagem quando cada chefe funcional estabelece que sua função é a mais importante da empresa; a responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula, já que cada executivo fiscaliza apenas função estreita; a comunicação é geralmente deficiente, isso porque as decisões são, normalmente, centralizadas nos níveis mais elevados da empresa. Essa situação, desde que não seja muito bem estruturada, definida e estabelecida, pode provocar vários problemas para a empresa; baixa adaptabilidade, relacionada ao possível estabelecimento de feudos de especialização dentro da empresa; visão parcial da empresa, pois de maneira genérica, apenas os elementos lotados nos níveis mais elevados de empresa têm uma visão de conjunto. Esse aspecto pode provocar problemas de compreensão e de operacionalização das decisões superiores; resistência ao ambiente pró-inovação, pois esse critério de departamentalização tem alta estabilidade e baixa adaptabilidade. Portanto, algumas idéias novas podem ser destruídas no início, em vez de serem discutidas e analisadas; e pior cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de departamentalização não cria condições para uma perfeita interligação das várias atividades da empresa.
A departamentalização funcional pode ser utilizada em empresas e ou áreas da empresa cujas atividades sejam bastante repetitivas e altamente especializadas.
Departamentalização territorial ou por localização geográfica: é usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador. Seu uso prende-se aos seguintes aspectos: obter as vantagens econômicas de determinadas operações locais; possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no território considerado; possibilidade de uma ação mais imediata em determinada região; e maior facilidade de conhecer os fatores e os problemas locais por ocasião da decisão.
As desvantagens básicas prendem-se a: duplicação de instalações e de pessoal, se não houver um planejamento muito efetivo; pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto nos aspectos de planejamento, execução ou controle da empresa, como nos aspectos de métodos, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais; e a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção, e quase não requer especialização. As outras áreas da empresa tornam-se, geralmente, secundárias.
Departamentalização por produtos ou serviços: o agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa. As principais vantagens desse tipo de departamentalização são: facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produtos ou serviços, pois cada um desses grupos funciona como uma unidade de resultados; propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de produtos ou serviços; facilita a utilização máxima da capacitação dos recursos, inclusive os humanos, por meio de seu conhecimento especializado; fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, ou linha de produtos, ou serviços. O departamento é orientado para todos os aspectos de seu produto ou serviço, como comercialização, desenvolvimento etc.; propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto ou serviço, e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto ou serviço; permite maior flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional; o enforque da empresa é, predominante, sobre os produtos e serviços, e não sobre sua estrutura organizacional interna. Portanto, esse tipo de departamentalização apresenta maior versatilidade e flexibilidade; e propicia condições favoráveis para a inovação e a criatividade, já que estas requerem cooperação e comunicação de vários grupos contribuintes para o produto ou serviço. As principais desvantagens da departamentalização por produtos ou serviços são: pode ser de coordenação mais difícil, quando do estabelecimento das políticas gerais da empresa; pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicatas de atividades nos vários grupos de produtos ou serviços; pode criar uma situação em que os gerentes de produtos ou serviços tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa; e pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando em situação de instabilidade externa, pois os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou retardamento em sua carreira profissional.
Departamentalização por clientes: nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa. As principais vantagens desse tipo de departamentalização são: propiciar para a empresa situação favorável para tirar proveito das condições de grupos de clientes bem definidos; e assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos de classes de clientes.
As principais desvantagens são: podem existir dificuldades de coordenação entre esse tipo de departamentalização e outros tipos, devido aos gerentes dos departamentos por clientes exigirem, em boa parte das vezes, um tratamento especial; e provoca a utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos, em termos de grupos de clientes.
Departamentalização por processo: nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Portanto, considera a maneira pela qual são executados os trabalhos ou processos para consecução de uma meta ou objetivo específico. É, basicamente, empregado nos estabelecimentos industriais, de modo especial nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa. As principais vantagens da departamentalização por processo são: maior especialização de recursos alocados; e possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. As empresas que utilizam esse tipo de departamentalização procuram agrupar em unidades organizacionais os recursos necessários a cada etapa de um processo produtivo, resultando em melhor coordenação e avaliação de cada uma de suas partes, bem como do processo total. As principais desvantagens são: possibilidade de perda da visão global do andamento do processo; e flexibilidade restrita para ajustes no processo.
Atualmente, a reengenharia de processos está consolidando esse tipo de departamentalização em âmbito global da empresa, e não apenas nos processos industriais dos níveis hierárquicos mais baixos da empresa.
Departamentalização por projetos: no arranjo de departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que, temporariamente, havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos ou outros projetos. As principais vantagens desse tipo de departamentalização são: permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto; possibilita que os funcionários envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto; tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas idéias e técnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos; possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto; e permite melhor cumprimento de prazos e orçamentos. As principais desvantagens são: se o coordenador do projeto não estiver cuidando, adequadamente, da parte administrativa, ou dando excessiva atenção à parte técnica, pode gerar uma situação de recursos ociosos ou mal empregados, prejudicando a empresa do ponto de vista econômico; geralmente, não apresenta um sistema adequado de comunicação e de tomada de decisão, principalmente porque cada grupo procura dedicar-se a seu próprio projeto, esquecendo que é parte integrante da empresa; e o tamanho do grupo tem-se apresentado, na maior parte das vezes, como um problema, pois sua eficácia e eficiência estão, diretamente, relacionadas com seu tamanho, isto é, quanto maior for o grupo, menor é a probabilidade de sucesso do mesmo. Se um grupo se tornar muito numeroso, seu poder de maleabilidade, manobra, flexibilidade e seu sentido de responsabilidade coletivo tendem a ser diminuídos; por outro lado, suas limitações em termos de comunicação, preocupação com problemas internos e relacionamento humano podem ficar evidenciadas.
Departamentalização matricial: nesse caso, há sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa sobreposição refere-se à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. A departamentalização matricial, tendo em vista sua característica de responsabilidade compartilhada, exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas. Dessa forma, é importante o estudo de liderança dos elementos de alta administração, que têm grande influência em relação ao conflito inevitável desse tipo de departamentalização, que pode ser minimizado se administrado com eficiência. Do ponto de vista evolutivo , a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo várias áreas do conhecimento científico e com prazos determinados para sua realização. As principais razões que levaram a departmentalização funcional a fracassar nesses tipos de circunstâncias foram: baixo grau de integração entre as áreas cada vez mais especializadas; falta de um coordenador geral para o projeto com visão ampla para integrar as várias especializações e relaciona-las com as necessidades dos clientes; e falta de motivação dos especialistas responsáveis por partes de uma atividade maior, sem entendimento satisfatório de como elas estão relacionadas com o esforço total. As principais vantagens de estrutura matricial são: possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho; coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente; maior desenvolvimento da capacitação profissional; maior especialização nas atividades desenvolvidas; uso adequado dos vários recursos; maior cumprimento de prazos e do orçamento; e melhor atendimento aos clientes do projeto. As principais desvantagens são: dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papéis e relações; e conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os chefes de projetos.
Departamentalização mista: é o tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte a sua realidade organizacional.
2.1.9 Organograma
Organograma é a representação gráfica de determinado aspecto da estrutura organizacional.
Geralmente, é utilizado para facilitar a visualização das empresas como um todo.
Para representar a estrutura organizacional, deve ser utilizado o gráfico universal denominado organograma. O organograma é considerado como a representação gráfica e abreviada da estrutura da organização. Existem vários tipos de organogramas, alguns simples, outros sofisticados e até complexos.
Segundo CURY ( 2000, p. 219 ), “em princípio, o organograma tem como finalidade representar: os órgãos componentes da empresa; tanto quanto possível, de forma genérica, as funções desenvolvidas pelos órgãos ; as vinculações e ou relações de interdependência entre os órgãos; os níveis administrativos que compõem a organização e a via hierárquica.
Eventualmente, nos tipos mais sofisticados, o organograma pode ainda representar: o nome do dirigente do órgão; o efetivo de pessoal do órgão; e o tipo de autoridade e ou de ligação hierárquica existente.
Para a construção do organograma, deve-se observar o seguinte: os órgãos devem ser representados por figuras geométricas, de preferência o retângulo; os tamanhos dos retângulos devem ser proporcionais à importância hierárquica do órgão; assim, órgãos de mesma importância hierárquica, seja de que natureza forem, devem ser representados por figuras do mesmo tamanho; quando, no mesmo nível administrativo, ocorrer a existência de órgãos de hierarquia diferente, o de menor hierarquia deve ser posicionado abaixo do de maior hierarquia e ser representado por um retângulo menor; os órgãos de staff ou de estado-maior e ou de serviços de apoio, estes quando não em linha, devem ficar posicionados horizontalmente, pouco abaixo do ponto da via hierárquica que parte do retângulo designativo da autoridade/órgão a que estão vinculados, como assessores e ou prestadores de serviços; finalmente, se necessário os diversos tipos de autoridades devem ser representados por diferentes tipos de linhas de ligação, cuja convenção, quanto a seu significado, deve ser estabelecida pelo responsável pela elaboração do organograma, já que não é matéria padronizada, assim: autoridade/ligação hierárquica; autoridade/ligação funcional; autoridade/ligação de coordenação e autoridade/ligação consultiva staff; por derradeiro, é dispensável a representação, no organograma, da Assembléia Geral ou dos Acionistas, por não integrarem a administração da empresa.
2.1.10 Técnicas Gráficas (Fluxograma)
A técnica da representação gráfica, permite esquematizar e visualizar os sistemas de forma racional, clara e concisa, facilitando seu entendimento geral por todos os envolvidos.
Entre as técnicas de representação gráfica, a mais usada pelo analista de sistemas, organização e métodos é a do fluxograma.
Por meio dos fluxogramas, o analista de sistemas, organização e métodos pode representar os vários fatores e as variáveis que ocorrem no sistema, os circuitos de informações relacionadas ao processo decisório, bem como as unidades organizacionais envolvidas no processo.
Por outro lado, deve-se ter conhecimento de que os métodos administrativos são os meios manuais, mecânicos ou eletrônicos pelos quais as operações administrativas individuais e ou das unidades organizacionais são executadas. Os métodos são relacionados com a maneira pela qual o trabalho é executado; os processos, com o tipo de trabalho feito. O sistema corresponde a um conjunto de processos relacionados.
O fluxograma é de intenso e amplo uso universal.
Ele representa com racionalidade, lógica, clareza e síntese rotinas ou procedimentos em que estejam envolvidos documentos, informações recebidas, processadas e emitidas, bem como seus responsáveis e ou unidade organizacionais.
O fluxograma, por meio de símbolo convencionais, representa de forma dinâmica o fluxo ou a seqüência de trabalho.
O fluxograma mostra como se faz o trabalho e penetra em problemas cuja solução interessa, diretamente, ao exercício de uma administração racional. Mostrando a circulação de papeis e formulários entre as diversas unidades organizacionais da empresa ou entre pessoas, ele é usado para a pesquisa de falhas na distribuição de cargos e funções nas relações funcionais, na delegação de autoridade, na atribuição de responsabilidade e em outros aspectos do funcionamento do processo administrativo.
O fluxograma, ou flow-chart, é conhecido com os nomes de carta de fluxo de processo, gráfico de seqüência , gráfico de processamento etc.
O fluxograma objetiva, entre outros, os seguintes aspectos principais: padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos; maior rapidez na descrição dos métodos administrativos; facilitar a leitura e o entendimento; facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes; maior flexibilidade; e melhor grau de análise.
O fluxograma objetiva evidenciar a seqüência de um trabalho, permitindo a visualização dos movimentos ilógicos e a dispersão de recursos materiais e humanos. Constitui o fundamento básico de todo trabalho racionalizado, pois não basta fazer sua divisão, sendo necessário bem dispô-lo no tempo e no espaço.
É o meio pelo qual o analista de sistemas, organização e métodos conseguem articulares as diversas etapas de uma rotina depois da imprescindível divisão e distribuição das tarefas.
Por meio de uma completa, ordenada, detalhada e fidedigna disposição de fatores pertinentes ao funcionamento de uma empresa, os fluxogramas auxiliam a descobrir os pontos que, representando falhas de naturezas diversas, podem responder pelas deficiências constatadas na execução dos trabalhos. Um fluxograma pronto abrange grande número de operações, em um em espaço relativamente pequeno.
No estudo da organização empresarial, muito se fala da necessidade de simplificar o trabalho; a grande maioria dos autores, todavia, esquece de apontar os instrumentos capazes de obter a tão desejada eliminação do supérfluo. Pode-se afirmar que a grande maioria fala da necessidade de aumentar a produtividade e diminuir os custos; os mais esclarecidos complementam dizendo que é necessário eliminar os movimentos inúteis, combinar as tarefas afins, visando encurtar os percursos, mas ainda não dizem como alcançar o esperado resultado.
Os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas são feitas, e não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que as façam; não a maneira segundo a qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o manual de normas e procedimentos manda que elas sejam feiras. Eles são, portando, uma fotografia exata de uma situação real em foco.
2.1.11 Arranjo Físico
Principalmente pela evolução tecnológica aplicada nas empresas, o estudo de arranjo físico ou layout tem assimilado importância maior.
O arranjo físico adequado proporciona para a empresa maior economia e produtividade, com base na boa disposição dos instrumentos de trabalho e por meio da utilização otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no sistema.
O arranjo físico apresenta um dinamismo relacionado à evolução dos sistemas, bem como ao aprimoramento técnico-profissional dos funcionários dos funcionários alocados no sistema considerado. Portanto, representa um assunto para o qual o analista de sistemas, organização e métodos devem proporcionar forte atenção. Um aspecto a ser evidenciado é o que o arranjo físico, também, pode afetar o comportamento das pessoas, pela alteração nos métodos e no processo de trabalho.
Quando se esta desenvolvendo o estudo de arranjo físico, deve se ter como objetivos: proporcionar um fluxo de comunicações entre as unidades organizacionais de maneira eficiente e eficaz; proporcionar melhor utilização da área disponível da empresa; tornar o fluxo de trabalho eficiente; proporcionar facilidade de coordenação; proporcionar redução da fadiga do empregado no desempenho da tarefa, incluindo o isolamento contra ruídos; proporcionar situação favorável a clientes e visitantes; ter flexibilidade ampla, tendo em vista as variações necessárias com o desenvolvimento dos sistemas relacionados; ter flexibilidade em caso de modificações nas tecnologias dos processos; e ter um clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade.
Portanto, a empresa pode decidir estudar seu arranjo físico atual se estiverem ocorrendo alguns dos aspectos, entre outros: demora excessiva no desenvolvimento dos trabalhos; excessivo acúmulo e concentração de pessoas e formulários; projeção espacial inadequada dos locais de trabalho, gerando descontentamento e baixa produtividade; e problemática na locomoção das pessoas em suas atividades profissionais na empresa.
2.1.12 Organização
De acordo com CHIAVENATO ( 2000, p. 25 ), “a ARH funciona em um contexto de organizações e de pessoas. Administrar pessoas significa lidar com pessoas que participam de organizações. Mais do que isto, significa administrar os demais recursos com as pessoas. Assim, organizações e pessoas constituem a base fundamental em que funciona a ARH.”
A vida das pessoas constitui uma infinidade de interações com outras pessoas e com organizações. O ser humano é eminentemente social e interativo. Não vive isoladamente, mas em constante convívio e relacionamento com seus semelhantes. Devido a suas limitações individuais, os seres humanos são obrigados a cooperarem uns com os outros, formando organizações para alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria alcançar. A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização somente existe quando há pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a contribuir com ação conjunta, a fim de alcançarem um objetivo comum.
A disposição de contribuir com ação significa, sobretudo, disposição para sacrificar o controle da própria conduta em beneficio da coordenação. Essa disposição de participar e de contribuir para a organização varia e flutua de indivíduo para indivíduo e mesmo no próprio indivíduo, com o passar do tempo. Isto significa que o sistema total de contribuições é instável, pois as contribuições de cada participante na organização variam enormemente em função, não somente das diferenças individuais existentes entre os participantes, mas também do sistema de recompensas aplicado pela organização, para incrementar as contribuições.
As organizações permitem satisfazer diferentes tipos de necessidade dos indivíduos: emocionais, espirituais, intelectuais, econômicos etc. No fundo, as organizações existem para cumprir objetivos que os indivíduos isoladamente não podem alcançar em face das suas limitações individuais. Assim, as organizações são formadas por pessoas para sobreporem suas limitações individuais. Com as organizações, a limitação final para alcançar muitos objetivos humanos não é mais a capacidade intelectual ou de força, mas a habilidade de trabalhar eficazmente com outros.
A uma enorme variedade de organizações: empresas industriais, empresas comerciais, organizações militares, publicas etc. Podem estar voltadas tanto para a produção de bens ou produtos como para a produção ou prestação de serviços. Assim, existem organizações industriais, econômicas, comerciais, religiosas, militares, educacionais, sociais, políticas etc.
Todas elas passam a exercer um impacto sobre a vida dos indivíduos. Fazem parte do ambiente onde o homem trabalha, recreia, estuda, compra suas coisas, satisfaz suas necessidades etc. A influência das organizações sobre a vida dos indivíduos é fundamental: a maneira pela qual as pessoas vivem, se alimentam, se vestem, seus sistemas de valores, suas expectativas e convicções são profundamente influenciados pelas organizações. E vice-versa: as organizações são influenciadas pelas maneiras de pensar e sentir dos seus participantes.
A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. As organizações são sistemas extremamente complexos. Elas se revelam compostas de atividades humanas em diversos níveis de análise. Personalidades, pequenos grupos, intergrupos, normas, valores, atitudes, tudo isso existe sob um padrão complexo e multidimensional. Contudo, essa complexidade constitui a base de compreensão dos fenômenos organizacionais e, por outro, torna difícil a vida do administrador.
2.1.13 Recursos Organizacionais
A organização constitui um ponto de convergência de inúmeros fatores de produção, isto é, de recursos produtivos, que devem ser aplicados com eficiência e eficácia.
Tradicionalmente, os fatores de produção têm sido apontados em todo processo produtivo como sendo: natureza, capital e trabalho. A natureza fornece os materiais e as matérias-primas que deverão ser processados e transformados em produtos ou em serviços prestados. O capital proporciona os meios de pagamento para a aquisição ou obtenção dos materiais e matérias-primas necessários para a remuneração da mão-de-obra empregada. O trabalho representa a intervenção humana ou física realizada sobre os materiais e matérias-primas para a sua conversão em produtos acabados ou serviços prestados.
Obviamente, esta colocação peca pelo exagerado simplismo e pela superficialidade, pois o processo produtivo é muito mais complexo e envolve um número muito grande de variáveis intervenientes. Além do mais, essa colocação focaliza o processo produtivo do ponto de vista de um mero sistema fechado, quando, na realidade, o mesmo apresenta marcantes características de um sistema fechado, quando, na realidade, o mesmo apresenta marcantes características de um sistema aberto, em face do intenso intercâmbio com o ambiente.
A organização é um empreendimento social através do qual se reúnem recursos variados para atingir determinados objetivos. Sem recursos não há como atingir os objetivos. Os recursos são meios que as organizações possuem para realizar suas tarefas e atingir seus objetivos: são bens ou serviços consumidos na realização das atividades organizacionais. Podem ser imaginados como os insumos necessários para produzir o produto final ou o serviço prestado pela organização. Geralmente, quando se fala em recursos, surge a imagem simplista de dinheiro, equipamento, materiais, pessoal. Porém, os recursos organizacionais são extremamente diversificados e complexos.
De um modo genérico, os recursos organizacionais podem ser classificados em cinco grupos: recursos físicos ou materiais; recursos financeiros; recursos humanos; recursos mercadológicos; recursos administrativos.
Em toda a organização ocorre o fenômeno da divisão do trabalho e de especialização que provoca a diferenciação. Graças a ela, cada conjunto de recursos similares é administrado dentro de um esquema de divisão de trabalho e de especialização de atividades, ao qual já demos o nome de diferenciação. A cada área de recursos corresponde uma especialidade da administração. Por esta razão a administração requer várias especializações: cada um dos recursos exige uma especialização.
Os recursos organizacionais – sejam materiais, financeiros, humanos ou mercadológicos – requerem complexos processos de administração. Todos precisam ser captados do ambiente, aplicados internamente dentro do sistema, mantidos, desenvolvidos e controlados, para que o sistema seja eficiente e eficaz. Focalizando os recursos humanos, pode-se dizer que não há organização sem pessoas. Porém, as organizações não existem simplesmente para ter pessoas, ter pessoas não constitui um objetivo das organizações. As pessoas são meios, recursos para a organização alcançar seus objetivos. Aliás, as pessoas não são os únicos recursos. Porém são os únicos recursos vivos capazes de processar os outros recursos inermes e inertes. Além do mais, constituem os recursos mais complexos de que uma organização dispõe: os recursos humanos. Assim, todos os demais recursos exigem a presença de recursos humanos para seu processamento. Isto significa que os executivos de Administração de Produção, Administração Financeira, Administração Mercadológica e mesmo de Administração de Recursos Humanos necessitam de pessoas para poder processar seus recursos básicos.
Dentro desse conceito, administrar pessoas é uma tarefa comum a todas as áreas e níveis da organização. A administração de recursos humanos não é uma tarefa exclusiva do profissional de ARH, mas uma responsabilidade existente em todas as áreas e níveis da organização. Cada diretor, cada gerente, cada chefe administra pessoas que lhes são subordinadas direta e indiretamente, além das suas responsabilidades específicas.
2.2 RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Pessoas e organizações convivem em um interminável processo dialético. As pessoas e as organizações estão engajadas em um contínuo e interativo processo de atrair uns aos outros.
Da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam as organizações, informando-se e formando opiniões a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não.
De acordo com CHIAVENATO ( 2000, p. 197 ), “recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. Aliás, a função do recrutamento é a de suprir a seleção de matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento.”
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas necessárias à consecução dos seus objetivos.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqüência de três fases: o que a organização precisa em termos de pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer, e quais as técnicas de recrutamento a aplicar.
Daí, as três etapas: pesquisa interna das necessidades, pesquisa externa do mercado e definição das técnicas de recrutamento a utilizar. O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.
Segundo PONTES ( 2001, p. 83 ), “são duas as fontes de recrutamentos: a interna e a externa. Por meio da interna, os candidatos são recrutados na própria empresa e mediante a externa, os candidatos são recrutados no mercado de trabalho.”
2.2.1 Recrutamento Interno
Segundo PONTES ( 2001, p. 97 ), “recrutamento interno é o preenchimento das vagas por meio da promoção ou transferência de funcionários da organização. É a valorização dos recursos humanos internos.”
Uma das vantagens do recrutamento interno, é que com a política de valorização dos profissionais internamente, há elevação do moral interno. É o reconhecimento que a companhia faz aos funcionários que estão aprimorando seus conhecimentos, aumentando suas capacitações e tem desempenhado bem suas tarefas atuais, estimulando os demais profissionais na busca da excelência.
A estimativa de que o profissional escolhido venha a desempenhar bem seu novo cargo estará praticamente garantida, quando são feitas sistematicamente avaliações de potencial e planejamento de pessoal, já que as pessoas são preparadas previamente para os cargos da carreira.
De acordo com PONTES ( 2001, p. 99 ), “as principais vantagens do recrutamento interno são: valorização dos funcionários; desempenho e potencial conhecidos; funcionários adaptados à cultura organizacional; tempo de ambientação menor; processo mais rápido e econômico e valorização do autodesenvolvimento.”
Os argumentos contrários ao recrutamento interno são os de que não há renovação das idéias na empresa. A renovação de idéias pode ser conseguida pela participação dos funcionários em seminários externos ou pela contratação de consultorias externas em determinadas áreas da empresa, para a elaboração de projetos novos, para os quais a companhia não dispõem de know-how.
De acordo com PONTES ( 2001, p. 100 ), “como a área de Recursos Humanos é um sistema, os instrumentos necessários a uma atividade são basicamente os mesmos. Nesse caso específico do recrutamento interno, esses instrumentos são: planejamento de pessoal; análise de cargos; política salarial; avaliação de desempenho; avaliação de potencial; plano de carreira e treinamento.”
Pelo planejamento de pessoal haverá a preparação dos candidatos previamente aos cargos futuros. A análise de cargos permite que as pessoas tenham o conhecimento prévio das exigências do cargo que pretendam ocupar em sua trajetória de carreira e se preparem, aumentando sua capacitação profissional. A política salarial irá permitir justiça na fixação do percentual de aumento a ser concedido ao promovido, já que define um critério único para a promoção com justiça e recompensa os esforços individuais por desempenho e aumento da capacitação. O plano de carreira permite que o empregado vislumbre suas oportunidades de crescimento na empresa. Ele é o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na organização e sem ele fica difícil a consolidação do crescimento profissional. Finalmente o programa de treinamento visa melhorar a capacitação do empregado, tornando-o preparado para ocupar postos mais importantes. Quando tudo isso funciona, o recrutamento interno é coroado de sucesso.
2.2.2 Recrutamento Externo
De acordo com MILKOVICH ( 2000, p. 196 ), “o recrutamento externo atrai um grupo de candidatos os quais alguns serão escolhidos para receber uma proposta de trabalho.” O recrutamento é um processo bilateral, cujas mensagens, servem não apensas para mostrar a qualidade esperada nos candidatos a emprego, mas também como sinalizadores da imagem e da filosofia da empresa para os próprios candidatos, o governo e toda a comunidade.
Segundo PONTES ( 2001, p. 105 ), “o recrutamento externo também tem vantagens, principalmente no tocante à renovação de idéias. É positiva a entrada de novos profissionais para trazer idéias renovadoras à organização.”
Quando uma empresa inicia uma nova área, a contratação poderá ser a melhor opção. No entanto, a opção pelo recrutamento externo pode resultar em prejuízos para o moral e cultura da organização e, por isso, recomenda-se que tal opção, no preenchimento das vagas em níveis mais elevados, não seja constantes. Acredita-se que o ideal é que cerca de 10 a 20% dessas vagas sejam preenchidas por pessoal externo.
Quando a opção for pelo recrutamento externo, podemos utilizar diversas fontes, tais como: Apresentação expontânea; recrutamento por meio de funcionários; intercâmbio com outras companhias; anúncios em classificados em jornais; classificados em revistas; anúncios em outras mídias; recrutamento em escolas; casa aberta; Internet; feira de emprego, etc.
2.3 SELEÇÃO DE PESSOAL
Após o recrutamento, uma boa seleção de pessoal é fundamental a toda e qualquer organização. Selecionar bem o pessoal é uma atividade que traz benefícios aos futuros funcionários e a própria empresa. Seria o processo de administração de recursos humanos por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organização, com base em uma avaliação de suas características pessoais, conhecimentos e habilidades, além de sua motivação.(LOBOS, 1979, p157)
Dentre os candidatos recrutados, deve-se procurar selecionar aqueles cujas aptidões estão de acordo com as especificações do cargo. Esse processo seletivo é de vital importância para as organizações, portanto, deve ser realizado cuidadosamente. É essencial que se especifique os requisitos do cargo a ser preenchido, como também, as qualificações das pessoas.
Dessa forma, o processo de seleção deve ser tomado como um processo realista de comparação entre duas variáveis:
• o requisito do cargo (requisitos que o cargo exige de seu ocupante)
• e o perfil das características dos candidatos que se apresentam.
Para realizar tal comparação são utilizadas técnicas de seleção, entre as quais podem ser citadas:
a) Entrevista de seleção: Constituindo importante elemento de avaliação a entrevista deve ser conduzida com bastante habilidade e tato a fim de produzir bons resultados. Deve também ser usado como instrumento auxiliar de todo o processo de seleção ou como atividade pré-selecionadora.
b) Entrevista dirigida: Neste tipo de entrevista, o entrevistador segue um roteiro de perguntas previamente elaboradas, baseadas numa análise da especificação do cargo.
c) Provas ou testes de conhecimento: Visam avaliar o grau de noções, conhecimentos e habilidades adquiridas através do estudo ou práticas.
Existem ainda outras formas de seleção como testes de personalidade, técnicas de simulação entre outros, porém é importante saber qual metodologia aplicada para cada situação.
A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introdução de recursos humanos na organização. Se o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de incremento da entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa, a seleção é uma atividade obstativa, de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restrita.
Enquanto a tarefa do recrutamento é a de atrair com seletividade, através de várias técnicas de comunicação, os candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser preenchido, a tarefa básica da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenha-lo bem. Assim, o objetivo básico do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima básica: os candidatos. O objetivo básico da seleção é o de escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.
Segundo CHIAVENATO ( 2000, p. 223 ), “a seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
A seleção visa solucionar dois problemas básicos: adequação do homem ao cargo; e eficiência e eficácia do homem no cargo.
Se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender e trabalhar, certamente a seleção de pessoal poderia ser dispensada. Contudo, a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais tanto no plano físico como no plano psicológico levam as pessoas a se comportarem diferentemente com maior ou menor sucesso nas organizações. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de realizá-la após a aprendizagem. A estimativa apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é a tarefa da seleção de pessoal.”
Existem vários conceitos sobre a seleção de pessoal, mas de acordo com PONTES ( 2001, p. 125 ), a seleção de pessoal não é unilateral e não deve levar em conta apenas a qualificação e o potencial; por isso inclina-se a concordar com a definição prestada por Lobos: “o processo de administração de Recursos Humanos, por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles que melhor ocuparem determinado cargo na organização, com base em uma avaliação de suas características pessoais (conhecimentos, habilidades, etc.) e de suas motivações.”
Um instrumento importante de pré-seleção é o currículo, sendo, o documento para identificar profissionais com o perfil desejado para o cargo. É considerado o instrumento inicial para a seleção de pessoal para a maioria dos cargos da empresa, com exceção dos cargos mais simples. Ao analisar um currículo, é importante, ter muito claro o perfil do candidato, porque nas entrelinhas, um currículo pode revelar instabilidade ou estagnação nos empregos anteriores, alto ou baixo grau de atualização profissional, redação boa ou ruim, desorganização, etc.
Outro instrumento coadjuvante do processo de seleção são os testes. Uma vez tomada a decisão de teste na seleção, essa aplicação deve ser a mais humana possível e não ser utilizada como ferramenta única. Existem três tipos de testes: testes de conhecimentos, testes de desempenho e testes psicológicos.
A etapa mais bonita do processo de seleção é a entrevista de seleção, que é o momento de conversar com as pessoas, de conhecê-las e dar a elas a oportunidade de conhecer a empresa.
Para buscar informações de forma objetiva e organizada é bom ter um roteiro para a entrevista, no entanto, não deve-se adotar um roteiro de forma rígida, mas um que possa sair fora dele quando necessário.
Segundo PONTES ( 2001, p. 173 ), “o trabalho do recrutamento e seleção não termina no momento da admissão ou recolocação de um indivíduo na organização. É necessário um processo de adaptação do indivíduo à empresa e ao cargo que denominou-se integração.”
O processo de integração deve ser enfocado, então, por dois ângulos: a adaptação do indivíduo ao trabalho e à empresa.
2.4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos ocupados.
Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual através da educação geral. Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento, a qual dividem em educação e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação é o de preparar a pessoas para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho. Sendo a última abordagem a mais utilizada.
Conforme MILKOVICH ( 2000, p. 338 ), “treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.
O treinamento cobre uma seqüência programada de eventos, que podem ser visualizados como um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que repete. O processo de treinamento é composto por quatro etapas, tais como:
• Levantamento da necessidade de treinamento;
• Programação de treinamento para atender as necessidades;
• Implementação e execução; e
• Avaliação dos resultados.
O levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado em três diferentes níveis de análise:
- No nível da análise da organização total: o sistema organizacional deve estar voltado para que os objetivos do treinamento estejam intimamente ligados às necessidades da organização. O treinamento interage profundamente com a cultura organizacional. À medida que a organização cresce, suas necessidades mudam, e consequentemente, o treinamento deverá atender às novas necessidades.
Assim, as necessidades de treinamento precisam ser periodicamente levantadas, determinadas, pesquisadas, para a partir desse novo momento estabelecerem os programas adequados a satisfaze-las convenientemente.
- No nível da análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento, onde procura verificar se os recursos humanos são suficientes quantitativamente e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da organização. O funcionamento organizacional pressupõe que os empregados possuam as habilidades, conhecimentos e atitudes desejadas pela organização.
- No nível da análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de habilidades, onde consiste em determinar que tipos de comportamentos os empregados devem exibir para desempenhar eficazmente as funções de seus cargos. A análise das operações permite a preparação do treinamento para cada cargo tomado isoladamente, a fim de que o ocupante adquira as habilidades necessárias para o seu desempenho.
A programação do treinamento requer o planejamento que é uma decorrência do diagnóstico das necessidades do treinamento.
No sentido de otimizar a aprendizagem, é necessário que se faça a escolha das técnicas a serem utilizadas no programa de treinamento.
As técnicas de treinamento podem ser classificadas em três etapas:
- Quanto ao uso: podendo ser técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo; orientadas para o processo; técnicas de treinamento mistas.
- Quanto ao tempo: podendo ser treinamento de indução ou de interação à empresa; treinamento depois do ingresso no trabalho.
- Quanto ao local de aplicação: podendo ser treinamento no local de trabalho e ou treinamento fora do local do trabalho.
A terceira etapa do processo de treinamento e a sua execução.
Segundo CHIAVENATO ( 2000, p. 514 ), “a execução do treinamento pressupõe o binômio: instrutor X aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. Assim, os aprendizes podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os instrutores também podem ser auxiliares, chefes ou gerentes ou ainda o encarregado ou gerente de treinamento.
O treinamento pressupõe uma relação de instrução X aprendizagem, onde, aprender é modificar o comportamento em direção ao que foi instruído.
A execução do treinamento depende dos seguintes fatores: adequação do programa de treinamento às necessidades da organização; a qualidade do material de treinamento apresentado; a cooperação dos chefes e dirigentes da empresa; a qualidade e preparo dos instrutores e a qualidade dos aprendizes.
Os programas de treinamento são destinados a manter e a melhorar o desempenho no trabalho atual, enquanto os programas de desenvolvimento buscam desenvolver habilidades para os trabalhos futuros.
A necessidade de treinarem empregados novos ou recém-promovidos fica evidente em qualquer empresa que quer se adequar aos novos rumos da administração moderna.
Nem sempre as necessidades de treinamento são fáceis de ser determinadas, e quando podem ser determinadas, as pessoas envolvidas podem se ressentir por estarem sendo solicitadas a mudar o modo habitual de fazerem seu trabalho.
Os gerentes podem usar quatro procedimentos para determinar as necessidades de treinamento dos indivíduos em sua organização ou mesmo em algum departamento; de acordo com STONER e FREEMAN (1985,p. 286) são estes os passos a serem seguidos:
a) Avaliação de desempenho seja, o trabalho de cada empregado é comparado aos padrões de desempenho ou aos objetivos estabelecidos para este trabalho;
b) Análise de requisitos do trabalho. As habilidades ou os conhecimentos especificados na descrição apropriada dos trabalhos são examinados, e aqueles empregados que não têm as habilidades ou os conhecimentos necessários tornam-se candidatos a um programa de treinamento..
c) Análise organizacional. A eficácia da organização e o seu sucesso em alcançar os seus objetivos são analisados para determinar onde existem diferenças. Por exemplo, os membros de um departamento com alta taxa de rotatividade ou com uma história de baixo desempenho podem precisar de treinamento adicional.
d) Pesquisa de recursos humanos. Pede-se aos gerentes e aos não-gerentes que descrevam os problemas pelos quais estão passando no trabalho, e que ações acham necessárias para resolvê-los.
Assim que sejam identificadas as necessidades de treinamento da organização, o departamento de pessoal pode iniciar um programa de treinamento adequado.
Dentre as várias abordagens, as mais comuns são os métodos de treinamento no trabalho, onde o empregado trabalha por um período de tempo numa série de funções, aprendendo assim uma ampla variedade de habilidades; o estágio, onde o treinamento no trabalho é combinado com instrução em sala de aula; e o programa de aprendizes, onde o empregado é treinado sob a orientação de um colega altamente habilitado.
São apontados ainda por diversos autores pesquisados, o treinamento fora do trabalho, que ocorre fora do local de trabalho mas busca simular as condições de trabalho existentes. Este tipo de treinamento inclui o treinamento de entrada, em que os empregados treinam com o equipamento verdadeiro e num ambiente de trabalho que poderiam interferir com o processo de aprendizagem.
Conforme STONER e FREEMAN (1985) no treinamento com experiência comportamental alguns métodos são usados nos centros de avaliação, onde são empregadas simulações de problemas de modo que o treinando possa aprender o comportamento apropriado para o trabalho; este treinamento pode se concentrar em sala de aula, com seminários, palestras e filmes, ou pode envolver instrução auxiliada por via informatizada, onde o tempo é reduzido, auxiliando o treinamento individual.
Os programas de desenvolvimento gerencial são desenvolvidos para aumentar a eficácia genérica dos gerentes em seus cargos atuais e a prepará-los para maiores responsabilidades quando forem promovidos. Estes programas tornaram-se mais preponderantes nos últimos anos por causa das exigências cada vez mais complexas feitas aos gerentes, e porque treinar gerentes através da experiência é um processo mais demorado e incerto.
Com a evolução da administração de recursos humanos, as primeiras atividades de desenvolvimento gerencial que eram centradas em programas, sem tomar em conta as individualidades, os programas gerenciais são mais centrados no gerente, procurando atender sua individualidade e suas necessidades; sendo que antes é realizado um levantamento para identifica-las e devido a grande quantidade de abordagens, este treinamento pode ser feito dentro e fora do trabalho.
Para o doutor RICARDO DE MARCHI, (apud:CARVALHO, p.295), promover um estilo de vida saudável dentro da empresa é fazer economia.
CAPITULO III
3.1 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
3.1.1 Programa de Gestão de Cargos e Salários
Para que possa existir ambiente motivador no seio da organização, pessoas integradas e produtivas, são necessários planos adequados de RH. O plano básico, o carro-chefe é sem dúvida, o de cargos e salários, porque sem ele, dificilmente os demais planos de desenvolvimento funcionam. Após a implantação do programa de cargos e salários é que devem ser implantados os planos de carreira, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e potencial e planejamento de recursos humanos.
A empresa deve ver o salário como função agregada de motivação e procurar utilizá-lo como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos organizacionais e pessoais.
A preocupação central da administração de cargos e salários é a manutenção dos equilíbrios internos e externos
Segundo PONTES ( 1993, p. 19 ), “o equilíbrio interno é conseguido através de uma correta avaliação dos cargos de forma a manter uma hierarquia. O equilíbrio interno é muito importante porque os funcionários comumente julgam a equidade de suas remunerações comparando-as com as dos demais empregados. Muitas vezes a insatisfação com a remuneração advém da diferença de remuneração entre cargos e pessoas, quando não são visíveis maiores responsabilidades, produtividade, conhecimento e capacidade. O equilíbrio externo é conseguido através da adequação salarial da organização frente ao mercado de trabalho. Também é muito importante o equilíbrio externo, uma vez que os funcionários julgam a equidade de suas remunerações comparando-as com dos ocupantes de cargos similares em outras organizações. Além disso, quando o equilíbrio externo não é mantido, a empresa tem dificuldades em conservar seus talentos profissionais.
Na implantação do programa de administração de cargos e salários em uma organização, é necessário seguir as etapas de planejamento e divulgação do plano, análise e avaliação dos cargos, pesquisa salarial e definição da política salarial. Terminada a última etapa, devem ser definidas as políticas de remuneração e implantadas as carreiras profissionais.
O plano de administração de cargos e salários, deve ser implantado com a colaboração das chefias, uma vez que são os chefes os responsáveis pela motivação e produtividade dos recursos humanos e serão eles que terão que conviver com as políticas e regras traçadas. Desta forma, o órgão de Recursos Humanos terá amplo apoio durante e elaboração do programa, além de maior certeza de que o mesmo será mais condizente com a cultura da organização.
3.1.1.1 Avaliação e Classificação de Cargos
A avaliação para Carvalho, deve ser feita com critérios e levando em consideração a seleção de fatores e a elaboração do manual para a análise.
Segundo Chiavenato (1991, p.37). A avaliação e a classificação de cargos foi introduzida para o estudo do trabalho e sua racionalização no sentido de elevar a produtividade do operário. E deve basear-se em uma estrutura de salários acurada e objetiva. Portanto, requer do administrador de Recursos Humanos um empenho maior, a fim de selecionar os métodos aplicados.
3.1.2 Administração de Salários
A administração de salários é algo importante na relação capital e trabalho no sistema das organizações. “É uma função organizacional baseada em certos pressupostos que, segundo Lobos (1979, p.260).
1. A contribuição do empregado à organização é um determinante adequado da remuneração por ele recebida;
2. Tal contribuição pode ser medida objetivamente e traduzida a valores monetários ou equivalentes, constituindo a remuneração.
3. A remuneração exerce uma influência motivadora sobre o individuo no trabalho.
Esses pressupostos são aspectos convencionais da remuneração e devem ser objeto de estudos dentro das organizações.
3.1.2.1 Objetivos da Administração Salarial
Os objetivos da administração salarial são obtidos através dos equilíbrios internos e externos nas organizações.
Segundo Pontes (1989, p.19), o equilíbrio interno é muito importante porque os funcionários comumente julgam a equidade de suas remunerações comparadas as com as dos demais empregados. O equilíbrio externo é conseguido através da adequação salarial da organização frente ao mercado de trabalho.
3.1.2.2 Métodos de Administração Salarial
As etapas da análise de cargos englobam a coleta de dados, a descrição, a especificação e a titulação dos cargos. Os métodos de coleta de dados podem ser observação local, questionário, entrevista e métodos combinados, segundo Souto Maior, as informações e sua análise são os elementos essenciais para desenhar um cargo.
3.1.3 Análise de Função
A análise de função deve-se seguir adequadamente uma metodologia para se desenvolver a devida análise e seguir os devidos passos.
– Dotar-se de um guia de entrevista para conduzir uma entrevista.
– Treinar-se na entrevista entre um analista e um entrevistado.
– Que questões colocar?
– Como redigir os dossiê de análise?
Conhecer o método de qualificação de pontos:
– Definição de fatores, escalas e graus.
– A construção do Manual e a Comissão de Qualificação.
– Qualificação piloto, testes estatísticos ao manual.
– Cálculo do salário teórico verso real.
– Os reenquadramentos e os estudos de melhoria organizacional.
3.1.4 Descrição e Análise de Cargos
Segundo PONTES, (2000, p. 41) “É a função, o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização”
Segundo OLIVEIRA (2001, p. 11) “A análise de um cargo e sua descrição são formas de ajudar na contratação de empregados dentro do perfil desejado, atendendo às necessidades das atividades que o empregador deseja”.
Segundo PASCHOAL (1998, p. 13) “Administração de Cargos e Salários é uma especialização dentro da função Recursos Humanos que, por sua vez, é uma especialização dentro da administração.”
Devido à divisão do trabalho e à conseqüente especialização funcional, as necessidades básicas de recursos humanos para a organização – seja em quantidade, seja em qualidade – são estabelecidas através de um esquema de descrição e especificação de cargos. As descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres as responsabilidades do cargo, enquanto as especificações de cargos se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante. Assim, os cargos são preenchidos de acordo com essas descrições e especificações.
O ocupante do cargo deve ter características pessoais compatíveis com as especificações do cargo, enquanto o papel a desempenhar será o conteúdo do cargo registrado na descrição.
Geralmente, a descrição do cargo relata impessoalmente o conteúdo do cargo, enquanto as especificações do cargo fornecem a percepção da organização a respeito das qualificações humanas desejáveis para o trabalho, expressas em termos de educação, experiência, iniciativa, etc.
Quando os cargos são projetados e desenhados à revelia do órgão de ARH, na grande maioria das organizações, resta então saber como foram projetados e desenhados pelos outros órgãos.
Em outros termos, é preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer seu conteúdo e especificações, para se poder administrar os recursos humanos neles aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos já está feito há muito tempo o problema é conhece-lo em sua totalidade. A descrição e analise de cargos é o melhor caminho para isso.
3.1.5 Política de Cargos e Salários
Quando falamos de um Plano de Cargos e Salários, podemos dizer que é a metodologia de remuneração fixa mais tradicional das existentes e portanto é ainda a mais utilizada pelas empresas para recompensar e motivar empregados.
O que prevalece nesta metodologia é o valor que o cargo representa na estrutura organizacional da empresa e não as habilidades ou competências que os empregados possuem como também os lucros ou resultados que foram alcançados pelos empregados, equipes, setores, grupos, etc.
Algumas vantagens do Plano de Cargos e Salários:
• Contribuir para consolidação da estrutura organizacional da empresa;
• Definir as principais atribuições e responsabilidades de cada cargo;
• Estabelecer uma hierarquização adequada e justa, visando à sua classificação;
• Medir a consistência interna dos salários (equilíbrio interno);
• Rever, fundir e/ ou eliminar cargos desnecessários;
• Propiciar condições de valorização, estímulo e reconhecimento profissional e;
• Atrair e manter talentos necessários ao desempenho diferenciado da empresa, otimizando resultados para a empresa e empregados. Projeto de remuneração variável.
Remuneração Variável como a Participação nos Lucros e nos Resultados - PLR é definida também como uma parcela variável do salário fixo, distribuída pela empresa aos empregados pela sua parcela de contribuição baseada no cumprimento ou superação de metas estabelecidas pela alta administração das empresas em nível de produtividade, lucratividade e desempenho.
Outras modalidades de Remuneração Variável existentes no mercado:
• Participação Acionária (Stock Options);
• Gainsharing;
• Profit Sharing;
• Comissões;
• Bônus e;
• Programas de Sugestões.
Participação nos lucros e nos resultados. Participação nos Lucros e nos Resultados é sem dúvida uma das formas de Remuneração Estratégica mais adotada pelas empresas atualmente, principalmente depois que se tornou lei pelo Congresso Nacional (Lei no. 10.101 de 19 de novembro de 2000). A PLR como é conhecida no mercado de trabalho é representada pela distribuição anual de uma parcela variável na forma monetária, ações ou bonificação ao salário fixo dos funcionários.
Esta metodologia objetiva contribuir para o desempenho das pessoas e integração de esforços entre equipes; definir metas e premiar pelos lucros ou resultados alcançados ou superados; acrescentar mensalmente uma parcela variável ao salário fixo; incrementar o comprometimento das pessoas, ligado à produtividade, qualidade e competitividade da organização e despertar o interesse constante de atualização profissional dos talentos humanos.
Algumas vantagens da Participação nos Lucros e nos Resultados:
• Assegurar maior comprometimento dos colaboradores nos lucros e nos resultados da empresa;
• Incrementar o interesse dos empregados pelos negócios da empresa;
• Remunerar os profissionais com uma parcela variável, de acordo com os desempenhos individuais, setoriais ou em equipe;
• Garantir o reconhecimento dos empregados pela parcela de contribuição prestada à empresa;
• Substituir os custos fixos por custos variáveis;
• Não há incidência de encargos trabalhistas e previdenciários, somente desconto no Imposto de Renda;
• Melhorar a distribuição de renda dos trabalhadores;
• Aumentar a participação dos trabalhadores nas mudanças tecnológicas do processo produtivo e;
• Aumentar a produtividade e qualidade dos serviços, visando a satisfação dos clientes externos da empresa. Remuneração por habilidades e competências Nos tempos de grande competitividade entre as empresas, nota-se que uma das novas metodologias de Remuneração Estratégica que está em crescente evolução é a Habilidades e Competências, que se baseia exclusivamente no crescimento e capacitação profissional dos funcionários.
Esta metodologia objetiva contribuir continuamente na formação e capacitação profissional dos empregados; mapear e priorizar um conjunto de habilidades e competências; acrescentar uma parcela fixa ao salário a cada habilidade/ competência adquirida; promover o comprometimento das pessoas atrelado à produtividade, qualidade e competitividade da empresa e despertar o interesse permanente dos empregados na sua atualização profissional.
Algumas vantagens da Remuneração por Habilidade e Competências:
• Focar as pessoas e não os cargos;
• Premiar e remunerar os empregados com uma parcela fixa do salário a cada habilidade ou competência adquirida;
• Garantir o reconhecimento dos colaboradores pela parcela de contribuição prestada a organização;
• Facilitar a seleção e contratação de talentos humanos;
• Manter o nível de profissionalização dos empregados a índices competitivos;
• Encorajar as pessoas a terem responsabilidades plenas e;
• Aumentar a produtividade e qualidade dos serviços, visando a satisfação de seus clientes externos. Pesquisa de salários e benefícios. Pesquisa de Salários é uma ferramenta útil para as empresas diagnosticarem e analisarem as tendências do mercado de trabalho, juntamente com as formas de remuneração como a PLR, gratificações, bonificações, comissões, entre outras. A pesquisa objetiva identificar elementos de comparação entre a estrutura da empresa com a do mercado externo; checar cargos similares, nomenclaturas e descrições de atribuições e levantar salários e políticas de remuneração.
Pesquisa de Benefícios é como a anterior serve para diagnosticar e analisar as políticas, práticas e tendências dos benefícios fixos e flexíveis, tais como: assistência médico-hospitalar, assistência odontologia, previdência privada, seguro de vida, vale refeição, cartão de crédito, assessoria jurídica, motorista, auxílio funeral entre outros.
Algumas vantagens da Pesquisa de Salários e Benefícios:
• Remunerar funcionários a níveis mercadologicamente satisfatórios;
• Fornecer subsídios na definição e manutenção da tabela salarial (equilíbrio interno);
• Apoiar nos processos de promoção, mérito e avaliação de desempenho;
• Evitar paradigmas salariais e reclamações trabalhistas;
• Apoiar nos processos de recrutamento e seleção e;
• Melhorar a relacionamento da empresa com o mercado.
• Oferecer aos empregados um pacote de benefícios mais justo e vantajoso;
• Reduzir os custos operacionais com benefícios poucos significativos;
• Aumentar os índices de produtividade e de qualidade;
• Reduzir casos de doenças ocupacionais e de acidentes do trabalho e;
• Reduzir os índices de turnover e de absenteísmo.
Grupo de pesquisas fechado (Club Surveys). Uma sistemática moderna de gestão de remuneração que as empresas estão aderindo com sucesso, é a formação de grupos fechados de pesquisas de um determinado segmento da economia nacional (Club Surveys), destinados a trocar informações salariais, analisar as diversas modalidades de remuneração, checar políticas de recursos humanos e verificar pacote de benefícios adotados no mercado externo. Neste sentido, elas têm buscado parceiros, como consultorias especializadas em desenvolver tais pesquisas e que detenham know-how o suficiente para administrar tais trabalhos para o grupo.
Vantagens do Grupo de Pesquisas Fechado:
• Baixo custo e rateio das despesas entre as empresas participantes do grupo;
• Maior disponibilidade de tempo para os gestores de recursos humanos desenvolverem atividades estratégicas nas suas empresas;
• Agilidade na troca de informações e de atualização quanto às novas tendências de gestão e;
• Benchmark para troca de conhecimentos e de experiência.
3.1.6 Planos de Benefícios Sociais
O salário pago em relação ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de compensações que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além do pagamento em salário: uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios sociais e de serviços sociais. Estes serviços e benefícios sociais constituem custos de manter pessoal. Aliás, um dos custos de maior relevância e importância para as organizações industriais e principalmente para as organizações de serviços, é representado pela remuneração – direta ou indireta – dos seus empregados, em todos os níveis hierárquicos. A remuneração direta – isto é, o salário – é proporcional ao cargo ocupado, enquanto a remuneração indireta – isto é, os serviços e benefícios sociais – são comuns para todos os empregados, independentemente do cargo ocupado. Algumas empresas desenvolvem planos diferentes de serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de empregados: diretores, gerentes, chefes e empregados mensalistas, horistas, etc.
Segundo CHIAVENATO ( 2000, p. 415 ), “os benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhe esforços e preocupação. Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela empresa. Contudo, constituem meios indispensáveis na manutenção de força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade.
Os benefícios sociais constituem um aspecto importante do pacote de remuneração. O beneficio é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais. “Seus itens mais importantes são: assistência médico-hospitalar, seguro de vida em grupo, alimentação, transporte, previdência privada etc.”
Do lado do empregador, os benefícios sociais são analisados pelo ponto de vista da relação com os custos da remuneração total, custos proporcionais dos benefícios, oferta do mercado e o seu papel em atrair, reter e motivar pessoas talentosas. Do lado dos empregados, os benefícios são analisados em termos de equidade e adequação às suas necessidades pessoais.
De acordo com CHIAVENATO ( 2000, p. 416 ), “as origens e o crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais, devem-se aos seguintes fatores: atitude do empregado quanto aos benefícios sociais; exigências dos sindicatos; legislação trabalhistas e previdenciárias impostas pelo governo; competição entre as empresas na disputa pelos recursos humanos, seja para atraí-los ou para mantê-los; controles salariais exercidos indiretamente pelo mercado mediante concorrência de preços dos produtos ou serviços e impostos atribuídos às empresas; estas procuram localizar e explorar meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.”
Os serviços e benefícios sociais, além do aspecto competitivo no mercado de trabalho, constituem-se em atividades voltadas para a preservação das condições físicas e mentais dos seus empregados. Além da saúde, as atitudes dos empregados são os principais objetivos desses planos.
Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado em três áreas de sua vida, sendo: no exercício do cargo; fora do cargo, mas dentro da empresa; e fora da empresa, ou seja, na comunidade.
Os planos podem ser classificados quanto à sua exigência, podendo ser benefícios legais – são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos. E podem ser benefícios expontâneos – são os benefícios concedidos por liberalidade das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva.
Conforme a sua natureza, os planos podem ser classificados em benefícios monetários – que são os benefícios concedidos em dinheiro, através da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes. Mas também podem ser classificados como benefícios não monetários – que são os benefícios oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, tais como: refeitórios; assistência médico-hospitalar; e odontológico, etc.
No entanto, os planos também podem ser classificados em relação aos seus objetivos, podendo ser planos assistenciais – que são os benefícios que visam prover o empregado e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergência, muitas vezes, fora de seu controle ou de sua vontade. As planos quanto aos seus objetivos, podem ser classificados também como planos recreativos – que são serviços e benefícios que visam proporcionar ao colaborador condições de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer construtivo, e em alguns casos esses benefícios se estendem à toda família. Mas os planos quanto aos seus objetivos também podem ser classificados como planos supletivos – que são serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades, conveniências e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida.
Geralmente, o plano de benefícios sociais é oferecido no sentido de atender a um leque diferenciado de necessidades dos empregados. Isso significa adequação às diferentes necessidades individuais das pessoas. Entre os motivos para a flexibilização dos benefícios, estão: melhoria da qualidade de vida e redução dos custos dos benefícios, novo relacionamento entre empresa e empregado, alinhamento dos benefícios às estratégias de RH, suporte às mudanças culturais e maximização do valor percebido dos benefícios.
Os benefícios sociais procuram trazer vantagens tanto à organização como ao empregado, assim como a extensões às comunidades.
As vantagens dos benefícios para a organização abrangem: eleva o moral dos empregados; reduz a rotatividade e o absenteísmo; eleva a lealdade do empregado para com a empresa; aumenta o bem-estar do empregado; facilita o recrutamento e a retenção do pessoal; aumenta a produtividade e diminui o custo unitário de trabalho; demonstra as diretrizes e os propósitos da empresa para com os empregados; reduz distúrbios e queixas; promove relações com a comunidade, etc.
Os benefícios também trazem vantagens aos empregados como: oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro; oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais; aumenta a satisfação no trabalho; contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual; oferece meios de melhorar o relacionamento social entre os empregados; reduz sentimentos de insegurança; oferece oportunidades adicionais de assegurar status social; oferece compensação extra; melhora a relação com a empresa e reduz as causas de insatisfação.
3.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
No mundo em que vivemos, estamos a todo momento avaliando o desempenho de coisas e de pessoas que nos cercam.
As práticas de avaliação do desempenho não são novas. Desde que uma pessoa deu emprego a outra, seu desempenho passou a ser avaliado em termos de relação entre custo e beneficio.
O desempenho no cargo é extremamente contingencial. Varia de pessoa para pessoa. E depende de inúmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. O valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem de esforço determinam o volume de esforço individual que a pessoa está disposta a realizar. Uma perfeita relação de custo/beneficio. Por sua vez, o esforço individual depende das habilidades e capacidades da pessoa e de sua percepção do papel a ser desempenhado. Assim, o desempenho no cargo é função de todas essas variáveis que o condicionam fortemente.
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa. A avaliação do desempenho é um conceito dinâmico, pois os empregados são sempre avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade nas organizações. Além do mais, a avaliação do desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou ao cargo que ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, de motivação etc. De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliação do desempenho pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política adequada de RH às necessidades da organização.
3.3 ROTINAS TRABALHISTAS
1 LEIS TRABALHISTAS
1.1 A CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO TRABALHO (CLT)
(Decreto-Lei 5.452, de 1º de maio de 1943)
A CLT é o compêndio no qual estão relacionadas às normas que regulamentam as relações trabalhistas, seja no âmbito individual ou coletivo, figurando de um lado o empregador, que assumido os riscos de uma atividade econômica, contrata e passa a ter sob sua responsabilidade pessoas envolvidas na prestação de serviços.
1.2 EMPREGADOR E EMPREGADO
São também considerados empregadores, para fins de relações de emprego, os profissionais liberais, as instituições de beneficência, as associações recreativas ou outras instituições sem fins lucrativas, que vierem a admitir trabalhadores como empregados (CLT art. 1º, 2º- § 1º).
De outro lado, é considerado empregado toda pessoa física prestadora de serviços a empregador, estando sob sua dependência e mediante o pagamento de salário (CLT art. 3º).
1.3 AÇÕES TRABALHISTAS
Quando um empregado sentir-se injustiçado em relação a crédito a serem concedidos ao término de um período de prestação de serviços, deverá observar os prazos legais concernentes a prescrição do direito da imposição de ações trabalhistas:
I – em 5(cinco) anos para o trabalhador urbano, até o limite de 2 (dois) anos após a extinção do contrato;
II – em 2 (dois) anos, após a extinção do contrato de trabalho, para o trabalhador rural (CLT art. 11).
2 REGISTRO DE EMPREGADO
2.1 CONCEITO
Em todas as atividades é obrigatório o registro de empregados em livros ou fichas, sendo extensivas aos empregados rurais. Os empregados domésticos são excluídos dessa obrigação. Esse livro (ou ficha) deverá ser autenticado pela Delegacia Regional do Trabalho, dentro de 30 dias, contatos da data em que comprovadamente, a empresa se tornou empregadora (art. 41 e 42 da CLT e § 2º. Do art. 2º Portaria nº 3.626/91).
2.2 DOCUMENTOS NECESSÁRIOS NO ATO DA ADMISSÃO
• Carteira de trabalho e Previdência Social – CTPS;
• Exame médico admissional;
• Foto 3 x 4 – recente;
• Título eleitoral;
• RG e CPF;
• Certidão de nascimento dos filhos menores de 14 anos, e para qualquer idade para filhos deficientes;
• Cartão de vacinação dos filhos menores de 7 anos de idade, para efeito de salário família;
• Comprovante de freqüência escolar para filhos de 7 a 14 anos de idade, para efeito de salário família;
• Cartão de reservista ou certificado de alistamento militar para homens;
• Documento de cadastro no PIS;
• Identidade de habilitação profissional (CRC; CRA e etc.)
• Carteira nacional de habilitação (quando motorista profissional);
• Atestado de antecedentes;
• Carta de referência, caso a empresa solicite.
2.3 EXAME MÉDICO
O médico ao realizar o exame emitirá o atestado de saúde, que ficará no setor pessoal na pasta do empregado, para fins de fiscalização. Esse exame deve ser renovado anualmente sem ônus para o colaborador. Nas atividades insalubres deverá ser repetido a cada seis meses.
Existem dois programas no que se referem à proteção do empregado, que são:
• PCMSO – (Programa de controle Médico de Saúde Ocupacional), realizado na empresa por médicos de serviço especializado em medicina do trabalho. Este programa tem caráter de prevenção, rastreamento e diagnóstico precoce dos agravos à saúde relacionado trabalho, inclusive de natureza subclinica, além de constatar a existência de doenças profissionais ou danos irreversíveis à saúde do trabalhador.
• PPRA – (Programa de Proteção de Riscos Ambientais), visa à prevenção da saúde e da integradade dos trabalhadores através da antecipação, reconhecimento, avaliação e conseqüência controle da ocorrência de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho, tendo em consideração a proteção do meio ambiente e dos recursos naturais. É realizado diretamente no ambiente de trabalho por engenheiros e técnicos de segurança no trabalho.
• PPP – (Perfil Profissiográfico Previdenciário), é um formulário que possui campos para serem preenchidos com todas as informações relativas ao empregado, como por exemplo: a atividade que exerce, o agente nocivo no qual é exposto, a intensidade e a concentração do agente, exames médicos clínicos, além de dados referentes à empresa. As empresas que exercem atividades que exponham seus empregados a agentes nocivos químicos, físicos, biológicos ou associados de agentes prejudiciais à saúde ou a integridade física, origem da concessão de aposentadoria especial após 15, 20 ou 25 anos de contribuição, além disso, todos os empregadores e instituições que admitem trabalhadores como empregadores, o Programa de Prevenção de Riscos ambientais e do Programa de Controle Médicos de saúde ocupacional, de acordo com Norma Regulamentadora nº 9 da Portaria nº 3.214/78 do TEM; deverão preencher o formulário para a comprovação da efetiva exposição do empregados a agentes nocivos, para o conhecimento de todos os ambientes e para o controle de saúde ocupacional de todos os trabalhadores. Assim sendo, é necessário o preenchimento do PPP, pelas empresas para todos os empregados.
2.4 CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDÊNCIA SOCIAL
É u documento obrigatório para o exercício de qualquer empregado, inclusive de natureza rural, ainda que em caráter temporária, e ainda para o exercício por conta própria de atividade profissional remunerada (art. 13 da CLT).
2.5 DOCUMENTOS PARA CADASTRO NO PIS
2.5.1 PIS – Programa de Integração Social
As pessoas jurídicas do setor privado só poderão contratar seus funcionários caso os mesmo possuem o cadastro do PIS e devidamente inscritos.
2.5.2 PASEP – Programa de Formação do Patrimônio do Serviço Público
O trabalhador passa a fazer parte do Programa no momento da sua admissão em seu primeiro emprego em instituição publica no Brasil.
3 CONTRATO DE TRABALHO
3.1 EMBASAMENTO JURÍDICO
É o documento que vai disciplinar a prestação de serviço (jornada, salário, duração etc), fazendo lei entre as partes. Quando da sua elaboração, as partes são livres para negociar todas as suas cláusulas, porém estas clausulas não podem contrariar as disposições de proteção ao trabalho, aos contratos coletivos que lhes sejam aplicáveis e as decisões das autoridades competentes.
O contrato individual de trabalho poderá ser acordado por prazo determinado ou indeterminado (art. 443 da CLT). A empresa poderá montar o seu próprio contrato desde que obedeça às disposição da CLT, conforme preceitua o artigo 9º, que anula todos os atos que possuam desvirtuar, impedir ou fraudar a aplicação dos preceitos contidos na CLT.
3.2 PRAZO INDETERMINADO
É aquele cuja constituição as partes não fixaram o termo final e que se prolonga no tempo, segundo a vontade das partes contratantes. No caso de extinção por vontade, desligamento, de uma das partes contratantes, a parte responsável deverá dar o aviso com no mínimo 30 dias de antecedência.
3.3 PRAZO DETERMINADO
É o contrato cuja vigência depende de termo prefixado ou da execução de serviços específicos (§ 2º do art. 443 da CLT).
Se for recendido antes do prazo pela empregadora, esta ficará obrigado a pagar 50% dos salários devidos até o final do contrato. (metade do tempo combinado).
O contrato por prazo determinado não poderá ser estipulado por mais de 2 anos e prorrogado mais de uma vez, infligindo alguma dessas regras passará a vigorar por prazo indeterminado (art. 445 e 451 da CLT).
Só terá validade nos seguintes casos:
• Serviço cuja natureza ou transitoriedade justifique predeterminação do prazo;
• Atividades empresariais de caráter transitória;
• Contrato de experiência.
3.4 CONTRATO DE EXPERIÊNCIA
É uma modalidade de contrato por prazo determinado, admitido pela legislação trabalhista, e não pode ser superior a 90 dias. Não é aconselhável a celebração de contratos por período demasiadamente curto, por exemplo, uma ou duas semanas. A prorrogação do contrato é permitida por uma única vez, desde que não ultrapasse a 90 dias (§ único do art. 451 da CLT)
• A extensão-limite do contrato é de 90 dias;
• Quando se tratar de menor de 18 anos, recomenda-se a assinatura do pai ou responsável.
3.5 ESTÁGIO
As pessoas jurídicas de direito público e privado podem aceitar estagiários desde que regularmente matriculado e freqüentando assiduamente um instituição de ensino público ou privada.
• O estágio somente poderá ocorrer em estabelecimento que possuam proporcionar experiência diretamente relacionada à área de formação do estagiário.
• A realização do estágio ocorrerá mediante o termo de compromisso celebrado entre aluno, empresa e instituição de ensino.
• O estágio não cria vínculo empregatício de qualquer natureza, sendo que o estagiário poderá receberá uma bolsa, o qual o estudante estará assegurado contra acidentes pessoais.
• A jornada de atividades deverá ser compatível com o seu horário de estudo.
• As férias escolares a jornada de estágio será estabelecida de comum acordo entre estagiário e a parte concedente do estágio, sempre com a interveniência da instituição de ensino.
3.6 TRABALHO TEMPORÁRIO
Entende-se como trabalho temporário aquele prestado por uma pessoa física a uma empresa, para atender a uma necessidade transitória da substituição de seu pessoal permanente, ou a acréscimo extraordinário de serviço.
As empresas de trabalho temporário são obrigadas a fornecer às empresa tomadoras ou clientes, a seu pedido, comprovante da regularidade de sua situação com o INSS (Instituto Nacional de Seguridade Social).
No caso de falência da empresa de trabalho temporário, a empresa tomadora ou cliente é solidariamente responsável pelo recolhimento das contribuições previdenciárias, no tocante ao tempo em que o trabalhador esteve sob suas ordens.
4 JORNADA DE TRABALHO
A jornada de trabalho pode ser conceituada como o período em que o empregado fica à disposição do empregador, trabalhando ou aguardando ordens.
A duração normal não poderá exceder a 8 horas diárias, desde que não seja fixado, expressamente, outro limite. O limite semanal foi fixado em 44 horas (art. 58 da CLT e inciso XII do art. 7º da Constituição Federal). A jornada mensal não poderá exceder a 220 horas.
4.1 PERÍODO DE DESCANSO
• Entre duas jornadas de trabalho haverá um período de 11:00 horas consecutivas de descanso;
• Será assegurado a todo empregado um descanso semanal de 24 horas consecutivas, o qual, salvo motivo de conveniência publica imperiosa do serviço, deverá coincidir com o domingo, no todo ou em parte.
• Na jornada diária superior a 6 horas deve haver um intervalo de 1 a 2 horas para repouso e ou alimentação.
• Na jornada diária de 4 a 6 horas deve haver um intervalo de 15 minutos para descanso ou café.
4.2 REDUÇÃO DO HORÁRIO DE REFEIÇÃO
Desde que solicitado esse limite de uma hora para a refeição poderá ser reduzido por ato do Delegado Regional do Trabalho (§ 3º art.71 da CLT).
• Apresentar justificativa técnica para o pedido de reeducação;
• Acordo coletivo de trabalho ou anuência de seus empregados, manifestada com a assistência das respectivas entidades sindicais;
• Manter jornada de trabalho de modo que seus empregados não estejam submetidos a regime de trabalho prorrogado a horas suplementares;
• Manter o refeitório organizado e em funcionamento adequado quanto à sua localização e capacidade de rotatividade;
• Garantir aos empregados alimentação gratuita ou a preço acessíveis, devendo as refeições serem balanceadas e confeccionadas sob supervisão de nutricionistas;
• Apresentar programa médico especial de acompanhamento dos trabalhadores sujeitos à redução do intervalo;
• Apresentar laudo de avaliação ambiental, do qual constarão também, as medidas de controle adotadas pela empresa;
• A autorização só será concedida pela Delegacia Regional do Trabalho se não forem constatadas irregularidade quanto às normas de proteção, segurança e medicina do trabalho (art. Da portaria nº 3.116/890).
4.3 DESCANSO SEMANAL REMUNERADO
Todo empregado (urbano, rural ou domestico) tem direito ao repouso semanal remunerado de 24 horas consecutivas, preferencialmente em domingos e, nos limites das exigências técnicas das empresa, nos feriados civis e religiosos, de acordo com a tradição local (inciso XV e parágrafo único do art, 7º da Constituição Federal de 1988; caput do art.67 da CLT; art. 1º e 2º da lei nº 605 de 05.49; e art. 1º do decreto nº 27048 de 12/08/49).
4.3.1 Desconto do D.S.R.
De acordo com o art. 11 do Dec. 27048/49, “perderá a remuneração do dia de repouso, o trabalhador que, sem motivo justificado ou em virtude de punição disciplinar, não tiver trabalhado toda a semana, cumprindo integralmente o seu horário de trabalho”.
Entende-se que esta regra aplica-se a todos os trabalhadores (inclusive mensalistas), pois, se aplicarmos somente aos horistas estaríamos privilegiando os demais.
Este amparo é afirmado pelo § 4º do art. 11 do Dec. 27.048/49 que considera semana, o período de segunda-feira a domingo, anterior à semana em que cair o dia do repouso.
4.3.2 Reflexo das Horas Extras no D.S.R.
Os empregados que recebem horas extras, comissões ou adicional noturno, terão o direito de receber o reflexo destas horas extras no Repouso Semanal Remunerado. Tal reflexo será calculado com base na formula:
D.S.R. = [Comissão + Horas Extras + Adicional Noturno (x) Dias não Úteis (domingo e feriados)]/ Dias Úteis
Exemplo: Uma empresa que no mês teve 25 dias úteis no mês e 6 dias não úteis, e $ 100,00 de horas extras, calcula-se:
DSR: $ 100,00 : 25 x 6 = $ 24,00
4.4 CARTÃO PONTO
O cartão ponto é utilizado para o controle de entrada e saída do empregado no trabalho e também para as anotações das horas extras. Para as empresas que possuírem mais de 10 funcionários é obrigado o registro manual, mecânico ou eletrônico (§2º do art. 74 da CLT). Para as empresas com menos de 10 funcionários orienta-se que faça pelo menos anotações em livros caso necessita alguma apresentação de informações para os órgãos competentes. Caso a empresa tenha funcionários faça serviço fora do estabelecimento os mesmos deverão anotar em fichas, papeletas ou registros pontos de acordo com o art. 13 da portaria nº 3.626 de 13/11/1991.
4.5 QUADRO DE HORÁRIO
Segundo o art. 74 da CLT, as empresas devem afixar em lugar bem visível o quadro de horário de trabalho expedido pelo Ministério do Trabalho e da Previdência Social, conforme modelo adotado pela portaria nº 576, de 06/11/1941.
A empresa que adotar registros manuais, mecânicos ou eletrônicos individualizados de controle de horário de trabalho contendo hora de entrada e saída do funcionário, bem como pré-assinatura de período de repouso ou alimentação fica dispensado do quadro de horário estabelecido no art. 74 da CLT.
5 SOLICITAÇÃO DE VALE-TRANSPORTE
5.1 EMBASAMENTO JURÍDICO
O vale transporte foi instituído pela Lei 7.418/85, que dispõe sobre a obrigatoriedade de todas as empresas fornecerem o vale-transporte a seus empregados, quanto for necessário. Uma vez que o empregado tenha meio de transporte para locomover-se ao trabalho, a empresa deixa de ser obrigado a fornecê-lo.
O vale-transporte não tem natureza salarial, e não é incorporado à remuneração para nenhum efeito, não constitui base de incidência de contribuição previdenciário ou fundo de garantia por tempo de serviço, portanto não se configura como rendimento tributável ao trabalhador.
5.2 CUSTEIO
Nos termos da lei poderá ser descontado até 6% sobre o salário base do empregado; caso o percentual ultrapasse o valor total dos vales-transportes, será descontado o menor valor do empregado. O empregador participará dos gastos de deslocamento do trabalhador com ajuda de custo equivalente à parcela que exceder a 6% de seu salário base. O empregado que receber somente comissão terá descontado o vale-transporte sobre o valor recebido no mês.
6 BENEFÍCIO DA PREVIDÊNCIA SOCIAL
6.1 SALÁRIO FAMÍLIA
O salário família foi introduzido no Brasil através da Lei nº 4.266/33 e regulamentado pelo Decreto 53.153/63.
6.1.1 Concessão
É devido ao segurado empregado, em atividade, exceto ao doméstico, aos aposentados em geral e aos assegurados em gozo de auxílio-doença. Com relação ao trabalhador avulso, será pago pelo sindicato da categoria, desde que seja conveniado com a Previdência Social (art. 79 e 80 do Decreto nº 611/92).
6.1.2 Carência
Este beneficio independente de carência (inciso I do art. 27 do decreto nº 611/92) Carência é o número mínimo de contribuições mensais, indispensáveis para que o beneficio faça jus ao direito.
6.1.3 Direito ao Beneficiário
Será devido mensalmente ao segurado da Previdência social, na proporção do número de filhos ou equiparados com até 14 anos de idade ou invalido em qualquer idade (art. 79 e 81 do Decreto nº 611/22).
O segurado quando em gozo de benefícios receberá diretamente da Previdência Social. Estando em atividade, receberá através da empresa, que será ressarcida quando do recolhimento das contribuições previdências (§5º do art.80 do Decreto nº 611/92).
A invalidez do filho ou equiparado maior de 14 anos de idade deve ser comprovado em exame médico pericial a cargo da Previdência Social. Para efeito da fiscalização, as documentações deverão ficar arquivadas no departamento pessoal da empresa (art.83 do Decreto nº 611/92)
6.1.4 Equiparam-se aos filhos
O conceito de equiparamento está no § 3º do art. 13 do Decreto 611/92, a saber:
• O enteado;
• O menor de 14 anos que, por determinação judicial, esteja sob a guarda do empregado; ou invalidez.
6.1.5 Cessação do Beneficio
O direito ao salário-família cessa automaticamente nos seguintes casos (art.86 do decreto nº 611/92)
• Por morte do filho ou equiparado, ao mês subseqüente ao óbito;
• Quando o filho ou equiparado completar 14 anos de idade; no mês subseqüente ao aniversário;
• Pela recuperação da capacitação do filho ou equiparado inválido, a contar do mês seguinte à cessação das incapacidade;
• Pelo desemprego.
6.1.6 Valor a Ser Pago
O valor do salário família é divulgado pelo Ministério da Previdência social por intermédio de Portaria, em função do salário-base da Previdência Social (art.81 do decreto 611/92). Quando os pagamentos aos empregados forem semanais ou por outro período, as cotas serão pagas juntamente com a última parcela do mês ( § 1º do art.13 do decreto nº 53.153/63).
6.1.7 Ficha de Salário-Família
Todas as empresas, mesmo não obrigadas à escrituração mercantil, deverão manter documentação do filho, relativa ao equiparada e o atestado de vacinação obrigatoriamente até seis anos de idade.
6.1.8 Termo de Responsabilidade
O segurado da Previdência Social, para receber o salário-família, deve firmar perante o empregador, por ocasião da sua admissão ou quando das solicitações de inclusão de nova quota do benefício (nascimento de filho, adoção, etc), ou no caso de ocorrer qualquer fato ou circunstância que determine a perda do direito ao beneficio (óbito ou quando o filho completa 14 anos de idade), um termo de responsabilidade pela ocorrência do fato (art. 87 do Dec. Nº 611/92).
Tabela conforme regulamento:
Salário de Contribuição Salário Família
Até R$______ R$_______
De R$________ até R$__________ R$_______
6.2 SALÁRIO-MATERNIDADE
6.2.1 Identificação Salário-Maternidade
Cabe à pagar o salário-maternidade devido à empregada gestante, efetivando-se a compensação, de acordo com o disposto no art. 248, da Constituição Federal, à época do recolhimento das contribuições incidentes sobre a folha de salários e demais rendimentos pagos ou creditados, a qualquer título, à pessoa física que lhe preste serviço. A empresa deverá conservar durante 10 anos os comprovantes dos pagamentos e os atestados correspondentes.
Obs. A empresa que possuir convênio com a Previdência Social o recebimento do salário-maternidade pode ocorrer diretamente da Previdência Social, caso contrario a empresa efetiva o pagamento e deduz da guia de recolhimento o valor pago a empregada e recolhe a menor para a Previdência Social.
As trabalhadoras que contribuem para Previdência Social têm direito ao salário-maternidade nos 120 dias em que ficam afastadas do emprego por causa do parto. O beneficio foi estendido também para as mães adotivas.
O salário-maternidade é concedido à segurada que adotar uma criança ou ganhar a guarda judicial para fins de adoção:
• Se a criança tiver até um ano de idade, o salário-maternidade será de 120 dias;
• Se tiver de um ano a quatro anos de idade, o salário-maternidade será de 60 dias;
• Se tiver de quatro anos a oito anos de idade, o salário-maternidade será de 30 dias.
Para concessão do salário-maternidade, não é exigido tempo mínimo de contribuição das trabalhadoras empregadas, empregadas domésticas e trabalhadoras avulsas, desde que comprovem filiação nesta condição na data do afastamento para fins de salário-maternidade ou na data do parto.
A contribuinte facultativa e a individual têm que ter pelo menos dez contribuições para receber o beneficio.
A segurada especial receberá o salário-maternidade se comprovar no mínimo dez meses de trabalho rural. Se o nascimento for prematuro, a carência será reduzido no mesmo total de meses em que o parto foi antecipado.
Considera-se parto, o nascimento ocorrido a partir da 23ª semana de gestação, inclusive natimorto. Nos abortos espontâneos ou previstos em lei (estupro ou risco de vida para a mãe), será pago salário-maternidade por duas semanas.
A trabalhadora que exerce atividades ou tem empregos simultâneos tem direito a um salário-maternidade para cada emprego/atividade, desde que contribua para a Previdência nas duas funções.
O salário-maternidade é devido a partir do oitavo mês de gestação (comprovado por atestado médico) ou da data do parto (comprovado pela certidão de nascimento).
A partir de setembro de 2003, o pagamento do salário-maternidade das gestantes empregadas passaram a ser feito diretamente pelas empresas, que o ressarcimento ocorrerá pela Previdência Social. As mães adotivas, contribuintes individuais, facultativas e empregadas domesticas terão de pedir os benefícios nas Agências da Previdência Social.
Em casos comprovados por atestado médico, o período de repouso poderá ser prorrogado por duas semanas antes do parto e ao final de 120 dias de licença.
6.2.2 Estabilidade
A constituição assegura estabilidade à mulher desde o início da gravidez até 5 meses após o parto (inciso II, letra b do art. 10 do Ato das Disposições Constitucionais Transitórias).
A lei estabelece medidas de proteção à maternidade, dispondo, inclusive, que não constitui justo motivo para rescisão do contrato de trabalho o fato de a mulher haver contraído matrimonio ou encontra-se em estado de gravidez (art. 391 da CLT).
Não são permitidas em regulamento de qualquer natureza, contratos coletivos ou individuais de trabalhos, restrições ao direito da mulher ao seu emprego, por motivo de casamento ou gravidez.
6.2.3 Carência
Carência é o número mínimo de contribuições mensais, indispensáveis para que o beneficiário faça jus ao direito. O beneficiário ao salário-maternidade independe de carência.
6.2.4 Valor do Beneficio
O salário-maternidade para a segurada empregada consiste numa renda mensal igual à sua remuneração integral e será pago diretamente pelo empregador.
6.2.5 Amamentação do Filho
Para amamentação do filho, até que este complete seis meses de idade, a mulher terá direito, durante a jornada de trabalho, a dois descansos especiais, de meia hora cada um (art. 396 da CLT).
6.3 AUXÍLIO DOENÇA
(Art. 59, 60, 61, 62 da lei 8.213, de 24 de julho de 1991 – Planos de Benefícios da Previdência Social). Será devido ao segurado que, tendo cumprido quando for o caso, o período de carência legal, ficar sem capacidade de realizar seu trabalho, ou suas atividades habituais por um período superior a 15 dias consecutivos.
O beneficio não será concedido ao segurado que se filiar ao Regime Geral de Previdência social, já portador da doença ou lesão dada como causa para obtenção do mesmo, salva quando a incapacidade sobrevier por motivo de progressão ou agravamento dessa doença ou lesão.
O auxílio-doença será devido ao segurado empregado a contar do décimo sexto dia do efetivo afastamento da atividade e no caso dos demais segurados, a contar da data do inicio e enquanto ele permanecer incapaz.
Durante os primeiros 15 dias consecutivos do afastamento da atividade por motivo de doença, a empresa será responsável pelo salário integral de seu empregado.
No caso do empregado estar impossibilitado de recuperação, para sua atividade habitual, devera submeter-se a processo de reabilitação profissional para o exercício de outra atividade. O beneficio não cessará até que o empregado seja dado como habilitado para o desempenho de nova atividade que lhe garanta a subsistência, ou, quando considerado não-recuperado, for aposentado por invalidez.
6.4 AUXÍLIO-ACIDENTE
(Art.86 da Lei 8.213 de 24 de julho de 1991 – Planos de Benefícios da Previdência Social).
Será concedido como indenização, ao segurado, quando após a consolidação das lesões decorrentes de acidente de qualquer natureza, resultem seqüelas que impliquem redução da capacidade para o trabalho que habitualmente exercia.
Será devido a partir do dia seguinte ao da cessação do auxílio-doença, independentemente de qualquer remuneração ou rendimento auferido pelo acidentado, vedado sua acumulação com qualquer aposentadoria.
A perda da audição, em qualquer grau, somente proporcionará a concessão do auxílio-acidente, quando, além do reconhecimento de causalidade entre o trabalho e a doença, resultar, comprovadamente, na redução ou perda da capacidade para o trabalho que habitualmente exercia.
7 FOLHA DE PAGAMENTO
7.1 VENCIMENTOS
7.1.1 Salário / Remuneração
O Salário é o valor pago pelo empregador, em contraprestação aos serviços executados pelo empregado. Além da importância fixa determinada entre as partes, os adicionais, as gratificações, as comissões, as diárias para viagem e abonos pagos pelo empregador, também são considerados como salário.
A soma destes valores, pagos diretamente pelo empregador, mais os que o empregador venha a receber de terceiros em decorrência de seu contrato de trabalho, resulta na remuneração (CLT. Art. 457).
Assim sendo, temos o adicional de insalubridade, o adicional de periculosidade, o adicional de transferência, o adicional noturno, as comissões, como exemplo de salário. Como exemplo de remuneração de terceiros podemos citar a gorjeta, que o empregado recebe dos clientes.
7.1.1.1 Tipos de Salários
A) SALÁRIO MÍNIMO: contraprestação mínima a ser paga ao empregado por uma jornada normal de trabalho. O valor do salário mínimo é divulgado periodicamente através de Lei Federal e tem como objetivo satisfazer, em qualquer região do país, as necessidades vitais básicas do empregado e de sua família como moradia, alimentação, educação, saúde, lazer, vestuário, higiene, transporte e previdência social (CF/88, art. 7°, IV);
B) PISO SALARIAL OU SALÁRIO NORMATIVO: instituído através de Convenção Coletiva de Trabalho após acordo entre sindicatos patronais e sindicato de trabalhadores.
C) SALÁRIO MÍNIMO PROFISSIONAL: é a contraprestação devida a profissionais; por exemplo, aos médicos, são devidos três salários mínimos por 4 horas de trabalho diárias.
D) SALÁRIO "IN NATURA": compreende a alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações in natura, que a empresa, por força do contrato ou do costume, fornecer habitualmente ao empregado.
E) SALÁRIO FIXO: é a contraprestação acordada pelas partes, que não sofre variação.
F) SALÁRIO VARIÁVEL: é geralmente a contraprestação devida aos empregados comissionistas, cujo contrato de trabalho prevê um percentual sobre as vendas concretizadas. Assim, seu salário irá variar de acordo com suas vendas, observando que, na hipótese de vendas muito baixas, os mesmos têm a garantia de receber um salário mínimo vigente ou o piso salarial da categoria.
G) SALÁRIO MISTO: é a contraprestação composta de salário variável, ou seja, o salário mais as comissões.
7.1.1.2 Não Serão Considerados Salários
Os vestuários, equipamentos e outros acessórios (luvas, avental, etc.), fornecidos ao empregado e utilizados no local de trabalho para prestação de seu serviço (§ 2° do art. 458 da CLT).
7.1.1.3 Pagamento do Salário
Qualquer que seja a modalidade do trabalho, o pagamento do salário não deve ser estipulado por período superior a um mês, salvo no caso de comissões, percentagens e gratificações (art. 459 da CLT). O pagamento deverá ser feito até o 5° dia útil de cada mês posterior à prestação de serviços; não sendo o pagamento em dinheiro, o empregador é obrigado a conceder ao empregado o tempo necessário para o saque do seu salário.
7.1.2 Adicional de Insalubridade
As atividades ou operações que, por sua natureza, condições ou métodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos à saúde, acima dos limites de tolerância fixados em razão da natureza e da intensidade dos agentes, e do tempo de exposição aos seus efeitos, são consideradas insalubres (art. 189 da CLT).
OBSERVAÇÃO:
É proibido o trabalho de menores nas atividades insalubres (inciso XXXIII do art. 7º da Constituição Federal).
PERCENTUAL DO ADICIONAL:
O exercício do trabalho nessa atividade assegura aos empregados a percepção de um adicional em função do grau de risco a que o empregado se expõe (art. 193 da CLT), aplicado sobre o salário mínimo ou piso salarial da categoria, conforme as respectivas Convenções Coletivas de Trabalho.
10%, PARA INSALUBRIDADE DE GRAU MÍNIMO Valor do salário mínimo vezes 10%.
20%, PARA INSALUBRIDADE DE GRAU MÉDIO Valor do salário mínimo vezes 20%.
40%, PARA INSALUBRIDADE DE GRAU MÁXIMO Valor do salário mínimo vezes 40%.
7.1.3 Adicional de Periculosidade
São consideradas atividades ou operações perigosas aquelas que, por sua natureza ou métodos de trabalho, impliquem contato permanente do trabalhador com inflamáveis ou explosivos, em considerações de risco acentuado, constantes dos anexos I e II (art.193 da CLT).
OBSERVAÇÃO :
É proibido o trabalho de menores nas atividades perigosas (inciso XXXIII do art. 7º da Constituição Federal).
PERCENTUAL DO ADICIONAL:
O exercício do trabalho em condições perigosas assegura ao empregado um adicional de 30% sobre o salário base, sem os acréscimos resultantes de gratificações, prêmios ou participações nos lucros da empresa (§ 1º art.193 da CLT).
Valor do salário base vezes 30%.
Considera-se salário base o conjunto de todas as remunerações de caráter certo e permanente sujeitas a tributação fiscal.
7.1.4 Trabalho Noturno
EMBASAMENTO JURÍDICO:
Considera-se trabalho noturno aquele executado no horário das 22:00 às 5:00 horas do dia seguinte (§2º do art. 73 da CLT).
CONTAGEM DO HORÁRIO NOTURNO:
A hora do trabalho noturno corresponde a 52 minutos e 30 segundos. Portanto, o trabalho desenvolvido pelo empregado das 22:00 horas de um dia até às 5:00 horas do dia seguinte, corresponderá à jornada normal de 8 horas. Porém as horas laboradas após as 5:00 horas também serão consideradas noturnas. (§ 1° do art. 73 da CLT).
ADICIONAL NOTURNO:
Salvo nos casos de revezamento semanal ou quinzenal, o trabalho noturno terá remuneração superior à do diurno e para esse efeito a remuneração será acrescida de 20%, pelo menos, sobre a hora diurna (art. 73 da CLT). A Constituição Federal, no inciso IX do art. 7º, estabelece que a remuneração do trabalho noturno será superior a do diurno, não fazendo qualquer menção aos casos de revezamento.
OBSERVAÇÃO:
Não há nenhuma restrição quanto ao trabalho da mulher em horário noturno (art. 381 da CLT). Segundo a Constituição Federal, homens e mulheres são iguais em direitos e obrigações (inciso I, art. 5°).
É proibido o trabalho de menores nas atividades noturnas.
7.1.5 Horas Extras
EMBASAMENTO JURÍDICO:
O horário normal de trabalho poderá ser acrescido de 2 horas suplementares, mediante acordo escrito entre empregador e empregado, ou mediante acordo coletivo de trabalho (art. 59 da CLT).
VALOR SUPLEMENTAR:
De acordo com o inciso XVI do art. 7° da Constituição Federal, as horas extraordinárias deverão ser remuneradas, no mínimo, com 50% acima do valor da hora normal. É importante que se analisem as convenções coletivas de trabalho, uma vez que algumas categorias estipulam valores superiores a 50%. O enunciado nº 264 do TST estabelece que a remuneração suplementar é composta do valor da hora normal , integrado por parcelas de natureza salarial e acrescido do adicional previsto em lei, contrato, acordo, convenção coletiva ou sentença normativa. Para os empregados que recebam adicional de insalubridade ou periculosidade, estes benefícios serão acrescentados ao salário para fins de cálculo das horas extras.
COMO CALCULAR AS HORAS EXTRAS:
Faz-se a contagem das horas extras do empregado durante o mês trabalhado.
Exemplo I: O empregado fez 32:00 horas extras no mês: Salário-base: R$ 286,00
Valor do salário + adicional (insalubridade ou periculosidade)/ Carga horária mensal trabalhadas + 50% (x) Qde. de horas extras
Então: 286,00 : 220 = R$ 1 ,30 por hora normal
R$ 1,30 + 50% = R$ 1 ,95 por hora extra
32 h (x) R$ 1,95 = R$ 62,40 (total a receber)
INTEGRAÇÃO AO SALÁRIO:
As horas extras habituais integram o salário para todos os efeitos, devendo ser computadas no início das férias (§ 5 do art. 142 da CLT). 13.° salário (Enunciado n° 605/49 e Enunciado n° 172 do TST) e no aviso prévio (Enunciado nº 94 do TST).
7.1.6 Hora Extra Noturna
Pode ocorrer quando a jornada de trabalho do empregado seja prorrogada em até 2 (duas) horas dentro do horário noturno, ou seja, ultrapasse as 22:00 horas até às 05:00 horas do dia seguinte. Nesse caso, o empregado deve receber os dois adicionais, isto é, de 20% como adicional noturno e 50% como adicional de horas extraordinárias.
7.2 DESCONTOS
7.2.1 Faltas e Atrasos
O empregado que faltar injustificadamente durante o mês, receberá seu salário proporcional aos dias trabalhados. Para este efeito, o salário mensal deve ser dividido pela quantidade de dias que tem o mês, conforme dispõe o § único do art. 64 da CLT. Assim, para calcular um dia de trabalho do empregado para descontar na folha de pagamento do mês de janeiro, a divisão será por 31 dias. Sendo no mês de fevereiro, a divisão será por 28.
Não se aplica para quem recebe salário mínimo, sendo que a lei que fala especificamente sobre o salário mínimo, determina que para se calcular o salário mínimo/dia, a divisão será por 30.
Existe motivo que justificam as faltas do empregado, não o prejudicando na percepção de seu salário. Estes motivos estão relacionados no art. 473 da CLT:
Art. 473. O empregado poderá deixar de comparecer ao serviço sem prejuízo do salário:
I - até 2 (dois) dias consecutivos, em caso de falecimento do cônjuge, ascendente, descendente, irmão ou pessoa que, declarada em sua carteira de trabalho e previdência social, viva sob sua dependência econômica;
II - até (três) dias consecutivos, em virtude de casamento;
III - por (cinco) dias, em caso de nascimento de filho, no decorrer da primeira semana;
IV - por 1 (um) dia, em cada 12 meses de trabalho, em caso de doação voluntária de sangue, devidamente comprovada;
V - até 2 (dois) dias consecutivos ou não, para o fim de se alistar eleitoralmente, nos termos da lei respectiva;
VI - no período de tempo em que tiver de cumprir as exigências do Serviço Militar;
VII - nos dias em que estiver comprovadamente realizando provas de exame vestibular para ingresso em estabelecimento de ensino superior:
As faltas do empregado por motivo de doença também são justificadas, no entanto, este afastamento deve ser comprovado através de atestado médico. (Enunciado TST 15). Será descontado dos empregados o dia de faltas uma vez que estas não forem justificadas.
COMO CALCULAR:
(Salário + D.S.R +Adicional) : 30 = valor de um dia de trabalho
Valor encontrado (x) quantidade de faltas
7.2.2 Adiantamento de Salário
Ocorre quando, por força de norma coletiva de trabalho, por liberdade do empregador ou em decorrência do contrato de trabalho, o empregador adianta uma parcela do salário mensal de seus empregados antes do vencimento do pagamento, normalmente, 15º dia do mês.
Os adiantamentos de salários são de até 40%, descontados em folha de pagamento.
7.2.3 Vale-Transporte
PERCENTUAL E VALOR A SER DESCONTADO:
Nos termos da lei poderá ser descontado até 6% sobre o salário base do empregado; caso o percentual ultrapasse o valor total dos vales-transportes, será descontado o menor valor do empregado.
O empregador participará dos gastos de deslocamento do trabalhador com ajuda de custo equivalente à parcela que exceder a 6% (seis por cento) de seu salário básico.
O empregado que receber somente comissão terá descontado o vale-transporte sobre o valor recebido no mês.
7.2.4 Contribuições Previdenciárias (INSS)
As empresas ou empregadores devem descontar, no ato do pagamento das remunerações aos empregados, as contribuições devidas à Previdência Social (inciso I, letra "a", do Art. 39 do Dec. n° 612/92). As contribuições previdenciárias a cargo das empresas ou descontadas dos empregados, juntamente com a contribuição destinada ao custeio das prestações por acidentes de trabalho, devem ser recolhidas até o dia dois do mês seguinte ao de competência. Será prorrogado o prazo para o primeiro dia útil subseqüente, se o vencimento cair em dia em que não haja expediente bancário (inciso I, letra "b", do Art. 30 da Lei 8.212/91 ).
Tabela da Previdência Social praticada no período de acordo com a aprovação governamental.
Salário de Contribuição
(R$) Alíquota para fins de recolhimento da Previdência (%)
Até R$______________
De R$_____________ Até R$___________
De R$_____________ Até R$___________
De R$_____________ Até R$___________
Acima de R$__________________, o desconto é fixado em R$______________.
7.2.5 IRRF - Imposto de Renda Retido na Fonte
As remunerações pagas aos empregados estão sujeitas ao desconto do imposto de renda na fonte, mediante aplicação de alíquotas progressivas, observando o limite de isenção fixado na tabela de rendimentos do trabalho assalariado expedida periodicamente, através de instituição normativa, pela Secretaria da Receita Federal. Deve, tal imposto, ser recolhido através de DARF - Documento de arrecadação da Receita Federal. Não sendo retido valor inferior a R$ 10,00.
Tabela do IRRF - Imposto de Renda Retido na Fonte praticada no período de acordo com a aprovação governamental.
TABELA PROGRESSIVA:
Base de cálculo mensal em R$ Alíquota (%) Parcela a deduzir do IRRF em R$
Dedução por dependentes: R$_________________.
7.2.6 Contribuição Sindical
Este desconto está relacionado com a vinculação dos empregados ao sindicato representativo de sua categoria profissional.
É um desconto anual, que ocorre no mês de março e corresponde a um dia de salário. Para o cálculo deste desconto, divide-se o salário do mês de março por 30.
Os empregados admitidos sem a anotação em Carteira de Trabalho de contribuição no ano de admissão, sofrem este desconto no segundo mês de trabalho.
Há um projeto que prevê a extinção da contribuição sindical. A previsão é de que a contribuição seja anual e gradualmente reduzida.
Os profissionais liberais têm a opção de contribuir para seu respectivo órgão de classe, devendo para tanto, declarar esta opção junto ao empregador, comprovando o pagamento ao sindicato próprio.
Depois de descontada em folha de pagamento, a contribuição sindical é recolhida pela empresa para o sindicato ao qual está filiado o empregado, através da guia GRCS,- Guia de Recolhimento da Contribuição Sindical.
7.2.7 Contribuição Assistencial
Esta contribuição está vinculada a conquistas auferidas pelo sindicato em negociação coletiva e seus descontos ocorrem, geralmente, nas épocas de acordo coletivo ou sentença normativa (sentença proferida pelo Tribunal do Trabalho, em caso de não haver acordo).
O valor deste desconto é decidido em assembléia de empregados e todos são obrigados ao pagamento. Nos casos de sentença normativa, o Tribunal fixa o valor da contribuição.
Após o desconto em folha de pagamento, a contribuição é recolhida pelo sindicato que com ela negociou as novas condições de trabalho conquistadas em acordo ou dissídio coletivo.
7.2.8 Mensalidade Sindical e Contribuição Confederativa
Este desconto é mensal e devido pelos empregados associados ao sindicato, segundo critérios próprios de cada sindicato.
É facultado ao empregado associar-se ao sindicato; portanto, o desconto só é possível mediante sua autorização expressa.
8 FGTS – FUNDO DE GARANTIA POR TEMPO DE SERVIÇO
É formado por depósitos mensais, efetuados pelas empresas em nome de seus empregados, sendo que o percentual, que era de 8%, a partir de 01 de outubro de 2001, para algumas empresas será equivalente a 8,5% (oito vírgula cinco por cento) das remunerações que lhes são pagas ou devidas; em se tratando de contrato temporário de trabalho com prazo determinado, o percentual é de 2% (dois por cento), conforme dispõe o inciso II do art.2.° da lei n.° 9.601, de 21 .01 .98.
O fundo constitui-se em um pecúlio disponibilizado quando da aposentadoria ou morte do trabalhador, e representa um valor de garantia para a indenização do tempo de serviço, nos casos de demissão sem justa causa. Atualmente, a lei que dispõe sobre o FGTS é a de nº 8.036, de 11 .05.90.
Competirá ao Ministério do Trabalho e da Previdência Social fiscalizar, em nome da Caixa Econômica Federal, os recolhimentos dos depósitos do FGTS (art. 23 da Lei nº. 8.036l90).
Com relação à documentação, deverá ficar arquivada na empresa, pelo prazo de 30 anos (§ 5.º do art. 23 da Lei n.º 8.036l90 e Enunciado n.º 95 do TST).
A Lei n° 10.208, de 23 de março de 2001, acresce dispositivos à lei n.º 5.859, de 11 de dezembro de 1972, que dispõe sobre a profissão de empregado doméstico, para facultar o acesso ao Fundo de Garantia do Tempo de Serviço- FGTS e ao seguro desemprego.
8.1 DEPÓSITO DO FGTS
Em 29/06/2001 fica instituído a Contribuição Social através da lei 110 que acresce ao valor do recolhimento do FGTS (8%) a alíquota de 0,5% sobre a remuneração paga a cada empregado, o que resulta no percentual de 8,5%.
Estão isentas da Contribuição Social (0,5%):
• Empresa optante pelo Simples;
• Empregador rural;
• Empregador doméstico.
O recolhimento deverá ser feito através da GFIP- Guia de Recolhimento do FGTS e informações à Previdência Social, guia impressa pelo SEFIP- programa disponibilizado pela Caixa Econômica Federal. A guia será paga acompanhada de um disquete com o arquivo da RE (Relação de Empregados) para individualização das contas.
9 FÉRIAS
9.1 PERÍODO AQUISITIVO
Após cada período de 12 meses de trabalho, o empregado adquire o direito às férias (art. 130 da CLT).
9.2 PERÍODO CONCESSIVO
São os 12 meses subseqüentes ao período aquisitivo. Neste período, o empregado terá que entrar em férias (art. 134 da CLT).
9.3 COMUNICAÇÃO
O empregado deverá ser notificado por escrito, com antecedência mínima de 30 dias (art. 135 da CLT).
9.4 PAGAMENTO
Deve ser feito até dois dias antes do início da concessão das férias (art. 145 da CLT).
9.5 FÉRIAS EM DOBRO
Ocorre quando o empregador não concede as férias dentro do período concessivo (art. 137 da CLT).
EXEMPLO:
Período aquisitivo: 15/10/x7 a 14/10/x8
Período concessivo: 15/10/x8 a 14/10/x9
Os dias de férias que ultrapassarem o período concessivo deverão ser pagos em dobro, (Enunciado nº 81 do TST).
9.6 FÉRIAS COLETIVAS
Poderão ser concedidas a todos os empregados, determinados estabelecimentos ou setores da empresa (art. 139 da CLT).
Neste caso, poderão ser gozados em 2 períodos anuais, desde que nenhum deles seja inferior a 10 dias corridos (§ 1º do art. 139 da CLT).
O empregador comunicará ao ministério do trabalho, com antecedência mínima de 15 dias, as datas de início e fim das férias, informando quais os estabelecimentos ou setores abrangidos pela medida e, nessa mesma data, deve enviar cópia ao sindicato da categoria profissional. É necessário afixar avisos no local de trabalho (§ 2.° e § , 3.º do art. 142 da CLT).
9.7 SALÁRIO VARIÁVEL
Comissionista - (§ 3.° do art. 142 da CLT). Para pagar 2 meses que antecedem a sua concessão.
9.8 ABONO DE FÉRIAS
É facultado ao empregado converter 1/3 das féria em dinheiro, .desde que seja requerido 15 dias antes do término período aquisitivo (art. 143 da CLT).
Tratando-se de férias coletivas, a conversão será objeto de acordo entre o empregador e o sindicato representativo da respectiva categoria profissional, independente de requerimento individual de cada empregado.
9.9 PAGAMENTO DE 1/3 CONSTITUCIONAL
A remuneração das férias terá que ser acrescida de, pelo menos, 1/3 do salário normal (inciso XVII 7.º da Constituição Federal).
EXEMPLO:
O valor das férias do empregado é de R$ 3.000,00
R$ 3.000,00 : 3 = R$ 1 .000,00 (1/3 das férias)
Valor das férias a receber: R$ 3.000,00 + 1.000,00 = R$ 4.000,00
9.10 FÉRIAS PROPORCIONAIS
a) Demitido após 12 meses de serviço
Desde que não tenha sido demitido por justa causa, tem o direito, na proporção de 1/12 por mês de servi ' T fração superior a 14 dias de trabalho (parágrafo único do art. 146 da CLT).
b) Demitido antes de 12 meses de serviço
Quando ocorrer dispensa sem j j sta causa ou o contrato por prazo determinado se extingui receberá 1/12 por mês trabalhado (art. 147 da CLT).
c) Pedido de demissão após 1 ano de serviço
Tem direito na proporção de 1/12, por mês de serviço (parágrafo único do art. 146 e Enunciado nº 171 do TST).
d) Pedido de demissão antes de 12 meses de serviço
Tem direito na proporção de 1/12, por mês de serviço (resolução 121 de 28 de outubro de 2003) Obs.: O pagamento é optativo, de acordo com as normas da OIT (Organização Internacional do Trabalho). A resolução é optativa porque a Lei ainda não está inclusa na CLT.
9.11 INTEGRAÇÃO DOS ADICIONAIS
As horas-extras habituais adicionais noturno, periculosidade e insalubridade serão computados no cálculo da remuneração das férias (§ 5º do art. 142 da CLT).
Exemplo: Levanta todo o salário pago no período aquisitivo, incluindo todas as variáveis juntamente com o salário base e realiza o calculo pela média dividindo pelo número de meses que realizará o pagamento.
Uma empresa que tem como funcionário no período aquisitivo recebido no mês, incluso todas as variáveis (salário base, horas-extras, adicional noturno, periculosidade, insalubridade, DSR reflexo, comissão e etc.):
1º mês $ 500,00; 2º mês $ 700,00; 3º mês 600,00; 4º mês $ 550,00 e os demais oito meses $ 400,00, o valor das férias é: $ 5.550,00 : 12 = $ 462,50 + 1/3.
10 13º SALÁRIO
O 13° Salário é uma gratificação que visa auxiliar os empregados nas despesas do final do ano. É parte integrativa do salário, conforme Decreto 27048/49 e Lei 605/49.
10.1 VALOR
O valor do décimo terceiro salário corresponde aos salário do mês de dezembro, presumivelmente o mais alto do ano.
10.2 PARCELAMENTO
O décimo terceiro salário é pago em 2 parcelas:
• A primeira de fevereiro até o dia 30 de novembro;
. A segunda parcela (ou quitação) até o dia 20 de dezembro.
A primeira parcela do décimo terceiro salário pode ser adiantada nas férias, desde que o empregado o requeira durante o mês de janeiro.
Observação: até o dia 10 de janeiro o empregador tem prazo para acertar o 13° salário referente à variável do salário empregado, como horas extras, adicional noturno, comissões, etc. O acerto se fará pela média realizada nos meses de janeiro a dezembro do ano anterior.
10.3 CÁLCULO
a) Primeira parcela:
Será igual à metade do salário recebido pelo empregado no mês anterior (art. 3° do Decreto n° 57.155/65). Salário referente ao mês de outubro recebido no dia 01 /11 no valor de R$ 240,00.
Exemplo:
R$ 240,00 : 2 = R$ 120,00
b) Segunda parcela:
Salário referente ao mês de novembro recebido no dia 01/12 no valor de R$ 300,00
R$300
(-) R$ 120,00
(-) R$ 22,95 (INSS)
(=) 157,05
10.4 INTEGRAÇÃO DAS HORAS EXTRAS NO CÁLCULO DO 13° SALÁRIO
Até o dia 10 de janeiro o empregado paga a integração da horas-extras realizadas no ano anterior.
• N.° total de horas extras realizadas no ano dividido por 12 = média de horas extras do ano.
• Valor da hora extra vezes média de horas-extras do ano = valor a ser pago.
Exemplo:
O funcionário realizou 200 horas extras no ano.
200 : 12 = 16,67 horas
O funcionário recebe R$ 300,00 : 220 horas = R$ 1,36 x 1,50 (50%) = R$ 2,05 de horas extras x 16,67 horas média no ano = R$ 34,10.
Valor total do 13º Salário
R$ 300,00
(+) R$ 34,10 média de horas extras
(-) R$ 120,00
(-) R$ 25,56 (INSS)
(=) R$ 188,54 pagamento da 2ª parcela do 13º salário
R$ 409,09 : 12 = R$ 34,09
R$ 34,09 (x) 16,67 horas = 568,30 : 12 = 47,36
10.5 INTEGRAÇÃO DO ADICIONAL NOTURNO NO CÁLCULO DO 13° SALÁRIO
Como no caso das horas extras, o adicional referente á média das horas noturnas realizadas no ano integram 13° salário.
• N.° total de horas noturnas realizadas no ano dividido por 12 = média de horas noturnas do ano.
. Valor do adicional noturno vezes média de horas noturnas do ano = valor a ser pago.
10 .6 OUTRAS VERBAS QUE INTEGRAM O 13° SALÁRIO
Se o empregado receber, habitualmente, outras verbas como prêmio, gratificação, abono ou adicional integram também o 13º salário e, sendo o valor variável, serão quitadas pela média realizada no ano.
Exemplo: Levanta todo o salário pago no período aquisitivo, incluindo todas as variáveis juntamente com o salário base e realiza o calculo pela média dividindo pelo número de meses que realizará o pagamento.
Uma empresa que tem como funcionário no período aquisitivo recebido no mês, incluso todas as variáveis (salário base, horas-extras, adicional noturno, periculosidade, insalubridade, DSR reflexo, comissão e etc.):
1º mês $ 500,00; 2º mês $ 700,00; 3º mês 600,00; 4º mês $ 550,00 e os demais oito meses $ 400,00, o valor das férias é: $ 5.550,00 : 12 = $ 462,50 + 1/3.
10.7 13° SALÁRIO PROPORCIONAL
Para os empregados que entraram ou saíram da empresa do decurso do ano, tanto a 1ª como a 2ª parcela serão pagas proporcionalmente aos meses de trabalho. A fração igual ou superior a 15 dias será computada como mês integral; para o trabalho comissionista deverá ser feito a média proporcional.
Exemplo:
Empregado admitido na empresa no dia 1º de agosto.
Valor do salário em novembro R$ 260,00
R$ 260,00 : 12 = R$ 21,66 por mês (1/12 avos)
R$ 21,66 x 5 = R$ 108,33 : 2 = R$ 54,16 = valor da 1ª parcela.
R$ 108,33
(-) R$ 54,16
(-) 8,28 (INSS)
(=) R$ 45,89 = valor da 2ª parcela.
10.8 ENCARGOS
Com exceção do FGTS, os tributos incidirão na Segunda parcela ou na rescisão contratual (INSS e IR).
11 GPS (GUIA DE PREVIDÊNCIA SOCIAL)
É a modalidade de recolhimento das contribuições previdenciárias realizadas, mediante débito em conta corrente comandada por meio da internet ou por aplicativos eletrônicos já disponibilizados pelos bancos. Ou seja, é a forma de recolhimento que dispensa a ida ao guichê do caixa.
As pessoas que não possuírem conta bancária deverão recolher através de contas abertas pelos banco para essa finalidade, ou em conta de terceiros.
A GPS eletrônica foi criada para garantir a qualidade das informações presta as falhas de digitação das guias e dando maior rapidez ao atendimento.
A GPS eletrônica entrou em vigor a partir de 01/07/2001 (opcionalmente desde 01/02/2001). Essa modalidade é obrigatória para as empresas e equiparados, sendo opcional para os contribuintes individuais e empregadores domésticos. A portaria n° 2.744 de 27/07/2001 prorrogou excepcionalmente, até 30/11/2001, os recolhimentos das contribuições sociais arrecadadas pelo INSS de empresas em guichê de caixa pela rede bancária contratada.
As empresas que dentro do mês não atingirem o valor mínimo de estipulado por lei deverão somar os meses até dar o valor mínimo de recolhimento.
Esta Guia é recolhida sobre a folha de Pagamento, Férias, 13º Salário e também na rescisão.
12 RESCISÃO DO CONTRATO DE TRABALHO
12.1 RESCISÃO/EXTINÇÃO DO CONTRATO DE TRABALHO
Quando um contrato vigora por tempo indeterminado, decidindo uma das partes por manifestação de vontade própria colocar um ponto final no vínculo empregatício, teremos a rescisão.
Porém, a rescisão não ocorre apenas em um contrato por tempo indeterminado, pois nos contratos a prazo determinado que não terminam no prazo previsto, por vontade de uma das partes, ocorrerá também a rescisão.
12.2 SUSPENSÃO / INTERRUPÇÃO CONTRATUAL
A suspensão e a interrupção do contrato de trabalho também merecem atenção, pois, para que se possa compreender o sentido que será dado quando do afastamento do empregado durante o aviso prévio, tais definições são indispensáveis. Assim sendo, teremos:
• Na Suspensão - não há trabalho; não há salário; não é computado como tempo de serviço (ex. serviço militar)
• Na Interrupção - não há trabalho; há pagamento de salário; é computado como tempo de serviço (ex. 15 primeiros dias de afastamento por doença).
12.3 DIREITOS
12.3.1 Recolhimento Rescisório ao FGTS
Toda vez que a empresa tiver casos de dispensa sem justa causa, por culpa recíproca, força maior ou término do contrato a termo, ficará obrigada ao recolhimento da multa do Fundo de Garantia Por Tempo de Serviço, que consiste em 40% do valor depositado na conta vinculada do empregado mais o valor da rescisão; porém a Lei Complementar n.° 110/01 , com regulamentação pelo Decreto n.° 3.914/01 , ensejou algumas alterações e instituiu a Contribuição Social, que eleva o recolhimento para 50%; porém os 10% ficarão por conta da empresa, e a Caixa Econômica Federal irá reter esse valor, ficando para o empregado somente os 40%.
A caixa disponibilizou um novo documento destinado ao recolhimento do FGTS, que é a GRFC Recolhimento Rescisório do FGTS e da Contribuição Social.
12.3.2 DIREITOS SOBRE VERBAS RESCISÓRIAS
No quadro a seguir constam os direitos dos empregados em algumas das diversas hipóteses de rescisão contratual.
INCIDÊNCIA DOS ENCARGOS SOCIAIS SOBRE VERBAS RESCISÓRIAS
INSS FGTS IR
1 Aviso prévio trabalhado x x x
2 Aviso Prévio Indenizado - x -
3 13º Salário 1ª parcela - x -
4 13º Salário 2ª parcela x x x
5 13º Salário proporcional x x x
6 13º Salário sobre aviso prévio indenizado - x x
7 Féria Gozadas x x x
8 Féria Indenizada - - x
9 Férias Proporcional x x x
10 Férias em Dobro (Inden. Art. 137 da CLT) - - x
11 Abono de Férias (pagamento dos 10 dias) - - x
12 1/3 constitucional (férias gozadas) x x x
13 1/3 constitucional (férias indenizadas) - - x
14 Saldo de Salário x x x
15 Pagamento dos 15 dias (auxilio-doença) x x x
16 Comissões x x x
17 Horas extras x x x
18 Adicional noturno x x x
19 Adicional de insalubridade x x x
20 Adicional de periculosidade x x x
21 Salário-maternidade x x x
22 Licença-paternidade x x x
23 Gratificação habituais x x x
24 Quebra de caixa x - x
25 Diárias para viagens até 50% do salário - - -
26 Diárias para viagens acima de 50% do salário x x x
27 Prêmios x x x
28 Gorjetas espontânea (estimativa) x x x
29 Gorjeta obrigatória x x x
30 Indenização (dispensa 30 dias da data base) - - -
31 Indenização por tempo de serviço - - -
32 Estagiários - - x
33 Autônomos x - x
34 Prestação de serviço militar obrigatório - x -
13 AVISO PRÉVIO
É um documento imposto tanto ao empregado como ao empregador quando uma das partes decide rescindir com o contrato estabelecido na CTPS.
13.1 AVISO PRÉVIO DO EMPREGADO PARA O EMPREGADOR
O empregado deverá informar com 30 dias de antecedência sua decisão. Caso contrário, o empregador poderá descontar o valor de um salário em sua rescisão.
13.2 AVISO PRÉVIO DO EMPREGADOR PARA O EMPREGADO
A empresa deverá informar o empregado com 30 dias de antecedência e este poderá sair 2 horas antes, ou seja, cumprirá uma carga horária de 6 horas diárias. Se não houver o cumprimento, por vontade do empregador, este deverá indenizar a quantia de seu salário.
13.3 COMUNICAÇÃO
A notificação do aviso prévio deverá ser feita por escrito, tanto por parte da empresa como do empregado.
13.4 PAGAMENTO DAS VERBAS RESCISÓRIAS
13.4.1 Mensalista, Horista e Quinzenalista
O valor do salário do mês.
13.4.2 Tarefeiro
O cálculo deverá ser feito pela média dos últimos 12(doze) meses de serviço (3° do art. 478 da CLT).
13.4.3 Comissionista
Neste caso, por analogia e decisões dos tribunais, apura-se a média dos meses trabalhados.
OBSERVAÇÃO:
Caso o empregado tenha trabalhado menos de 12 meses, apura-se a média dos meses trabalhados
14 SEGURO DESEMPREGO
Terá o direito de receber o seguro-desemprego, criado pela Lei 4.923, de 23.12.65 e regulado pela Lei 7.998, de 11 .01 .90, o trabalhador dispensado sem justa causa que comprove:
•Ter recebido salários de pessoa jurídica ou pessoa física a ela equiparada, nos últimos 6 (seis) meses anteriores à data da dispensa;
•Ter trabalhado na condição de empregado, para pessoa jurídica ou pessoa física a ela equiparada, ou ter exercido atividade autônoma durante pelo menos 15 meses ininterruptos nos últimos 24 meses. Nestes termos, o programa abrange, entre outros, o empregado rural, empregado de empresas privadas e os profissionais liberais, ficando excluído o empregado doméstico (a quem esse benefício não foi estendido, como se depreende do disposto no artigo 7.º, inciso II, parágrafo único da Constituição Federal).
•Não estar em gozo de qualquer benefício previdenciário (excetuando o auxilio acidente, auxilio suplementar e abono de permanência em serviço).
•Não estar em gozo do auxílio-desemprego.
•E ainda não possuir renda própria de qualquer natureza, suficiente à sua manutenção e de sua família.
14.1 PERÍODO DE CONCESSÃO
O benéfico do Seguro-Desemprego será concedido ao trabalhador desempregado, por um período máximo de 5 (cinco) meses, de forma contínua ou alternada, a cada período aquisitivo de 16 (dezesseis) meses, contados da data de dispensa que deu origem à primeira habilitação.
Período de Trabalho Parcelas
De 06 a 11 meses 03
De 12 a 23 meses 04
Acima de 24 meses 05
14.2 VALOR DO BENEFÍCIO
O valor do benefício será fixado em Bônus do Tesouro Nacional - BNT, devendo ser calculado segundo 3 (três) faixas salariais.
Para fins de apuração do benefício será considerada a média dos salários dos últimos 3 (três) meses anteriores à dispensa, devidamente convertidos em BTN pelo valor vigente nos respectivos meses trabalhados.
14.3 SUSPENSÃO DO BENEFÍCIO
O pagamento do benefício do Seguro-Desemprego será suspenso nas seguintes situações:
- Admissão do trabalhador em novo emprego;
- Início de percepção de benefício de prestação continuada da prestação da Previdência Social, exceto o auxílio-acidente, o auxílio suplementar e o abono de permanência em serviço;
- Início de percepção de auxílio-desemprego.
14.4 CANCELAMENTO DO BENEFÍCIO
O pagamento do benefício do Seguro-Desemprego será cancelado:
I - Pela recusa, por parte do trabalhador desempregado, de outro emprego condizente com sua qualificação e remuneração anterior;
II - Por comprovação de falsidade na prestação das informações necessárias a habilitação;
111 - Por comprovação de fraude visando à percepção indevida do benefício do Seguro-Desemprego;
IV - Por morte do beneficiário
15 GFIP - GUIA DE RECOLHIMENTO DO FGTS E INFORMAÇÕES À PREVIDÊNCIA SOCIAL
O recolhimento do FGTS deverá ser feito através da GFIP - Guia de Recolhimento do FGTS e Informações à Previdência Social, guia impressa pelo SEFIP- programa disponibilizado pela Caixa Econômica Federal. A guia será paga acompanhada de um disquete com o arquivo da RE (Relação de Empregados) para individualização das contas.
16 CAGED (CAD. GERAL DE EMPREGADO E DESEMPREGADO)
Este documento é uma obrigação legal e tem o objetivo de informar à Delegacia Regional do Trabalho (DRT) a movimentação dos empregados por transferência, dentro de uma empresa, bem como a quantidade de empregados demitidos e admitidos.
Sendo a DRT um órgão do Ministério do Trabalho, a exatidão dos dados fornecidos através deste documento propiciará aquele órgão a apuração dos índices de emprego no país, além de outros estudos estatísticos de interesse nacional (Lei 4923/65).
16.1 PREENCHIMENTO
O CAGED deve ser preenchido mensalmente (VIA Internet). Neste caso, as informações poderão também ser informatizadas, desde que se afirme convênio com o Ministério do Trabalho.
16.2 MULTA
A multa decorrente do não cumprimento desta lei é a seguinte:
. Um nono do salário mínimo por empregado não informado;
. Decorridos 30 dias após o vencimento do prazo, a multa se eleva par um sexto salário mínimo;
. Decorridos 90 dias, multa se eleva para um terço.
A multa somente terá valida se apurada por fiscalização do trabalho, com em que será recolhida pelo documento “DARF", no código 3391 .
17 RAIS (RELAÇÃO ANUAL DE INFORMAÇÕES SOCIAIS
Além da contribuição mensal ao programa, as empresas têm a obrigação de informar os dados de seus empregados, anualmente, através da RAIS, artigo 360, CLT. A RAIS foi criada pelo Decreto 76.900/75.
O programa é administrado pela Caixa Econômica Federal que aplica o dinheiro recolhido e distribui aos empregados cadastrados, de acordo com as informações prestadas pela RAIS. Este procedimento para preencher a RAIS é apenas pela Internet.
Para mais informações, acesse: www.mte.gov.br. Este site é do Ministério do Trabalhador e Emprego e fornece as informações e programas para o cadastramento de empregados.
CAPITULO IV
4.1 HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO
Do ponto de vista da Administração de Recursos Humanos, a saúde e a segurança dos empregados constituem uma das principais bases para a preservação da força de trabalho adequada. De modo genérico, Higiene e Segurança do Trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nível de saúde dos empregados. Segundo o conceito emitido pela Organização Mundial de Saúde, a saúde é um estado completo de bem-estar físico, mental e social e que não consiste somente na ausência de doença ou de enfermidade.
A higiene do trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.
Segurança e higiene do trabalho são atividades interligadas que repercutem diretamente sobre a continuidade da produção e sobre a moral dos empregados. Segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas.
A atividade de Higiene do Trabalho no contexto da gestão de RH, inclui uma série de normas e procedimentos visando, essencialmente, à proteção da saúde física e mental do empregado, procurando resguardá-lo dos riscos de saúde relacionados com o exercício de suas funções e com o ambiente físico onde o trabalho é executado, hoje a Higiene do Trabalho, é reconhecida como uma ciência do reconhecimento, avaliação e controle dos riscos à saúde, na empresa, visando à prevenção de doenças ocupacionais.
A Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, em seu Capítulo V, Seção I, preceitua:
“Artigo 157 - Cabe às empresas”:
I – Cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e medicina do trabalho;
II – Instruir empregados, através de ordens de serviço, quanto às preocupações a tomar no sentido de evitar acidentes do trabalho ou doenças ocupacionais;
III - Adotar as medidas que lhes sejam determinadas pelo órgão regional competente;
IV – Facilitar o exercício da fiscalização pela autoridade competente “.
Sendo uma atividade que visa o bem estar do empregado e fatalmente resulta em economia ao empregador, além de uma obrigatoriedade, a Higiene do Trabalho tem outras finalidades.
De acordo com o citado por CARVALHO (1998, p. 296) destacam-se: a eliminação das causas das doenças profissionais; redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadores de defeitos físicos; prevenção do agravamento de doenças e lesões e manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho; sendo que os objetivos podem ser perfeitamente atingidos por intermédio da educação dos operários, chefes, gerentes, indicando os perigos e ensinando como evitá-los, mantendo constante estado de alerta contra os riscos existentes na fábrica, e pelos estudos e observações dos novos processos ou materiais a serem utilizados.
A atividade de Higiene do trabalho, no contexto da gestão de Recursos Humanos, inclui uma série de normas e procedimentos visando, essencialmente, a proteção da saúde física e mental do empregado, procurando resguarda-lo dos riscos de saúde relacionados com o exercício de suas funções e com o ambiente físico onde o trabalho é executado.
Entre as finalidades da higiene do trabalho, destacam-se: a) Eliminação das causas das doenças; b) Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos físicos; c) Prevenção do agravamento de doenças e de lesões; e, d) Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho.
A higiene do trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. (CHIAVENATO, 1995, p425)
O processo de higiene do trabalho envolve, paralelamente, a análise e o controle das condições de trabalho da organização, as quais influenciam, obrigatoriamente, o comportamento humano.
Na gestão de Recursos Humanos, a segurança do trabalho é identificada como sendo um conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas e psicológicas empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas de práticas preventivas.
A segurança do trabalho, como instrumento de prevenção de acidentes na empresa, deve ser considerada, ao mesmo tempo, como um dos fatores decisivos do aumento da produção. Levando-se em conta que tais acidentes exercem uma condição extremamente negativa no processo produtivo, ocasionando perdas totais ou parciais da capacidade humana de trabalho e de equipamentos, ferramentas etc, faz-se a relação direta da importância e do alcance da segurança no trabalho.
Pode-se afirmar que o acidente é um acontecimento não planejado e não controlado, onde a ação ou reação de um objeto, substância, radiação ou indivíduo, resulta num acidente pessoal o na sua probabilidade. Como se torna impraticável identificar e registrar o comportamento que poderia ter provocado o acidente ou lesão, os acidentes são encarados como ocorrências em que se manifestam lesões físicas, as quais, via de regra, constitui acidentes pessoais.
Sob o ponto de vista puramente preventivo, pode-se identificar a causa do acidente como sendo todo fator que, se não for removido a tempo, conduzirá inevitavelmente ao acidente propriamente dito.
Embora os acidentes não sejam inevitáveis e não manifestam por acaso, eles são provocados e, por isso mesmo, podem e devem ser prevenidos através da eliminação de suas causas.
Há dois tipos de fatores na manifestação das causas de acidentes:
Fatores Pessoais – Dependendo do próprio indivíduo, os fatores pessoais podem ser classificados da seguinte maneira:
Características Pessoais – Personalidade, Inteligência, Motivação, etc.
Tendências predispositoras do comportamento – Atitudes e hábitos indesejáveis, falta de habilidade, etc.
Tipos de comportamentos – Desatenção, esquecimento etc.
Fatores Materiais ou Situacionais – Os fatores materiais decorrem das condições dos locais de trabalho:
Características gerais da situação – Presença de agentes potencialmente causadores de acidentes como equipamentos e objetos móveis.
Características predispostas da situação – Probabilidade de circunstâncias provocadoras de acidentes, tal como falha no equipamento.
O acidente não é provocado por uma determinada causa isolada, mas sim por atos e condições inseguras que encadeiam o processo e provocam o acidente. Em termos de prevenção de acidentes, as condições inseguras e os atos inseguros são igualmente importantes na gênese dos acidentes, devendo-se dar em conseqüência, igual importância à remoção dos dois tipos de causas.
4.1.1 CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
A CIPA tem sido um recurso de extrema valia no sentido de prevenir e combater acidentes no trabalho, envolvendo, entre outras, as seguintes atividades:
Orientação no combate ao fogo, bem como na utilização de protetores, equipamentos de segurança e outros instrumentos destinados a prevenir acidentes no local de trabalho.
Treinamento de equipes no combate a acidentes do trabalho.
Controle na aplicação de medidas de segurança, sejam elas em virtude de lei, sejam determinadas pela empresa.
Encaminhamento à diretoria da empresa sugestões e planos de trabalho que visem diminuir e até eliminar acidentes.
4.2. RELAÇÕES TRABALHISTAS
Esta política busca meio para que possa beneficiar o profissional e tornar motivado a desenvolver com qualidade o seu profissionalismo e comungar adequadamente com a empresa, a sociedade, e a sua família.
4.2.1 Política de Relações Trabalhistas
- Política Nacional de Geração de Emprego.
- Relações Decorrentes do Contrato de Trabalho.
- Jornada de Trabalho.
- Política Salarial.
- Participação nos Lucros das Empresas.
- Assistência ao Trabalhador e ao Desempregado.
4.2.1.1 Estrutura de benefícios sociais
O salário pago em relação ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de compensações que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração geralmente é feita através de muitas outras formas além do pagamento em salário: uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios sociais e de serviços. Estes serviços e benefícios sociais constituem custos de manter pessoal. Aliás, um dos custos de maior relevância e importância, para as empresas, principalmente as organizações de serviços, é representado pela remuneração – direta ou indireta – dos seus empregados, em todos os níveis hierárquicos.
Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação. Podem ser financiados, parciais ou totalmente, pela empresa, contudo, constituem sempre meios indispensáveis na manutenção de força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade.(CHIAVENATO, 1998, p425)
Os benefícios sociais geralmente são planejados para auxiliar o empregado em três áreas de sua vida:
No exercício do cargo – gratificações, seguro de vida, prêmios de produção etc.
Fora do cargo, mas dentro da empresa – lazer, refeitório, cantina etc.
Fora da empresa, ou seja, na comunidade – recreação, atividades comunitárias etc.
Além de poderem ser classificados de acordo com sua exigência, natureza e objetivos.
Quanto à sua exigência:
Legais – 13º salário, Férias, Salário família etc conforme exigidos na Consolidação das Leis Trabalhistas – CLT, ou ainda por convenção coletiva.
Espontâneos – são concedidos por liberdade das empresas como gratificações, Assistência Médico-hospitalar etc.
Quanto à sua natureza:
Monetários – São os benefícios concedidos em dinheiro através da folha de pagamento.
Não-monetários – São os benefícios oferecidos na forma de serviços, ou vantagens, ou facilidades para os usuários.
Quanto aos seus objetivos:
Assistenciais – são os benefícios que visam prover o empregado e sua família condições de segurança e previdência fora de seu controle.
Recreativos – são serviços que visam proporcionar ao empregado condições de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer.
Supletivos – visam proporcionar aos empregados certas facilidades, conveniências e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida.
4.3 TÓPICOS ESPECIAIS E EMERGENTES
4.3.1 Ética
4.3.1.1 Conceito de Ética
O termo ética é de origem grega, de êthos, comportamento.
O sentido de êthos passou, com o tempo, por modificações, denominando, inicialmente, o local da morada, habitação, passando, depois, a significar a atitude do homem perante a sociedade, seus valores espirituais em relação ao mundo.
A partir de Aristóteles (384-322 a.C.), o termo denomina o caráter de cada pessoa, seu modo de ser derivado da vida social. Embora há muito tempo filósofos e moralistas tenham buscado transplantar, para a prática, os preceitos da ética, apenas recentemente sentiu-se a necessidade de estruturar a matéria sob o nome Deontologia (do grego deontos = dever e logos = estudo), ou seja, ciência dos deveres do homem em geral, cidadão ou profissional. De início, tais deveres foram apresentados de forma assistemática, dispersos em várias constituições e leis. Por exemplo, a Constituição francesa do Ano III, votada pela Convenção em agosto de 1795, em Paris, proclamava: "Art. lº A conservação da sociedade reclama que os que a compõem conheçam e cumpram os seu deveres. Art. 2º Todos os deveres do homem e do cidadão derivam dos seguintes dois princípios gravados, pela natureza, em todos os corações: não faças a outrem o que não queres que te façam; faze aos outros o que quiseres receber. (...) Art. 6º Aquele que viola abertamente as leis, declara-se em estado de guerra com a sociedade. Art. 7º Aquele que, sem violar abertamente as leis, procurar iludi-las pela astúcia ou pela habilidade, ferirá os interesses de todos e tornar-se-á indigno da sua benevolência e estima".
Como a dispersão dos preceitos éticos dificultava sua invocação, sua codificação em cada profissão não tardou, cada vez mais individualizada e especializada.
Quanto ao conceito de ética propriamente dito, não existe unanimidade entre os autores, embora haja alguma semelhança nas definições propostas. Transcrevemos, não obstante, duas conceituações clássicas, a título de informação: "Parte da filosofia que se ocupa em conhecer o homem, com respeito à moral e costumes; que trata da natureza como ente livre, espiritual;
da parte que o temperamento e as paixões podem ter na sua índole, e costumes; da sua imortalidade, bem-aventurança, e meios de a conseguir em geral; os antigos compreendiam nela a parte que trata dos ofícios ou deveres" (Antonio de Moraes Silva, Diccionario da Lingua Portugueza, Lisboa, 6ª ed., 1º v., 1858). Outra conceituação é a seguinte: "Ciência dos costumes, parte da filosofia moral que trata dos deveres sociais do homem, dos ofícios ou obrigações mútuas" (Diccionario Enciclopedico... Seguido de Diccionario de Synonymos com Reflexões Criticas, por D. José Maria D1Almeida e Araújo Corrêa de Lacerda, 3ª ed., 1º v., Lisboa, 1868). A par da dificuldade da sua conceituação, percebe-se que com o termo ética concorrem outros que lhe são análogos, e que denominam outras disciplinas, como etocracia, etogenia, etologia e etopsicologia, assim definidas: Etocracia = forma ideal de governo fundada na moral; Etogenia = ciência que estuda a origem ou causa dos costumes dos povos; bem assim de seu caráter; Etologia = ciência dedicada ao estudo dos caracteres, usos e costumes do homem considerado no plano moral; Etopsicologia = psicologia dos costumes, considerados nos aspectos morais.
Pois bem, nenhuma sociedade pode sobreviver sem normas de conduta; há que haver um mínimo ético, sem o qual ela se desagrega. Três requisitos de ordem ética se impõem na preservação do grupo social: a) disciplina, a exigir poder e autoridade capazes de garantir a ordem; b) adaptação à vida social, vale dizer, aceitação do grupo às normas nele vigentes; c) autonomia da vontade, fundada nos princípios fundamentais da lei moral e de uma escala de valores que cada qual deve adotar livremente.
Em síntese: a) a ética observa o comportamento humano e aponta seus erros e desvios; b) formula os princípios básicos a que deve subordinar-se a conduta do homem, onde quer que se encontre; c) a par de valores genéricos e estáveis, a ética é ajustável a cada época e a cada circunstância; d) a ética depende da filosofia, pois cada sistema moral baseia-se em outro, de natureza filosófica e, conseqüentemente, ela varia com as filosofias.
Concluindo: a ética não deve ser considerada como fonte de pesadas e enfadonhas obrigações, mas como uma filosofia moral dignificante.
Respeito à Ética do Mercado
Enquanto a ética profissional está voltada para as profissões, os profissionais, as associações e entidades de classe do setor correspondente, a ética empresarial atinge as empresas e organizações em geral. A empresa necessita desenvolver-se de tal forma que a ética, a conduta de seus integrantes, bem como os valores e convicções primários da organização se tornem parte de sua cultura.
A postura ética constrói ou destrói a reputação de uma empresa. A adoção de um comportamento ético consagra valor à imagem da empresa.
O exemplo deve ser dado pelo líder. Os seus colaboradores irão seguir o seu exemplo. A atuação baseada em princípios éticos é uma manifestação da responsabilidade social da empresa.
Uma empresa ou entidade tem que ser, obrigatoriamente, percebida como um elemento ativo do contexto social (cultural, político, econômico etc) e esse fato remete a compromissos e responsabilidades que elas (empresa ou entidade) devam ter com a sociedade como um todo.
O conceito de ética empresarial ou organizacional (ou ainda de ética nos negócios) tem a ver com este processo de inserção. A empresa ou entidade devem estar presentes de forma transparente e buscando sempre contribuir para o desenvolvimento comunitário, praticando a cidadania e a responsabilidade social. A ética social se pratica internamente, recrutando e formando profissionais e executivos que compartilham desta filosofia, privilegiando a diversidade e o pluralismo, relacionando-se de maneira democrática com os diversos públicos, adotando o consumo responsável, respeitando as diferenças, cultivando a liberdade de expressão e a lisura nas relações comerciais.
Ainda que se possa, filosófica, doutrinária e ideologicamente, conceber conceitos distintos para a ética social, há algo que não se pode ser contrariado jamais: a ética social é um atributo indispensável para as organizações que querem manter-se vivas no mercado e a sociedade está cada vez mais alerta para os desvios de conduta das organizações.
Valer-se do abuso econômico, constranger adversários que exprimem idéias distintas, desrespeitar os funcionários, impondo-lhes condições adversas de trabalho, agredir o meio ambiente, não priorizar a qualidade na fabricação de produtos ou na prestação de serviços e usar procedimentos escusos para obter vantagens a todo custo (corrupção, manipulação de balanços, formação de cartéis etc) são alguns destes desvios que afastam a empresa de sua verdadeira função social.
O trabalho "A ética nas organizações", da Coleção Reflexão, do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, de março de 2001, define, através do extrato, a seguir, com coerência e adequação o conceito de ética empresarial como:
Não sendo a ética empresarial um valor acrescentado, mas intrínseco da atividade econômica e empresarial, pois esta atrai para si uma grande quantidade de fatores humanos e os seres humanos conferem ao que realizam, inevitavelmente, uma dimensão ética. A empresa, enquanto instituição capaz de tomar decisões e como conjunto de relações humanas com uma finalidade determinada, já tem, desde seu início uma dimensão ética.
Uma ética empresarial não consiste somente no conhecimento da ética, mas na sua prática. E este praticar concretiza-se no campo comum da atuação diária e não apenas em ocasiões principais ou excepcionais geradoras de conflitos de consciência. Ser ético não significa conduzir-se eticamente quando for conveniente, mas o tempo todo.
Assegurar a conduta da organização dentro da visão do conceito exposto é a garantia de estarmos perante empresa com elevada responsabilidade social.
Ética Empresarial - Ética E Negócios
Evolução do Conceito de Ética nos Negócios e nas Empresas
Enquanto a ética profissional está voltada para as profissões, os profissionais, associações e entidades de classe do setor correspondente, a ética empresarial atinge as empresas e organizações em geral. A empresa necessita desenvolver-se de tal forma que a ética, a conduta ética de seus integrantes, bem como os valores e convicções primários da organização se tornem parte de sua cultura.
Assim, vale a pena conhecer como evoluiu o conceito de ética nas empresas e nos negócios.
Década de 60
Debates ocorridos nos países, especialmente de origem alemã, envolvendo preocupação com a ética. Intuito de elevar o trabalhador à condição de participante dos Conselhos de Administração das organizações.
Uma das primeiras preocupações éticas no âmbito empresarial de que se tem conhecimento revela-se pelos debates ocorridos especialmente nos países de origem alemã, na década de 60. Pretendeu-se elevar o trabalhador à condição de participante dos conselhos de administração das organizações.
Década de 60/70
Toma impulso o ensino da ética nas Faculdades de Administração e Negócios. Contribuição dos filósofos.
Nova dimensão na realidade dos negócios: ética empresarial.
O ensino da Ética em faculdades de Administração e Negócios tomou impulso nas décadas de 60 e 70, principalmente nos Estados Unidos, quando alguns filósofos vieram trazer sua contribuição. Ao complementar sua formação com a vivência empresarial, aplicando os conceitos de Ética à realidade dos negócios, surgiu uma nova dimensão: a Ética Empresarial.
Década de 70
Primeira pesquisa junto a empresários. Expansão das multinacionais oriundas dos EUA e Europa. Conflito entre os padrões éticos de diversas culturas incentiva a criação de códigos de ética corporativos.
Os primeiros estudos de Ética nos Negócios remontam aos anos 70, quando nos Estados Unidos o Prof. Raymond Baumhart realizou a primeira pesquisa sobre o tema, junto a empresários. Nessa época, o enfoque dado à Ética nos Negócios residia na conduta ética pessoal e profissional.
Nesse mesmo período, ocorreu a expansão das multinacionais oriundas principalmente dos Estados Unidos e da Europa, com a abertura de subsidiárias em todos os continentes. Nos novos países em que passaram a operar, choques culturais e outras formas de fazer negócios conflitavam, por vezes, com os padrões de ética das matrizes dessas companhias, fato que incentivou a criação de códigos de ética corporativos.
Década de 80
Esforços isolados de Professores Universitários nos EUA e Europa -- Faculdades de Administração e Programas de MBA. Surge a primeira revista científica: "Journal of Business Ethics".
Durante a década de 80 foram notados, ainda, tanto nos Estados Unidos quanto na Europa, esforços isolados, principalmente de professores universitários, que se dedicaram ao ensino da Ética nos Negócios em faculdades de Administração, e em programas de MBA - Master of Business Administration.
A primeira revista científica específica na área de administração, denominou- se: "Journal of Business Ethics".
Década de 80/90
Formam-se redes acadêmicas de estudo (ISBEE e EBEN) nos EUA e Europa, universalizando o conceito. Especialistas sistematizaram os enfoques perseguidos nos estudos de ética nos negócios nos cinco continentes.
No início da década de 90, redes acadêmicas foram formadas: a Society for Business Ethics nos EUA, e a EBEN - European Business Ethics Network na Europa, originando outras revistas especializadas, a Business Ethics Quarterly (1991) e a Business Ethics: a European Review (1992).
As reuniões anuais destas associações permitiram avançar no estudo da Ética, tanto conceitualmente quanto em sua aplicação às empresas. Daí emergiu a publicação de duas enciclopédias, uma nos Estados Unidos e outra na Alemanha: Encyclopedic Dictionary of Business Ethics e Lexikoin der Wirtschaftsethik.
Nesta mesma ocasião ampliou-se o escopo da Ética Empresarial, universalizando o conceito. Visando à formação de um fórum adequado para essa discussão foi criada a ISBEE - International Society for Business, Economics, and Ethics. O Prof. Georges Enderle, então na Universidade de St.Gallen, na Suíça, iniciou a elaboração da primeira pesquisa em âmbito global, apresentada no 1º Congresso Mundial da ISBEE, no Japão, em 1996. A rica contribuição de todos os continentes, regiões ou países, deu origem a publicações esclarecedoras, informativas e de profundidade científica.
Alguns temas específicos se delinearam, como um foco de preocupação internacional: corrupção, liderança e as responsabilidades corporativas.
Fim do Milênio
Criaram-se as ONGs (Organizações Não Governamentais) que desempenharam importante papel no desenvolvimento econômico, social e cultural de muitos países.(International Transparency).
A abordagem Aristotélica dos negócios vem sendo recuperada. A boa empresa não é apenas aquela que apresenta lucro, mas a que também oferece um ambiente moralmente gratificante, em que as pessoas boas podem desenvolver seus conhecimentos especializados e também suas virtudes.
Ética Empresarial na América Latina
Esforços isolados estavam sendo empreendidos por pesquisadores e professores universitários, ao lado de subsidiárias de empresas multinacionais em toda a América Latina, quando o Brasil foi palco do I Congresso Latino Americano de Ética, Negócios e Economia, em julho de 1998. Nessa ocasião foi possível conhecer as iniciativas no campo da ética nos negócios, semelhanças e diferenças entre os vários países, especialmente da América do Sul.
Da troca de experiências acadêmicas e empresariais, da identificação criada entre os vários representantes de países latinos presentes, da perspectiva de se dar continuidade aos contatos para aprofundamento de pesquisas e sedimentação dos conhecimentos específicos da região em matéria de ética empresarial e econômica, emergiu a idéia de formação de uma rede. Foi, então, fundada a ALENE - Associação Latino-americana de Ética, Negócios e Economia.
Ética Empresarial no Brasil
Em São Paulo, a ESAN - Escola Superior de Administração de Negócios, primeira faculdade de administração do país, fundada em 1941, privilegiou o ensino da ética nos cursos de graduação desde seu início.
Em 1992, o MEC- Ministério da Educação e Cultura sugeriu formalmente que todos os cursos de administração, em nível de graduação e pós-graduação, incluíssem em seu currículo a disciplina de ética. Nessa ocasião, o CRA- Conselho Regional de Administração e a Fundação FIDES reuniram em São Paulo mais de cem representantes de faculdades de administração, que comprometeram-se a seguir a instrução do MEC.
Em 1992, a Fundação FIDES desenvolveu uma sólida pesquisa sobre a Ética nas Empresas Brasileiras.
Também, em 1992, a Fundação Getulio Vargas, em São Paulo, criou o CENE- Centro de Estudos de Ética nos Negócios. Depois de vários projetos de pesquisa desenvolvidos com empresas, os próprios estudantes da EAESP-FGV - Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas, solicitaram a ampliação do escopo do CENE, para abarcar organizações do governo e não governamentais. Assim, a partir de 1997, o CENE passou a ser denominado Centro de Estudos de Ética nas Organizações e introduziu novos projetos em suas atividades.
O CENE-EAESP-FGV foi um polo de irradiação da ética empresarial, por suas intensas realizações no Brasil e no exterior: ensino, pesquisas, publicações e eventos.
Atualmente, em São Paulo, há várias Faculdades de Administração de Empresas e Economia que incluíram o ensino da ética em seus currículos.
Baseado no livro "Fundamentos de Ética Empresarial e Econômica" de Maria Cecília Coutinho de Arruda e outros. São Paulo, Atlas, 2001.
Ética Cidadania e Moral
A má distribuição de renda é um dos aspectos que devem ser lembrados quando ética, cidadania e moral forem conceituadas e refletidas. Moral seria a regra de conduta, a distinção que faz entre o que é bom ou ruim para nós e os outros. Normalmente popularizado na assertiva cristã” fazer aos outros somente o que queremos que nos façam”. A ética, estudos filosóficos dos valores e da conduta moral, busca tratar de questões relevantes, como: o que é a vida boa para os homens? E como deveríamos nos comportar?
Já a ética e a moral é o comportamento que assumimos perante os demais, o padrão de comportamento e valores que presidem nossa prática, a ciência que tenciona alcançar o puro e simples bem estar do homem, tendo por objetivo a perfeição dele através de sua livre ação.
Proposta para Diálogo:
1- Ética, trabalho e cidadania.
- Ética, política e uma outra globalização.
- Ética e cidadania: a busca de novos valores humanos.
2- Questões específicas no processo de mundialização.
- Dimensão ética na empresa.
- Ética profissional.
- Poder e responsabilidade ética na gestão do conhecimento.
Ética Pessoal
“Ethos – ética, em grego – designa a morada humana.
O ser humano separa uma parte do mundo para, moldando-a ao seu jeito, construir um abrigo protetor e permanente.
A ética, como morada humana, não é algo pronto e construído de uma só vez. O ser humano está sempre tornando habitável a casa que construiu para si. Ético significa, portanto, tudo aquilo que ajuda a tornar melhor o ambiente para que seja uma moradia saudável: materialmente sustentável, psicologicamente integrada e espiritualmente fecunda.” LEONARDO BOFF, A Águia e a galinha.
Questionamentos sobre ética:
O que é ética?
A ética não se confunde com a moral. A moral é a regulação dos valores e comportamentos considerados legítimos por uma determinada sociedade, um povo, uma religião, uma certa tradição cultural etc. Há morais específicas, também, em grupos sociais mais restritos: uma instituição, um partido político... Há, portanto, muitas e diversas morais. Isto significa dizer que uma moral é um fenômeno social particular, que não tem compromisso com a universalidade, isto é, com o que é válido e de direito para todos os homens. Exceto quando atacada: justifica-se dizendo-se universal, supostamente válida para todos. Mas, então, todas e quaisquer normas morais são legítimas? Não deveria existir alguma forma de julgamento da validade das morais? Existe, e essa forma é o que chamamos de ética. A ética é uma reflexão crítica sobre a moralidade. Mas ela não é puramente teoria. A ética é um conjunto de princípios e disposições voltados para a ação, historicamente produzidos, cujo objetivo é balizar as ações humanas. A ética existe como uma referência para os seres humanos em sociedade, de modo tal que a sociedade possa se tornar cada vez mais humana. A ética pode e deve ser incorporada pelos indivíduos, sob a forma de uma atitude diante da vida cotidiana, capaz de julgar criticamente os apelos a-críticos da moral vigente. Mas a ética, tanto quanto a moral, não é um conjunto de verdades fixas, imutáveis. A ética se move, historicamente, se amplia e se adensa. Para entendermos como isso acontece na história da humanidade, basta lembrarmos que, um dia, a escravidão foi considerada “ natural”. Entre a moral e a ética há uma tensão permanente: a ação moral busca uma compreensão e uma justificação crítica universal, e a ética, por sua vez, exerce uma permanente vigilância crítica sobre a moral, para reforçá-la ou transformá-la.
Por que a ética é necessária e importante?
A ética tem sido o principal regulador do desenvolvimento histórico-cultural da humanidade. Sem ética, ou seja, sem a referência a princípios humanitários fundamentais comuns a todos os povos, nações, religiões etc, a humanidade já teria se despedaçado até à auto-destruição. Também é verdade que a ética não garante o progresso moral da humanidade. O fato de que os seres humanos são capazes de concordar minimamente entre si sobre princípios como justiça, igualdade de direitos, dignidade da pessoa humana, Por que se fala tanto em ética hoje no Brasil?
Não só no Brasil se fala muito em ética, hoje. Mas temos motivos de sobra para nos preocuparmos com a ética no Brasil. O fato é que em nosso país assistimos a uma degradação moral acelerada, principalmente na política. Ou será que essa baixeza moral sempre existiu? Será que hoje ela está apenas vindo a público? Uma ou outra razão, ou ambas combinadas, são motivos suficientes para uma reação ética dos cidadãos conscientes de sua cidadania. O tipo de desenvolvimento econômico vigente no Brasil tem gerado estruturalmente e sistematicamente situações práticas contrárias aos princípios éticos: gera desigualdades crescentes, gera injustiças, rompe laços de solidariedade, reduz ou extingue direitos, lança populações inteiras a condições de vida cada vez mais indignas. E tudo isso convive com situações escandalosas, como o enriquecimento ilícito de alguns, a impunidade de outros, a prosperidade da hipocrisia política de muitos etc. Afinal, a hipocrisia será de todos se todos não reagirem eticamente para fazer valer plenamente os direitos civis, políticos e sociais proclamados por nossa Constituição:
“Constituem objetivos fundamentais da República Federativa do Brasil : construir uma sociedade livre, justa e solidária; garantir o desenvolvimento nacional; erradicar a pobreza e a marginalização e reduzir as desigualdades sociais e regionais; promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade e quaisquer outras formas de discriminação” (Art. 3º da Constituição da República Federativa do Brasil, 1988).
Visitando um antigo cemitério, impressionou-me a inscrição, na lápide de uma mulher, de um epitáfio colocado por sua família. Dizia: “Ela fez o que pôde”. Acho que não existe melhor resumo para uma vida bem vivida, uma vida eticamente vivida. Ela fez o que pôde. Mais não fez, porque mais não podia fazer. Mas, e principalmente isso, não fez menos do que podia fazer. Com o quê, ganhou o respeito, a admiração e afeto de sua família e, certamente, de muitas outras pessoas. Somos éticos quando fazemos, pelos outros, tudo o que podemos fazer, tudo o que está ao nosso alcance fazer. Ética é isso, é a prática do bem até o limite de nossas forças. Quando atingimos esse limite, temos a satisfação do dever cumprido. Que é a primeira condição para chegarmos à felicidade. Moacyr Scliar
Por que e a quem a falta de ética prejudica?
A falta de ética mais prejudica a quem tem menos poder (menos poder econômico, menos poder cultural, menos poder político). A transgressão aos princípios éticos acontece sempre que há desigualdade e injustiças na forma de exercer o poder. Isso acentua ainda mais a desigualdade e a injustiça. A falta ou a quebra da ética significa a vitória da injustiça, da desigualdade, da indignidade, da discriminação. Os mais prejudicados são os mais pobres, os excluídos.
A falta de ética prejudica o doente que compra remédios caros e falsos; prejudica a mulher, o idoso, o negro, o índio, recusados no mercado de trabalho ou nas oportunidades culturais; prejudica o trabalhador que tentar a vida política; prejudica os analfabetos no acesso aos bens econômicos e culturais; prejudica as pessoas com necessidades especiais (físicas ou mentais) a usufruir da vida social; prejudica com a discriminação e a humilhação os que não fazem a opção sexual esperada e induzida pela moral dominante etc.
A atitude ética, ao contrário, é includente, tolerante e solidária: não apenas aceita, mas também valoriza e reforça a pluralidade e a diversidade, porque plural e diversa é a condição humana. A falta de ética instaura um estado de guerra e de desagregação, pela exclusão. A falta de ética ameaça a humanidade.
Em que e onde, no Brasil, está mais fazendo falta a ética?
A falta e a quebra da ética ameaça todos os setores e aspectos da vida e da cultura de um país. Mas não há como negar que, na vida política, a falta ou quebra da ética tem o efeito mais destruidor. Isto se dá porque o político deve ser um exemplo para a sociedade.
A política é o ponto de equilíbrio de uma nação. Quando a política não realiza sua função, de ser a instância que faz valer a vontade e o interesse coletivo, rompe-se a confiabilidade e o tecido político e social do país. O mesmo acontece quando a classe política apóia-se no poder público para fazer valer seus interesses privados.
A multiplicação de escândalos políticos no Brasil só não é mais grave que uma de suas próprias conseqüências: a de converter-se em coisa banal, coisa natural e corriqueira, diante da qual os cidadãos sejam levados a concluir: “sempre foi assim, nada pode fazer isso mudar”, ou coisa ainda pior: “ele rouba, mas faz”.
Do outro lado, uma vida política saudável, transparente, representativa, responsável, verdadeiramente democrática, ou seja, ética, tem o poder de alavancar a autoconfiança de um povo e reerguer um país alquebrado e ameaçado pela desagregação.
A ética é um comportamento social, ninguém é ético num vácuo, ou teoricamente ético. Quem vive numa economia a-ética, sob um governo antiético e numa sociedade imoral acaba só podendo exercer a sua ética em casa, onde ela fica parecendo uma espécie de esquisitice. A grande questão destes tempos degradados é em que medida uma ética pessoal onde não existe ética social é um refúgio, uma resistência ou uma hipocrisia. Já que ninguém mais pode ter a pretensão de ser um exemplo moral sequer para o seu cachorro, quando tudo à sua volta é um exemplo do contrário. Luis Fernando Veríssimo
A ética deve fundar-se no bem comum, no respeito aos direitos do cidadão e na busca de uma vida digna para todos. Ferreira Gullar.
A ética está para a democracia como a poesia está para a vida. Marcio Souza
Por que a conduta de um agente público tem que se pautar pela ética?
Um agente público é um cidadão que assumiu a responsabilidade de realizar o interesse público. Não há responsabilidade histórica maior que essa: de fazer valer e realizar a vontade e o interesse coletivo.
A idéia de "vida pública", "serviço público", "interesse público", tem sido uma idéia desgastada por nosso passado colonial, populista, autoritário-militar e pelo nosso presente neoliberal privatizante. O "público" em nossa história tem se realizado freqüentemente como sinônimo de ineficiência, descaso, desleixo, baixa qualidade, trampolim para a realização de interesses privados etc. A "coisa pública" tem sido considerada aquilo que, por ser "de todos", é "de ninguém", e por isso pode ser apropriada, usada e abusada. A atual generalização da corrupção política tem levado essa crise do "público" ao limite.
Nessas circunstâncias, torna-se muito maior a responsabilidade do agente público de agir eticamente. E torna-se mais urgente e trabalhosa a necessidade de se resgatar e restaurar a dignidade ética da vida pública.
Por que a conduta de toda pessoa que exerce alguma responsabilidade coletiva ou liderança social tem que se pautar pela ética?
As lideranças sociais têm um poder e uma responsabilidade decisiva de um ponto de vista ético. Nenhuma nação, povo, grupo social, pode realizar seu projeto histórico sem lideranças. A liderança social é o elemento de ligação entre os interesses do grupo social e as oportunidades históricas disponíveis para realizá-los. A responsabilidade ética da liderança, portanto, se pudesse ser medida, teria o tamanho e o peso dos direitos reunidos de todos aqueles que ela representa e lidera.
As lideranças sociais têm uma tripla responsabilidade ética: institucional, pessoal e educacional. Institucional, porque devem cumprir fielmente e estritamente os deveres que lhes foram atribuídos. Pessoal, porque devem ser, cada uma delas, um exemplo de cidadania: justas, eticamente íntegras. Educacional, porque, além de serem um exemplo, devem dialogar com aqueles que elas lideram, de modo a ampliar a sua consciência política e a fazê-los crescer na cidadania.
A incoerência ética do líder desqualifica sua liderança e coloca em risco o destino histórico do projeto de seu grupo.
A vida na cidade é transparente. Tudo deve ser feito às claras porque os cidadãos têm o pleno direito de ser informados. Nem sempre foi assim. Governantes comportavam-se em relação aos governados como chefes da casa-grande e faziam de conta que eram pais severos de população infantilizada. A transparência permite que homens, mulheres, crianças e adolescentes tornem-se cidadãos, cobrando a responsabilidade do governo por todos os seus atos. Na vida pública não existe acaso. Os governados podem exigir sem cessar, e a respeito de tudo, um comportamento das classes dirigentes que seja marcado por um sentido ético. Sejamos principistas, o fundamento da vida pública é o estado de direito. O poder não faz a lei. Ao contrário, são os princípios de direito que permitem o controle das elites pela maioria das não-elites. Nenhuma esperança poderá ser concretizada se esses requisitos básicos não forem o objetivo fundamental de nossas vidas. Única condição para que o passado de opressão e violência possa dar origem a um futuro de paz e justiça. Paulo Sergio Pinheiro.
O que é um código de ética?
Um código de ética é um acordo explícito entre os membros de um grupo social: uma categoria profissional, um partido político, uma associação civil etc. Seu objetivo é explicitar como aquele grupo social, que o constitui, pensa e define sua própria identidade política e social; e como aquele grupo social se compromete a realizar seus objetivos particulares de um modo compatível com os princípios universais da ética. Um código de ética começa pela definição dos princípios que o fundamentam e se articula em torno de dois eixos de normas: direitos e deveres. Ao definir direitos, o código de ética cumpre a função de delimitar o perfil do seu grupo. Ao definir deveres, abre o grupo à universalidade. Esta é a função principal de um código de ética. A definição de deveres deve ser tal que, por seu cumprimento, cada membro daquele grupo social realize o ideal de ser humano.
Como deve ser formulado um código de ética?
O processo de produção de um código de ética deve ser ele mesmo já um exercício de ética. Caso contrário, nunca passará de um simples código moral defensivo de uma corporação. A formulação de um código de ética deve, pois, envolver intencionalmente todos os membros do grupo social que ele abrangerá e representará. Isso exige um sistema ou processo de elaboração "de baixo para cima", do diverso ao unitário, construindo-se consensos progressivos, de tal modo que o resultado final seja reconhecido como representativo de todas as disposições morais e éticas do grupo. A elaboração de um código de ética, portanto, realiza-se como um processo ao mesmo tempo educativo no interior do próprio grupo. E deve resultar num produto tal que cumpra ele também uma função educativa e exemplar de cidadania diante dos demais grupos sociais e de todos os cidadãos.
Quais os limites de um código de ética?
Um código de ética não tem força jurídica de lei universal. Mas deveria ter força simbólica para tal. Embora um código de ética possa prever sanções para os descumprimentos de seus dispositivos, estas sanções dependerão sempre da existência de uma legislação, que lhe é juridicamente superior, e por ela limitado. Por essa limitação, o código de ética é um instrumento frágil de regulação dos comportamentos de seus membros. Essa regulação só será ética se e quando o código de ética for uma convicção que venha do íntimo das pessoas. Isso aumenta a responsabilidade do processo de elaboração do código de ética, para que ele tenha a força da legitimidade. Quanto mais democrático e participativo esse processo, maiores as chances de identificação dos membros do grupo com seu código de ética e, em conseqüência, maiores as chances de sua eficácia.
Ética e exercício da função de prefeito(a).
O(a) prefeito(a) tem uma responsabilidade ética que é, em princípio, absoluta como a de qualquer outro cidadão. Mas, além disso, ela comporta uma responsabilidade adicional que é proporcional à importância econômica, política e cultural de seu Município na vida do Estado e do País. O(a) prefeito(a) deve comportar-se com absoluto respeito e cuidado pelo patrimônio econômico, político e cultural de seus cidadãos-munícipes. Deve preservar e ampliar os valores construídos coletivamente em sua municipalidade. Deve cumprir o programa político para o qual foi eleito, sem limitar-se a ser apenas o(a) prefeito(a) de seus eleitores. Deve respeitar o Legislativo, cumprindo e fazendo cumprir as leis por ele produzidas, além de cumprir e fazer cumprir, dentro de sua alçada, as leis superiores do Estado e da União, mormente a Constituição. Mas a responsabilidade ética do(a) prefeito(a) não se esgota no cumprimento de seus deveres formais. É parte de sua responsabilidade ética cultivar um tal zelo por seu município que lhe permita perceber as suas potencialidades econômicas, políticas, sociais e culturais e empreender todos os esforços para realizá-las. E deve ser capaz de transmitir esse zelo a todos os seus munícipes. A corrupção é uma prática inaceitável, mais ainda no exercício de um cargo político. O(a) prefeito(a) deve ser um referencial ético para os cidadãos.
Ética e exercício da função de vereador(a).
Os(as) vereadores(as) têm uma responsabilidade ética específica, por serem aqueles que determinam muito do que o(a) prefeito(a) pode ou deve fazer e por serem aqueles que fiscalizam a atuação do(a) prefeito(a). Devido a seus vínculos político-partidários, os(as) vereadores(as) devem, legitimamente, representar e fazer valer os interesses particulares emergentes daqueles que eles representam. Sua maior responsabilidade ética, entretanto, reside em não reduzir sua ação política legislativa a esses interesses corporativos, muito menos a interesses pessoais escusos. A responsabilidade ética dos(as) vereadores(as) permite a legítima disputa pela prevalênciados interesses que eles representam. Mas exige que eles sejam capazes de compatibilizar e submeter, em última instância, esses interesses aos interesses coletivos de toda a municipalidade. Cada lei deve ser a expressão da vontade majoritária dos munícipes ou o resultado de um pacto social entre todos eles. A corrupção é uma prática inaceitável, mais ainda no exercício de um mandato político. Os(as) vereadores(as) devem ser um referencial ético para os cidadãos.
A corrupção é sem dúvida um mal para as sociedades. O roubo de recursos públicos é especialmente grave quando esses recursos são escassos e as necessidades sociais desatendidas são muitas. Tal é o caso do Brasil, como de muitos outros países marcados pela desigualdade social e pela concentração da renda, que a corrupção agrava ainda mais.
Além disso, a corrupção tem um efeito deletério sobre toda a estrutura social. Quando praticada por dirigentes políticos, todo o corpo de agentes públicos se considera autorizado a fazer o mesmo, assim como o conjunto da sociedade em suas relações com o governo. Sinônimo de decomposição e putrefação, a corrupção aceita e praticada por toda a sociedade a condena à destruição. CHICO WHITAKER e GUILHERME DELGADO, da apresentação do livro Pela ética na gestão do sistema financeiro nacional. São Paulo: edições Loyola, 1999
Ética e convivência humana
Falar de ética é falar de convivência humana. São os problemas da convivência humana que geram o problema da ética. Há necessidade de ética porque os seres humanos não vivem isolados; e os seres humanos convivem não por escolha, mas por sua constituição vital. Há necessidade de ética porque há o outro ser humano.
Mas o outro, para a ética, não é apenas o outro imediato, próximo, com quem convivo, ou com quem casualmente me deparo. O outro está presente também no futuro (temporalidade) e está presente em qualquer lugar, mesmo que distante (espacialidade).
O princípio fundamental que constitui a ética é este: o outro é um sujeito de direitos e sua vida deve ser digna tanto quanto a minha deve ser. O fundamento dos direitos e da dignidade do outro é a sua própria vida e a sua liberdade (possibilidade) de viver plenamente. As obrigações éticas da convivência humana devem pautar-se não apenas por aquilo que já temos, já realizamos, já somos, mas também por tudo aquilo que poderemos vir a ter, a realizar, a ser. As nossas possibilidades de ser são parte de nossos direitos e de nossos deveres. São parte da ética da convivência.
A atitude ética é uma atitude de amor pela humanidade.
Ética e justiça social.
A moral tradicional do liberalismo econômico e político acostumou-nos a pensar que o campo da ética é o campo exclusivo das vontades e do livre arbítrio de cada indivíduo. Nessa tradição, também, a organização do sistema econômico-político-jurídico seria uma coisa "neutra", "natural", e não uma construção consciente e deliberada dos homens em sociedade. Por isso acostumamo-nos a julgar que não seja parte de minha responsabilidade ética a situação do desempregado, do faminto, do que migrou por causa da seca, do que não teve êxito na escola etc., só porque esses males não foram produzidos por mim diretamente.
Um sistema econômico-político-jurídico que produz estruturalmente desigualdades, injustiças, discriminações, exclusões de direitos etc., é um sistema eticamente mau, por mais que seja legalmente (moralmente) constituído. Em conseqüência, pelo outro lado: o fato de existirem injustiças sociais obriga-me eticamente a agir de modo a contribuir para a sua superação.
Ética e sistema econômico.
O sistema econômico é o fator mais determinante de toda a ordem (e desordem) social. É o principal gerador dos problemas, assim como das soluções éticas. O fato de o sistema econômico parecer ter vida própria, independente da vontade dos homens, contribui para ofuscar a responsabilidade ética dos que estão em seu comando. O sistema econômico mundial, do ponto de vista dos que o comandam, é uma vasta e complexa rede de hábitos consentidos e de compromissos reciprocamente assumidos, o que faz parecer que sua responsabilidade ética individual não exista.
A globalização (falsa universalidade) do sistema econômico cria a ilusão de que ele seja legítimo. As multidões crescentes de desempregados, famintos e excluídos, entretanto, são a demonstração dessa ilusão. A moral dominante do sistema econômico diz que, pelo trabalho, qualquer indivíduo pode ter acesso à riqueza. A crítica econômica diz que a reprodução da miséria econômica é estrutural. A ética diz que, sendo assim, exigem-se transformações radicais e globais na estrutura do sistema econômico.
Ética e meio ambiente.
A voracidade predatória do sistema econômico vigente o faz enxergar a natureza tão somente como fonte de matérias-primas para a produção de mercadorias. Com isso a natureza torna-se ela própria uma mercadoria.
O trabalho é a ação humana que transforma a natureza para o homem. Mas para que o trabalho cumpra essa finalidade de sustentar e humanizar o homem, deve realizar-se de modo auto-sustentável para a natureza e para o homem. A voracidade predatória de nosso sistema econômico está rompendo perigosamente o equilíbrio de auto-sustentabilidade entre a natureza e o homem. Este é um dos problemas éticos mais radicais da nossa geração, pois ameaça a sobrevivência futura do planeta e da humanidade. Para se falar em dignidade da vida é preciso, antes, que haja vida.
A moral dominante desse sistema econômico separa a natureza da cultura, e com isso desumaniza a natureza e desnaturaliza o homem. Preservar e cuidar da natureza é preservar e cuidar da humanidade, das gerações atuais e futuras. Preservar e cuidar do meio ambiente é uma responsabilidade ética diante da natureza humana.
O ser humano não habita apenas uma casa feita de tábuas ou de tijolos. Como ser “humano”, vivendo junto com outros seres humanos, sua habitação - seu ethos - é feito de hábitos, de costumes e tradições, de sonhos e de trabalhos, formando um verdadeiro hábitat, um ambiente vital onde a vida humana pode nascer, crescer, se multiplicar.
Como toda casa, há alicerces para a ética: são os princípios, os fundamentos da ética, algo absolutamente necessário para que a ética se sustente. Há também vigas mestras para apoiar os assoalhos e as paredes: são os padrões, os modelos que determinam os espaços do que seja ético e do que fica do lado de fora da ética. Há, evidentemente, o telhado, ou seja, aquilo que irá proteger a ética para que não fique exposta continuamente às crises das intempéries e dos ventos de doutrinas estranhas.
Os detalhes e acabamentos também são importantes. As repartições que organizam de modo harmonioso o lugar de dormir, o lugar de comer, o lugar de acolher o hóspede, podem ser comparadas com as diversas orientações da ética: a intimidade das pessoas, a necessidade da economia, o desejo de relações sociais. Enfim, como na casa, a ética ganha vida através de tantos pequenos detalhes cotidianos. O lar é feito de um café da manhã, de uma música na sala, de um remédio à cabeceira, das fraldas do menino, do chinelo na porta...E a ética acaba se dando através de tantos pequenos e firmes costumes que, afinal, como na casa, esquecemos os alicerces, as vigas mestras internas às paredes até o telhado, para nos deixar tomar simplesmente pelo gosto de abrir a janela e respirar as folhas orvalhadas ao primeiro raio do sol ou pelo costume de tomar um chá antes do repouso, ou de beijar a amada ao sair para o trabalho. Esquecemos a ética e nos fixamos na moral, ou seja, nos hábitos e na leis que governam nosso dia-a-dia.
A palavra moral é considerada normalmente sinônimo de ética. Mas, olhando com mais atenção para a casa e para os pequenos detalhes que regulam o dia-a-dia da vida na casa, podemos fazer uma distinção muito útil sobretudo para tempos críticos, quando os ventos e os terremotos se abatem sobre a casa: Ética é a casa, a estrutura global, feita de alicerces, vigas, paredes e telhados. Moral abrange os costumes estabelecidos, as normas de funcionamento da vida dentro da casa, os detalhes variados e às vezes tão arraigados nos costumes. FREI LUIZ CARLOS SUSIN, OFM. Por uma ética da Liberdade e da Libertação. São Paulo: editora Paulus.
O interesse pela ética não é um movimento apenas intelectual, mas um impulso quase intuitivo e profundamente orientado por questões de sobrevivência a longo prazo.
Diante das novas realidades, a espécie humana encontra a ética não mais como uma realidade ideal, mas como uma necessidade de um tempo que precisa de auto-governo e principalmente de um quadro de referência para o cotidiano. Assim nos é entregue o desafio de agir eticamente nas situações comuns por desejar uma vida de melhor qualidade. LUCIANO ZAJDSZNAJDER. Ser Ético, Rio de Janeiro: Gryphus, 1999.
Ética e educação.
A educação é uma socialização das novas gerações de uma sociedade e, enquanto tal, conserva os valores dominantes (a moral) naquela sociedade. A educação é também uma possibilidade e um impulso à transformação: desenvolvimento das potencialidades dos educandos.
Toda educação é uma ação interativa: se faz mediante informações, comunicação, diálogo entre seres humanos. Em toda educação há um outro em relação. Em toda educação, por tudo isso, a ética está implicada. Uma educação pode ser eficiente enquanto processo formativo e ao mesmo tempo, eticamente má, como foi a educação nazista, por exemplo. Pode ser boa do ponto de vista da moral vigente e má do ponto de vista ético.
A educação ética (ou, a ética na educação) acontece quando os valores no conteúdo e no exercício do ato de educar são valores humanos e humanizadores: a igualdade cívica, a justiça, a dignidade da pessoa, a democracia, a solidariedade, o desenvolvimento integral de cada um e de todos.
Ética e cidadania
As instituições sociais e políticas têm uma história. É impossível não se reconhecer o seu desenvolvimento e o seu progresso em muitos aspectos, pelo menos do ponto de vista formal. A escravidão era legal no Brasil até 120 anos atrás. As mulheres brasileiras conquistaram o direito de votar apenas há 60 anos e os analfabetos apenas há 12 anos. Chamamos isso de ampliação da cidadania.
Mas há direitos formais (civis, políticos e sociais) que nem sempre se realizam como direitos reais. A cidadania nem sempre é uma realidade efetiva, nem para todos. A efetivação da cidadania e a consciência coletiva dessa condição são indicadores do desenvolvimento moral e ético de uma sociedade.
Para a ética não basta que exista um elenco de princípios fundamentais e direitos definidos nas Constituições. O desafio ético para uma nação é o de universalizar os direitos reais, permitindo a todos a cidadania plena, cotidiana e ativa.
Ética e política
Política é a ação humana que deve ter por objetivo a realização plena dos direitos e, portanto, da cidadania para todos. O projeto da política, assim, é o de realizar a ética, fazendo coincidir com ela a realização da vontade coletiva dos cidadãos, o interesse público. A função ética da política é eliminar, numa ponta, os privilégios de poucos; na outra ponta, as carências de muitos; e instaurar o direito para todos.
São inegáveis os aprimoramentos das instituições políticas no Brasil, ao longo da sua história. Mas são inegáveis igualmente as traições de uma parte da classe política contra essas instituições e contra o mandato que lhes foi confiado.
Requer-se, pois, o exercício da cidadania ativa e criativa, tanto pelos políticos quanto pelos cidadãos: reforçando-se e aprimorando-se as instituições políticas, fazendo-as valer de direito e de fato. A cidadania ativa, como luta pelos próprios direitos e pelos direitos de todos, é o exercício cotidiano da ética na política.
Ética e corrupção
A corrupção é a suprema perversidade da vida econômica e da vida política de uma sociedade. É a subversão dos valores social e culturalmente proclamados e assumidos como legítimos. A corrupção, seja ativa ou passiva, é a força contrária, o contrafluxo destruidor da ordem social. É a negação radical da ética, porque destrói na raiz as instituições criadas para realizar direitos. A corrupção é anti-ética.
A corrupção pode, em situações extremas e absurdas, chegar a tornar-se a moral estabelecida, a ponto de gerar nos cidadãos o conformismo com o mal social. A história recente de nosso país tem nesse ponto um dos maiores desafios a enfrentar. Ou bem os cidadãos reagem ativamente e os responsáveis legais agem exemplarmente sem concessões à impunidade, ou bem o país avança rapidamente para a desagregação. Indignar-se, resistir e combater a corrupção é um dos principais desafios éticos da política no Brasil.
4.3.2 Responsabilidade Social
A responsabilidade Social acredita-se no conceito da evolução dos papéis humanos e empresariais.
Quando não estamos mais no território das leis civis ou penais, mas andamos além e entramos na esfera das relações interpessoais, das responsabilidades que cada um tem em relação a seu próximo mais além da lei escrita, na esfera da gratuidade e da solidariedade. (ECO; MARTINS, 2000, P.71).
O que é responsabilidade social? Seria um conceito novo? Ou uma nova roupagem do velho papel de negócios? Nesse ponto, acredita-se no conceito da evolução dos papéis.
Milton Friedman, vencedor do Nobel de economia de 1976, escreveu no New York Times em 1970 um artigo intitulado "A Responsabilidade Social dos negócios é aumentar seus lucros”. Nele Friedman acusou de comunistas os que defendiam que o papel dos negócios envolvia algum tipo de compromisso social e disse que "Dar dinheiro à caridade ou outras causas sociais (a exceção das relações públicas visando aumentar os negócios) e se envolver em projetos comunitários (que não incrementem os negócios das empresas) é semelhante a roubar dos acionistas." (FRIEDMAN, 1970, apud SOLOMON, 1997, p. 360)
Apesar destas declarações estarem aparentemente em desacordo com as posturas de Responsabilidade Social, não ferem o conceito aqui proposto, afinal, ninguém está recomendando que se façam ações e investimentos sociais sem anuência dos acionistas, nem afirmando que todos os acionistas sejam desprovidos de almas. Ademais, são também corretos os argumentos de que a principal Responsabilidade Social da empresa é gerar empregos e renda, assim como é correto dizer que é responsabilidade da empresa cumprir a lei, pagar os impostos, fornecer produtos e serviços de qualidade, etc. Por fim, ainda é responsabilidade da empresa agir de forma ética com seus stakeholders, além de atender os interesses dos acionistas.
Mesmo os que concordam cegamente com Friedman não podem discordar que “a empresa acarreta, para a sociedade, alguns custos decorrentes de suas atividades, por isto mesmo, tem responsabilidade direta e condições de abordar muitos problemas que atingem a sociedade”. (DAVIS, s. r., apud ASHLEY;
CARDOSO, 2003, p. 10). Estes custos são decorrentes do que em economia se chama de externalidades negativas. Corrigir os problemas e custos gerados pela própria atividade também é responsabilidade da empresa.
Porém a Responsabilidade Social não se limita a estas colocações anteriores.
Está se tornando cada vez mais atributo da empresa participar ativamente de ações sociais e do financiamento do Terceiro Setor, observar deficiências da sociedade e tentar corrigi-las, algo que muitos denominam Filantropia Empresarial e outros resumem como Responsabilidade Social. Considera-se, entretanto, que nem toda empresa que pratica filantropia pode ser considerada Socialmente Responsável, nem que empresas que não praticam filantropia não sejam Socialmente Responsáveis. Ou seja, Responsabilidade Social não se resume à Filantropia Empresarial. Mesmo assim, há a necessidade de um conceito mais amplo.
É importante ressaltar que as empresas e os acionistas, por mais virtuosos, não podem e não devem se desviar dos objetivos do lucro e da perpetuação da empresa, nem negligenciar os custos de uma prática responsável. O que se propõe aqui é a aplicação do Idealismo Pragmático e de uma postura de empresa virtuosa que lidere o processo de responsabilização do mercado, visto que os retornos podem ser duvidosos e muitas vezes de prazo excessivamente longo.
O que se propõe é que as empresas atuem com Responsabilidade Social (de acordo com a pirâmide de responsabilidades) 19, com fim nos lucros futuros, sem comprometer em muito os lucros presentes, de uma forma compromissada, ética e humana, de modo a garantir a sustentabilidade da sociedade onde está inserida.
Por fim, o conceito de Responsividade Social pode ser definido como uma estratégia de resposta a demandas sociais, evitando que estas afetem a sobrevivência da empresa (BORGER, 2001, p. 45; 2003, p. 22).
4.3.2.1. Pirâmide de Responsabilidade Social Empresarial
Considera-se que o modelo conceitual mais adequado para expressar o significado amplo de Responsabilidade Social Empresarial é o da Pirâmide de Responsabilidade Social Corporativa, proposto por Caroll (1991 apud BORGER, 2001, p. 43).
DADOS SOBRE RESPONSABILIDADES
- Responsabilidades Filantrópicas:
- Ser um bom cidadão. Contribuir com recursos para a comunidade, melhorar a qualidade de vida.
- Responsabilidades Éticas: Seja ético. Obrigação de fazer o que é certo, justo. Evitar danos.
- Responsabilidade Legal: Obedecer a Lei. A legislação é a codificação do certo e errado de uma sociedade. Jogar dentro das regras do jogo.
- Responsabilidade Econômica: Ser Lucrativo. A base da Pirâmide sobre a qual derivam as demais responsabilidades.
Fonte: The Pyramid of Corporate Social Responsability SOURCE: Archie B. Carroll, "The Pyramid of Corporate Social Responsability: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders," Business Horizons (July-August, 1991).
A pirâmide engloba todos os aspectos discutidos anteriormente em um único modelo, de fácil entendimento. Dividindo a Responsabilidade Social em quatro dimensões - econômica, legal, ética e filantrópica -, figurando tais dimensões como evoluções dos desejos da sociedade.
A Responsabilidade Econômica, diz respeito ao lucro e seus benefícios econômicos. O lucro, além de ser "um incentivo e uma recompensa" pagos pela sociedade "para sua eficiência e eficácia", é o motor do sistema capitalista. Qualquer outro papel da empresa não deve ferir este pressuposto fundamental.
A Responsabilidade Social primordial de uma empresa é dar lucro.
A Responsabilidade Legal, as Leis representam as regras do Jogo, o desejo de uma sociedade formalizado, por isso as empresas devem respeitar as leis. O não cumprimento da lei por uma parcela das empresas prejudica as demais empresas e a sociedade. O não pagamento de impostos, por exemplo, além de desfalcar o governo e comprometer as políticas públicas, prejudica a competitividade das demais pagadoras na medida do volume arrecadado.
Infelizmente, num tempo de discussões sobre ética e filantropia empresarial, ainda não se pode dizer que no Brasil a Responsabilidade Legal seja respeitada.
Muito embora se reconheça que algumas leis são complicadas de serem cumpridas, o prejuízo no descumprimento delas é, em boa parte, superior a qualquer benefício ético ou filantrópico que venha a ser atingido pela empresa.
A Responsabilidade ética. "Responsabilidade ética representa o comportamento e as normas éticas que a sociedade espera dos negócios, que tem adquirido cada vez maior importância, principalmente porque os níveis de tolerância da sociedade em relação a comportamentos antiéticos estão cada vez menores. O que implica análise e reflexão ética e exige que a tomada de decisões seja feita considerando as conseqüências, honrando o direito dos outros, cumprindo deveres e evitando prejudicar os outros. Também significa procurar justiça e equilíbrio nos interesses de vários grupos atuantes nas corporações: empregados, consumidores, fornecedores e os residentes da comunidade na qual os negócios operam." (BORGER, 2001, p. 41)
A Filantropia Empresarial. "A filantropia empresarial consiste nas ações discricionárias tomadas pela gerência em reposta às expectativas sociais e representam os papéis voluntários que os negócios assumem onde a sociedade não provê uma expectativa clara e precisa como nos outros componentes. [...] Essas atividades são guiadas pelo desejo dos negócios em se engajar em papéis sociais não legalmente obrigatórios e que não são expectativas no senso ético, mas estão se tornando cada vez mais estratégicas." (BORGER, 2001, p. 42)
Em última análise, todas as responsabilidades sociais atendem à responsabilidade econômica. Afinal, agir de acordo com a lei contribui com a estabilidade social e econômica, facilitando a análise de cenários futuros e de movimentos de jogadores (desde é claro, que haja leis estáveis e bem aplicadas), beneficiando assim a estratégia. Agir de uma forma ética aumenta o Capital Social e fortalece relações com todos os Stakeholders, reduzindo o risco. A filantropia, quando bem direcionada e acompanhada, pode contribuir fortemente na sustentabilidade.
Melhor estratégia, menores riscos e maior sustentabilidade se revertem em lucros no médio e longo prazo.
4.3.3 Avaliação 360 Graus
Você é responsável pelo desenvolvimento de sua equipe? Então você responderá de forma positiva a todas essas questões: vejamos:
Você delega sem abdicar da sua responsabilidade pelos processos, resultados e principalmente relacionamentos com e entre a sua equipe? Você está certo de que é bastante claro ao comunicar objetivos e expectativas de resultados? Você conhece um a um os membros da sua equipe a ponto de poder exercer o “coaching” e ajudá-los no seu processo de crescimento? Você tem certeza quanto ao comprometimento ou do que é necessário para que isso possa ocorrer? Que competências estão presentes na sua equipe e quais não estão? Que habilidades, que nível de esforços, que grau de criatividade está presente? Você pode fazer colocações sobre comportamentos sem sentir receios ou ser alvo de críticas? Você garante o exercício dos valores da sua empresa atuando de forma a manter a sua imagem e identidade em todas as ações, para dentro e para fora?
O compromisso na construção de novas visões sobre desempenho é essencial no modelo de gestão das empresas que vêem pessoas como o seu principal diferencial. Vincular essas visões a mudanças necessárias à melhoria da performance empresarial requer ampliar as possibilidades de intervir no meio organizacional, de forma a criar oportunidades para todos, e buscar a sinergia necessária ao sucesso.
Se avaliações de performance individual, no modelo mais tradicional gerente-empregado, um a um, não são capazes de mover a organização na direção do crescimento coletivo, o que há de novo no viés recursos humanos capaz de romper preconceitos e promover mudanças através do conhecimento necessário do ambiente onde as decisões e ações ocorrem?
Reconhecido como um processo que expande a avaliação de performance individual do antigo modelo um-a-um a um modelo multi-fontes, pois uma das características é a quantidade de envolvidos no processo (20 a 20 é o modelo mais efetivo e aplicado), a Avaliação 360 graus é um processo de feedback que pode, se responsavelmente aplicado, e dentro dos limites a que está sujeito, motivar para a criação de um ambiente favorável aos relacionamentos, à troca de experiências, ao atingimento de resultados e principalmente ao desenvolvimento organizacional.
Efetividade na comunicação, comprometimento com resultados, valorização das relações humanas, disposição para aprender, uso de habilidades, exercício de competências que agregam valor, relacionamento com clientes, conhecimento dos desejos dos clientes e sua satisfação, motivação para atingir objetivos, abertura a críticas, postura de facilitação para buscar soluções, etc. Questões como estas costumam compor os questionários utilizados para o levantamento das impressões que fazem parte do Kit avaliação 360 graus. Parece completo: o pulo do gato ? Não é bem assim...
A Avaliação 360 graus é um processo no qual um indivíduo é avaliado por seu superior, pelos pares, por si próprio (auto avaliação), e algumas vezes até por clientes. Após o desenho da pesquisa, que é feito baseado nos valores e cultura da organização, ela será aplicada tanto ao avaliado quanto a outras 20 pessoas da equipe selecionada (para cada avaliado), e deve ser respondida dentro de critérios de muita honestidade e respeito. Após a análise pelo profissional responsável pela compilação de dados, inicia-se a sessão de feedback, onde cada participante tomará conhecimento da sua avaliação, que consiste na auto-avaliação, vis-à-vis o resultado apurado nos 20 questionários, e num relatório individual, que demonstra os gaps existentes entre a sua auto-percepção e a percepção externa.
Vale ressaltar que os questionários são confidenciais, o que pode permitir respostas mais precisas, haja vista que a relação gerente-empregado estará completamente “protegida” (reminiscências de certas culturas organizacionais). Os tópicos são estruturados para juntar informações que são relevantes para aquela organização, e só aquela, como estilo de trabalho, habilidades de liderança, comunicação, estilo de aprendizado organizacional, freqüência de oportunidades, utilização e potencialização de competências, etc. Há ainda a oportunidade de adicionar comentários sobre outras questões específicas.
Fazer a coisa certa estará sempre relacionado ao processo de tomada de decisões ou estaria também relacionado à identificação das áreas e pessoas que necessitam desenvolver ou aplicar melhor suas potencialidades? Ou a algo maior do que isso? Quando se integra o processo de avaliação de performance individual, nos moldes de 360 graus, será que se garante a efetividade organizacional e o conhecimento de tudo aquilo que condiciona e influencia o desempenho de indivíduos e equipes?
O grande impacto da avaliação 360 graus nas empresas parece ser exatamente em função do vácuo deixado por outros métodos, mais pobre do que ele; isso tem-lhe proporcionado exagerado valor, tanto atribuído à sua estrutura, quanto à qualidade, aplicação e resultados. Na mesma medida em que algo pode ser produtivo, pode ser negativo se a equipe responsável pela avaliação (desenho da pesquisa, feedback, relatórios, coaching, etc...) não for especialista em negócios ao mesmo tempo em que especialista em comportamento humano, no assunto em questão.
Poucas intervenções de RH oferecem tanto suporte evidente, desde o volume de informações envolvidas, até certa complexidade pertinente ao processo. Isso ajuda a criar a ilusão da sua efetividade, portanto, cabem aqui algumas considerações:
• Aumentar ou ampliar competências e habilidades empresariais pode não estar relacionado diretamente à melhoria da performance individual, isso se a premissa vigente é a de que os maiores ganhos desse tipo de intervenção deverão ser da empresa, e não do indivíduo, até porque o investimento tem que valer: o ROI (retorno sobre investimentos) terá que ser positivo.
• Muitas variáveis significativas influenciam na performance individual, e elas não são isoladas no processo da Avaliação 360 graus. Exemplos: recursos, indicadores, sistemas de trabalho vigentes, qualidade intrínseca do “management” na empresa, tipos de conhecimentos vigentes, se tácitos ou explícitos, a cultura organizacional e clima de satisfação interna, nível de programas e benefícios oferecidos, grau de explicitação dos negócios e seus processos, “custos invisíveis” presentes nos processos, etc.
• Mudanças geradas pela Avaliação 360 graus, pelo que dispõe a literatura e pessoas já sujeitas a elas, parecem se dar quando ocorrem comentários críticos, a partir de avaliações tidas como negativas em quesitos. Esses feedback fazem o indivíduo se sentir em desconforto e por vezes, se o ambiente for “seguro”, ele é motivado a mudar. É o distúrbio que os psicólogos chamam de dissonância cognitiva. Mas o ganho maior desse tipo de avaliação não é somente criar dissonância, mas o próprio “desejo de mudar”, e a sinalização de “o que” mudar. É preciso então que a empresa complete o processo, para sempre: invista internamente num processo que crie e mantenha a disciplina para mudar. Se isso não for feito, é mais um programa que migra da conta de investimentos para despesas.
• Questões ambíguas ou irrelevantes presentes no questionário podem gerar insegurança no indivíduo e ele não acionará a chave para mudar, não estará motivado para tal, sequer entenderá que mudanças são requeridas e que processo é esse! Não é surpresa então que os melhores questionários são quase sempre desenhados por parceiros que conhecem o negócio em profundidade, gerentes com reconhecida notoriedade na arte de liderar e por dezenas de especialistas em avaliação de desempenho; é, portanto, necessário garantir a qualidade no processo de desenho do questionário e seu alinhamento com a natureza e negócio da empresa, pois quanto maior for a diferença entre as questões abordadas e a realidade da empresa, menos relevante será a análise que resultará da avaliação.
Apesar dos condicionantes e limitações, a experiência dá a entender que os empregados tomam com seriedade o processo e isso pode vir a criar um ambiente de críticas positivas e aberto a mudanças. A equipe pode também decidir focalizar suas forças e fraquezas, e construir um processo que venha a potencializá-las e minimizá-las, respectivamente. Ë recomendável ainda estar ciente dos tipos de inteligências e dos papéis preponderantes presentes nos membros da equipe, pois isso ajuda no reconhecimento do seu verdadeiro potencial, para além da medida da performance do alinhamento de valores empresariais aos individuais, outra caracterização para a Avaliação 360 graus, desde que todo o seu suporte é definido a partir dos valores que predominam na organização.
Tirar proveito de um processo com este é fundamental, já que, correndo todos os riscos, a empresa admite a sua escolha. Trabalhar de forma consistente e dirigir a organização para um novo patamar de desempenho torna-se imperativo. Para tal é preciso “recriar” as bases onde as ações da organização estão estabelecidas, e definir planos de desenvolvimento organizacional, muito mais do que planos individuais. Dessa forma pode-se orientar o grupo e a empresa, através dele, para:
1. Determinar objetivos baseados no aprendizado que foi extraído desse processo, tanto no nível pessoal como no organizacional. Um deles poderia ser a manutenção de comportamentos positivos que estão considerados nos relatórios de feedback, no nível pessoal a na sua projeção no organizacional, a partir de workshops internos feitos pelo grupo.
2. Colocar energia no processo de como caminhar para estágio melhor do que o atual, descrevendo metas e ações em termos específicos, tanto pessoal como, num trabalho de prospecção, para a organização.
3. Identificar, para cada objetivo específico, os passos que devem ser dados em direção a suportar todo o esforço de desenvolvimento pessoal e organizacional. Isto inclui treinamentos necessários, esquemas de auto-desenvolvimento, leituras, coaching, prática de novas atitudes e solicitação sistemática de novos feedbacks. Para a organização isso pode ser medido em termos de expectativas e benefícios percebidos.
4. Identificar marcos que podem mostrar que tanto a pessoa quanto a empresa estão em progresso, utilizando indicadores de sucesso e ganhos de curto prazo. Esses marcos ajudarão a consolidar e institucionalizar o processo de aprendizagem organizacional. (Revista Gestão Plus - Renilda Ouro de Almeida)
4.3.4 Gestão Ambiental (Influencia da Ecologia e o Meio Ambiente no processo administrativo)
O termo gestão ambiental é bastante abrangente. Ele é freqüentemente usado para designar ações ambientais em determinados espaços geográficos, como por exemplo: gestão ambiental de bacias hidrográficas, gestão ambiental de parques e reservas florestais, gestão de áreas de proteção ambiental, gestão ambiental de reservas de biosfera e outras tantas modalidades de gestão que incluam aspectos ambientais.
A gestão ambiental empresarial está essencialmente voltada para organizações, ou seja, companhias, corporações, firmas, empresas ou instituições e pode ser definida como sendo um conjunto de políticas, programas e práticas administrativas e operacionais que levam em conta a saúde e a segurança das pessoas e a proteção do meio ambiente através da eliminação ou minimização de impactos e danos ambientais decorrentes do planejamento, implantação, operação, ampliação, realocação ou desativação de empreendimentos ou atividades, incluindo-se todas as fases do ciclo de vida de um produto.
Objetivos e Finalidades
O objetivo maior da gestão ambiental deve ser a busca permanente de melhoria da qualidade ambiental dos serviços, produtos e ambiente de trabalho de qualquer organização pública ou privada.
A busca permanente da qualidade ambiental é portanto um processo de aprimoramento constante do sistema de gestão ambiental global de acordo com a política ambiental estabelecida pela organização.
Há também objetivos específicos da gestão ambiental, claramente definidos segundo a própria norma NBR-ISO 14.001 que destaca cinco pontos básicos.
Além dos objetivos oriundos da norma ISO, em complemento, na prática, observam-se outros objetivos que também podem ser alcançados através da gestão ambiental, a saber:
• gerir as tarefas da empresa no que diz respeito a políticas, diretrizes e programas relacionados ao meio ambiente e externo da companhia;
• manter, em geral, em conjunto com a área de segurança do trabalho, a saúde dos trabalhadores;
• produzir, com a colaboração de toda a cúpula dirigente e os trabalhadores, produtos ou serviços ambientalmente compatíveis;
• colaborar com setores econômicos, a comunidade e com os órgãos ambientais para que sejam desenvolvidos e adotados processos produtivos que evitem ou minimizem agressões ao meio ambiente.
O que diz a norma NBR-ISO 14.001
Objetivos da gestão ambiental
• implementar, manter e aprimorar um sistema de gestão ambiental;
• assegurar-se de sua conformidade com sua política ambiental definida;
• demonstrar tal conformidade a terceiros;
• buscar certificação/registro do seu sistema de gestão ambiental por uma organização externa;
• realizar uma auto-avaliação e emitir auto-declaração de conformidade com esta Norma.
Fundamentos Básicos da Gestão Ambiental
Os fundamentos, ou seja, a base de razões que levam as empresas a adotar e praticar a gestão ambiental, são vários. Podem perpassar desde procedimentos obrigatórios de atendimento da legislação ambiental até a fixação de políticas ambientais que visem a conscientização de todo o pessoal da organização.
A busca de procedimentos gerenciais ambientalmente corretos, incluindo-se aí a adoção de um Sistema Ambiental (SGA), na verdade, encontra inúmeras razões que justificam a sua adoção. Os fundamentos predominantes podem variar de uma organização para outra. No entanto, eles podem ser resumidos nos seguintes básicos:
Os recursos naturais (matérias-primas) são limitados e estão sendo fortemente afetados pelos processos de utilização, exaustão e degradação decorrentes de atividades públicas ou privadas, portanto estão cada vez mais escassos, relativamente mais caros ou se encontram legalmente mais protegidos.
Os bens naturais (água, ar) já não são mais bens livres/grátis. Por exemplo, a água possui valor econômico, ou seja, paga-se, e cada vez se pagará mais por esse recurso natural. Determinadas indústrias, principalmente com tecnologias avançadas, necessitam de áreas com relativa pureza atmosférica. Ao mesmo tempo, uma residência num bairro com ar puro custa bem mais do que uma casa em região poluída.
O crescimento da população humana, principalmente em grandes regiões metropolitanas e nos países menos desenvolvidos, exerce forte conseqüência sobre o meio ambiente em geral e os recursos naturais em particular.
A legislação ambiental exige cada vez mais respeito e cuidado com o meio ambiente, exigência essa que conduz coercitivamente a uma maior preocupação ambiental.
Pressões públicas de cunho local, nacional e mesmo internacional exigem cada vez mais responsabilidades ambientais das empresas.
Bancos, financiadores e seguradoras dão privilégios a empresas ambientalmente sadias ou exigem taxas financeiras e valores de apólices mais elevadas de firmas poluidoras.
A sociedade em geral e a vizinhança em particular está cada vez mais exigente e crítica no que diz respeito a danos ambientais e à poluição provenientes de empresas e atividades. Organizações não-governamentais estão sempre mais vigilantes, exigindo o cumprimento da legislação ambiental, a minimização de impactos, a reparação de danos ambientais ou impedem a implantação de novos empreendimentos ou atividades.
Compradores de produtos intermediários estão exigindo cada vez mais produtos que sejam produzidos em condições ambientais favoráveis.
A imagem de empresas ambientalmente saudáveis é mais bem aceita por acionistas, consumidores, fornecedores e autoridades públicas.
Acionistas conscientes da responsabilidade ambiental preferem investir em empresas lucrativas sim, mas ambientalmente responsáveis.
A gestão ambiental empresarial está na ordem do dia, principalmente nos países ditos industrializados e também já nos países considerados em vias de desenvolvimento
A demanda por produtos cultivados ou fabricados de forma ambientalmente compatível cresce mundialmente, em especial nos países industrializados. Os consumidores tendem a dispensar produtos e serviços que agridem o meio ambiente.
Cada vez mais compradores, principalmente importadores, estão exigindo a certificação ambiental, nos moldes da ISO 14.000, ou mesmo certificados ambientais específicos como, por exemplo, para produtos têxteis, madeiras, cereais, frutas, etc. Tais exigências são voltadas para a concessão do “Selo Verde”, mediante a rotulagem ambiental. Acordos internacionais, tratados de comércio e mesmo tarifas alfandegárias incluem questões ambientais na pauta de negociações culminando com exigências não tarifárias que em geral afetam produtores de países exportadores. Esse conjunto de fundamentos não é conclusivo, pois os quesitos apontados continuam em discussão e tendem a se ampliar. Essa é uma tendência indiscutível, até pelo fato de que apenas as normas ambientais da família ISO 14.000 que tratam do Sistema de Gestão Ambiental e de Auditoria Ambiental encontram-se em vigor.
Necessidade e Importância da Gestão Ambiental para a Empresa
Por danos e efeitos ambientais possíveis de ocorrerem durante o ciclo de vida do produto compreendem-se todos os impactos sobre o meio ambiente, inclusive a saúde humana, decorrentes da obtenção e transporte de matérias-primas, da transformação, ou seja, a produção propriamente dita, da distribuição e comercialização, do uso dos produtos, da assistência técnica e destinação final dos bens.
Devemos salientar que a empresa é a única responsável pela adoção de um SGA e por conseguinte de uma política ambiental. Só após sua adoção, o cumprimento e a conformidade devem ser seguidos integralmente, pois eles adquirem configuração de “sagrados”. Portanto, ninguém é obrigado a adotar um SGA e/ou Política Ambiental; depois de adotados, cumpra-se o estabelecido sob pena da organização cair num tremendo descrédito no que se refere às questões ambientais.
Finalidades Básicas da Gestão Ambiental e Empresarial
Servir de instrumentos de gestão com vistas a obter ou assegurar a economia e o uso racional de matérias-primas e insumos, destacando-se a responsabilidade ambiental da empresa:
• Orientar consumidores quanto à compatibilidade ambiental dos processos produtivos e dos seus produtos ou serviços;
• Subsidiar campanhas institucionais da empresa com destaque para a conservação e a preservação da natureza;
• Servir de material informativo a acionistas, fornecedores e consumidores para demonstrar o desempenho empresarial na área ambiental;
• Orientar novos investimentos privilegiando setores com oportunidades em áreas correlatas;
• Subsidiar procedimentos para a obtenção da certificação ambiental nos moldes da série de normas ISO 14.000;
• Subsidiar a obtenção da rotulagem ambiental de produtos.
Os objetivos e as finalidades inerentes a um gerenciamento ambiental nas empresas evidentemente devem estar em consonância com o conjunto das atividades empresariais. Portanto, eles não podem e nem devem ser vistos como elementos isolados, por mais importantes que possam parecer num primeiro momento. Vale aqui relembrar o trinômio das responsabilidades empresariais:
• Responsabilidade ambiental
• Responsabilidade econômica
• Responsabilidade social
Princípios e Elementos Básicos
Ao considerar a gestão ambiental no contexto empresarial, percebe-se de imediato que ela pode ter e geralmente tem uma importância muito grande, inclusive estratégica. Isso ocorre porque, dependendo do grau de sensibilidade para com o meio ambiente demonstrado e adotado pela alta administração, já pode perceber e antever o potencial que existe para que uma gestão ambiental efetivamente possa ser implantada.
De qualquer modo, estando muito ou pouco vinculadas a questões ambientais, as empresas que já estão praticando a gestão ambiental ou aquelas que estão em fase de definição de diretrizes e políticas para iniciarem o seu gerenciamento ambiental devem ter em mente os princípios e os elementos de um SGA e as principais tarefas e atribuições que normalmente são exigidas para que seja possível levar a bom termo a gestão ambiental. (http://www.ambientebrasil.com.br)
4.3.5 Recolocação e o Processo de Adaptação do mercado
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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MILKOVICH, George T. e BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo. Atlas, 2.000.
Complementares do Plano de Ensino
CARDEÇÇA, Benedito. Segurança no Trabalho e Prevenção de Acidentes: uma Abordagem Holística. São Paulo, Atlas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
_____________. Recursos Humanos. 7a ed. (compacta). São Paulo: Atlas, 2002
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2001.
MARRAS, Jean Pierre. Administração Recursos Humanos: do Operacional ao Estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
MONTANA, Patrick J. Administração, capítulo 12 Adm Recursos Humanos, pag. 173. São Paulo. Saraiva, 1998.
PALMA, Vera Helena. Departamento Pessoal: modelo. 2 º ed. São Paulo: LTR, 2000.
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VERGARA, Sylvia C. Gestão de Pessoas. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1999.
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BALLESTERO ALVAREZ, Maria Esmeralda. Organização sistemas e métodos. Vol. 01. São Paulo, Mc-Hill, 1990.
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CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Edição Compacta. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
______. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. São Paulo: Makron Books, 1992.
CURY, Antônio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.
DAVIS, K & W.N.T.J. Comportamento no trabalho: Uma abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira, 1998.
LOPES, Tomas de Vila Nova M. Problemas de pessoal da empresa moderna. 4ª ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1971.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 4ª ed. São Paulo. Futura, 2001.
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MITRAUD, Alysson Darowish. Avaliação de cargos: Instrumento Básico Para o Equilíbrio Interno dos Salários. São Paulo: Brasiliense, 1971.
OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouças de. Sistemas, Organizações e Métodos: uma abordagem gerencial. 13ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários: Manual prático e novas metodologias. Rio de Janeiro: Quality Mark Editora, 1998.
PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. 3ª ed. São Paulo: LTR editora Ltda. 2001.
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.
Anexo – Dados para avaliar cargos e salários.
MANUAL DE AVALIAÇÃO DE CARGOS OPERACIONAIS (INCLUINDO LÍDERES)
1-INSTRUÇÃO
Esse fator especifica as exigências do cargo em Termos dos conhecimentos teóricos requeridos para a compreensão e execução das tarefas.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
O cargo requer capacidade para interpretar e executar instruções verbais simples e conhecimentos elementares de leitura e escrita.
18
B
O cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, operações simples, com o emprego de medidas métricas.
45
C
O cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, efetuar cálculos matemáticos que envolvem o conhecimento de áreas, volumes e pressões de trabalho. Exige leitura e interpretação de desenhos, tabelas e diagramas elementares.
72
D
O cargo requer capacidade para aplicar conhecimentos matemáticos de álgebra, geometria e trigonometria. Exige leitura e interpretação de desenhos, tabelas e diagramas. Utiliza instrumento de medição de precisão.
99
E
O cargo requer formação técnica básica para compreensão de problemas técnicos gerais, desde movimento, tensão de metais, resistência de materiais. Exige conhecimento de desenho técnico.
126
2-EXPERIÊNCIA
Esse fator especifica o período de tempo necessário para que o funcionário possa adquirir adestramento suficiente ao desempenho satisfatório do cargo.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
Até 3 meses
23
B
De 3 a 6 meses
51
C
De 6 a 12 meses
78
D
De 1 a 3 anos
106
E
De 4 a 6 anos
133
F
Acima de 6 anos
161
3-INICIATIVA/COMPLEXIDADE
Esse fator avalia a complexidade dos trabalhos executados, a iniciativa exigida para a solução de problemas e o grau de independência e supervisão recebidas.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
Trabalhos simples e rotineiros, que não exigem nenhuma iniciativa. O funcionário recebe instruções em todas as fases do trabalho e qualquer alteração cabe aos supervisores.
15
B
Tarefas em geral padronizadas, mas que requerem decisões que consistem em pequenas modificações de práticas estabelecidas que quase sempre se repetem. O funcionário recebe instruções em quase todas as fases do trabalho.
45
C
Tarefas variadas e de alguma complexidade. As diretrizes gerais são estabelecidas pela supervisão, cabendo ao ocupante do cargo a iniciativa de julgar os processos mais convenientes.
75
D
Tarefas complexas, regidas por instruções gerais e que devem ser adaptadas a problemas quase sempre diversificados. Exigem discernimento e desembaraço para tomar decisões convenientes.
105
4-RESPONSABILIDADE POR ERROS
Esse fator avalia a possibilidade de ocorrência de erros e suas conseqüências para a empresa.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
Trabalhos que apresentam nenhuma ou mínima possibilidade de ocorrência de erros.
9
B
Trabalhos cujos erros eventuais são descobertos no seu curso normal, através de controles comuns, com poucas dificuldades para sua correção.
27
C
Trabalhos cujos erros eventuais são descobertos por terceiros na seqüência dos mesmos, ocasionando relativa perda de tempo e trabalhos para sua correção.
44
D
Trabalhos que exigem o mais elevado grau de exatidão e senso de responsabilidade. A inexatidão desses ocasiona consideráveis prejuízos, financeiros à empresa. A conseqüência disso, além dos prejuízos, é uma grande perda de tempo em investigações para a localização dos erros.
63
5-RESPONSABILIDADE POR EQUIPAMENTOS
Esse fator especifica o grau de atenção, a precaução e os cuidados ou controles necessários para prevenir a ocorrência de possíveis danos no equipamento utilizado na execução do trabalho.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
Trabalhos que exigem um mínimo de atenção e cautela para evitar prejuízos e requerem precaução relativa para evitar danos de pouca importância.
6
B
Trabalhos que exigem precaução e cautela durante sua execução para que sejam evitados prejuízos de média monta e requerem precaução necessária para que sejam evitados danos de importância mediana.
18
C
Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Há probabilidade de ocorrer danos de considerável importância.
30
D
Trabalhos que exigem controle contínuo e incessante; a mínima falta de atenção poderá resultar em prejuízos de grande monta.
42
6-RESPONSABILIDADE POR MATERIAIS
Esse fator especifica as precauções, os cuidados ou controles necessários para prevenir a ocorrência de possíveis perdas de materiais ou produtos acabados.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
Trabalhos que não apresentam probabilidade de perdas.
6
B
Trabalhos que exigem um mínimo de atenção e cautela para evitar prejuízos ou que implicam perigo de perdas de pouca importância.
15
C
Trabalhos que exigem precaução relativa para evitar perdas de importância mediana.
24
D
Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Possibilidade de perdas de considerável importância.
33
E
Trabalhos que exigem controle contínuo e incessante; a mínima falta de atenção poderá acarretar prejuízos de grande monta.
42
MANUAL DE AVALIAÇÃO DE CARGOS ADMINISTRATIVOS (INCLUINDO LÍDERES)
1-INSTRUÇÃO
Esse fator especifica as exigências do cargo em Termos dos conhecimentos teóricos requeridos para a compreensão e execução das tarefas.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
O cargo requer capacidade para interpretar e executar instruções verbais simples e conhecimentos elementares de leitura e escrita.
18
B
O cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, operações simples, com o emprego de medidas métricas.
45
C
O cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, efetuar cálculos matemáticos que envolvem o conhecimento de áreas, volumes e pressões de trabalho. Exige leitura e interpretação de desenhos, tabelas e diagramas elementares.
72
D
O cargo requer capacidade para aplicar conhecimentos matemáticos de álgebra, geometria e trigonometria. Exige leitura e interpretação de desenhos, tabelas e diagramas. Utiliza instrumento de medição de precisão.
99
E
O cargo requer formação técnica básica para compreensão de problemas técnicos gerais, desde movimento, tensão de metais, resistência de materiais. Exige conhecimento de desenho técnico.
126
2-EXPERIÊNCIA
Esse fator especifica o período de tempo necessário para que o funcionário possa adquirir adestramento suficiente ao desempenho satisfatório do cargo.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
Até 3 meses
23
B
De 3 a 6 meses
51
C
De 6 a 12 meses
78
D
De 1 a 3 anos
106
E
De 4 a 6 anos
133
F
Acima de 6 anos
161
3-INICIATIVA/COMPLEXIDADE
Esse fator avalia a complexidade dos trabalhos executados, a iniciativa exigida para a solução de problemas e o grau de independência e supervisão recebidas.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
Trabalhos simples e rotineiros, que não exigem nenhuma iniciativa. O funcionário recebe instruções em todas as fases do trabalho e qualquer alteração cabe aos supervisores.
15
B
Tarefas em geral padronizadas, mas que requerem decisões que consistem em pequenas modificações de práticas estabelecidas que quase sempre se repetem. O funcionário recebe instruções em quase todas as fases do trabalho.
45
C
Tarefas variadas e de alguma complexidade. As diretrizes gerais são estabelecidas pela supervisão, cabendo ao ocupante do cargo a iniciativa de julgar os processos mais convenientes.
75
D
Tarefas complexas, regidas por instruções gerais e que devem ser adaptadas a problemas quase sempre diversificados. Exigem discernimento e desembaraço para tomar decisões convenientes.
105

4-RESPONSABILIDADE POR ERROS
Esse fator avalia a possibilidade de ocorrência de erros e suas conseqüências para a empresa.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
Trabalhos que apresentam nenhuma ou mínima possibilidade de ocorrência de erros.
9
B
Trabalhos cujos erros eventuais são descobertos no seu curso normal, através de controles comuns, com poucas dificuldades para sua correção.
27
C
Trabalhos cujos erros eventuais são descobertos por terceiros na seqüência dos mesmos, ocasionando relativa perda de tempo e trabalhos para sua correção.
44
D
Trabalhos que exigem o mais elevado grau de exatidão e senso de responsabilidade. A inexatidão desses ocasiona consideráveis prejuízos, financeiros à empresa. A conseqüência disso, além dos prejuízos, é uma grande perda de tempo em investigações para a localização dos erros.
63
5-RESPONSABILIDADE POR EQUIPAMENTOS
Esse fator especifica o grau de atenção, a precaução e os cuidados ou controles necessários para prevenir a ocorrência de possíveis danos no equipamento utilizado na execução do trabalho.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
Trabalhos que exigem um mínimo de atenção e cautela para evitar prejuízos e requerem precaução relativa para evitar danos de pouca importância.
6
B
Trabalhos que exigem precaução e cautela durante sua execução para que sejam evitados prejuízos de média monta e requerem precaução necessária para que sejam evitados danos de importância mediana.
18
C
Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Há probabilidade de ocorrer danos de considerável importância.
30
D
Trabalhos que exigem controle contínuo e incessante; a mínima falta de atenção poderá resultar em prejuízos de grande monta.
42
6-RESPONSABILIDADE POR MATERIAIS
Esse fator especifica as precauções, os cuidados ou controles necessários para prevenir a ocorrência de possíveis perdas de materiais ou produtos acabados.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
Trabalhos que não apresentam probabilidade de perdas.
6
B
Trabalhos que exigem um mínimo de atenção e cautela para evitar prejuízos ou que implicam perigo de perdas de pouca importância.
15
C
Trabalhos que exigem precaução relativa para evitar perdas de importância mediana.
24
D
Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Possibilidade de perdas de considerável importância.
33
E
Trabalhos que exigem controle contínuo e incessante; a mínima falta de atenção poderá acarretar prejuízos de grande monta.
42
7-RESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃO
Esse fator destina-se a avaliar, quantitativamente, a extensão da supervisão. Deve-se considerar o número de subordinados diretos e indiretos controlados pelo ocupante do cargo.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
Não exerce supervisão.
6
B
Lidera até 5 colaboradores.
12
C
Lidera até 10 colaboradores.
18
D
Lidera até 20 colaboradores.
24
E
Lidera até 30 colaboradores.
30
F
Lidera até 50 colaboradores.
36
G
Lidera mais de 50 colaboradores.
42

8-ESFORÇO FÍSICO
Esse fator considera o esforço físico exigido pelo trabalho e a freqüência deste.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
Trabalhos leves, que não exigem esforço físico.
7
B
Esforço físico pequeno, no manejo de objetos leves ou operando equipamento cujo tempo de operação excede ao de manuseio.
21
C
Esforço físico constante, no trabalho com material mediano. Predominância de trabalhos de pequeno ciclo, que exigem atividade contínua, ou operação de mais de um equipamento.
35
D
Esforço físico contínuo, em trabalho árduo, no manuseio de material muito pesado.
49

9-ESFORÇO MENTAL E VISUAL
Esse fator especifica o grau de concentração ou a atenção necessária para a execução do trabalho.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
Exige pouca atividade mental e esforço visual intermitente, a longos intervalos, em trabalhos predominantemente manuais, com tarefas quase automáticas.
4
B
Exige atenção mental e visual constantes, em serviços de alguma variedade ou com freqüentes referências a detalhes e minúcias.
12
C
Exige contínua atenção mental e visual, em tarefas de alguma complexidade com base em orientações e informações gerais.
20
D
Exige concentração atenção mental e visual, em tarefas complexas que envolvem detalhes e minúcias.
28

10-CONDIÇÕES DE TRABALHO
Esse fator especifica as condições físicas do ambiente em que trabalha o ocupante do cargo. Essas condições (calor, ruído, sujeira, fumaça, vibrações, luzes ofuscantes, gases, etc.) não podem ser eliminadas ou reduzidas por iniciativa do empregado e exercem influência nociva sobre o seu bem-estar físico.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
Condições ideais de trabalho.
6
B
Trabalho executado em condições de sujeira, ruído, óleo, ou outras semelhantes, em grau de pequena intensidade.
18
C
Condições prejudiciais e desagradáveis, sempre presentes, em grau de média intensidade.
30
D
Exposição permanente a condições extremamente desagradáveis.
42

Manual de Avaliação de Cargos Administrativos (Incluindo Líderes)

1-INSTRUÇÃO
Esse fator avalia os conhecimentos básicos necessários ao exercício do cargo. É expresso em termos de escolaridade.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
4ª série do 1º grau.
20
B
1º grau completo.
33
C
2º grau incompleto.
47
D
2º grau completo.
60
E
Curso superior incompleto.
73
F
Curso superior completo.
87
G
Curso superior completo, mais cursos e especialização ou pós-graduação.
100

2-INICIATIVA
Esse fator se refere à habilidade necessária para agir em situação novas, sem instruções específicas, incluindo os vários graus de decisão, desde a mais simples e rotineira até a que apresenta grandes dificuldades. São também consideradas a complexidade das tarefas, a extensão e a minúcia das instruções recebidas por escrito ou oralmente.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
As atividades se realizam sob a orientação do supervisor ou com instruções completamente detalhadas. Os processos de trabalho são padronizados, não possibilitam mudança nos métodos e devem ser reportados os problemas de qualquer natureza ao superior.
15
B
Tarefas rotineiras executadas sob orientação constante e direta do supervisor. O ocupante do cargo decide sobre alternativas de fácil escolha, nas raras oportunidades de ação independente.
30
C
Tarefas semi-rotineiras, de alguma complexidade, que obedecem a processos padronizados ou a métodos compreensíveis. Exige certo nível de discernimento para efetuar variações dentro de limites prescritos.
45
D
Planejamento e execução de tarefas complexas, onde somente instruções generalizadas estão disponíveis. Discernimento, ação independente e julgamento são freqüentemente requeridos para a avaliação de situações e a recomendação de ações.
60
E
Planejamento e/ou execução de trabalho complexo, que exige solução de problemas com relação aos quais não existe padrão preestabelecido; necessidade de interpretar resultados e decidir questões que implicam alto grau de responsabilidade.
75

3-EXPERIÊNCIA
Esse fator avalia o tempo necessário ao desempenho satisfatório do cargo, considerando que o ocupante possua os conhecimentos requeridos e avaliados sob o fator instrução.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
Até 6 meses.
20
B
De 6 a 12 meses no exercício do próprio cargo.
33
C
De 1 a 2 anos no exercício do próprio cargo.
47
D
De 2 a 4 anos no exercício do próprio cargo.
60
E
De 4 a 6 anos no exercício do próprio cargo.
73
F
De 6 a 8 anos no exercício do próprio cargo.
87
G
Acima de 8 anos no exercício do próprio cargo.
100
4-RESPONSABILIDADE POR VALORES
Esse fator destina-se a dimensionar a responsabilidade exigida para guarda ou manipulação de valores (títulos negociáveis, notas promissórias, duplicatas, cheques e dinheiro).
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
Não tem responsabilidade por valores.
8
B
Tem responsabilidade por valores, cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda 10.000 unidade monetárias.
16
C
Tem responsabilidade por valores, cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda 20.000 unidades monetárias.
24
D
Tem responsabilidade por valores, cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda 50.000 unidades monetárias.
32
E
Tem responsabilidade por valores, cuja probabilidade de perda ou extravio exceda 50.000 unidades monetárias.
40


5-RESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃO EXERCIDA
Esse fator avalia a natureza da supervisão exercida.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
O trabalho não envolve supervisão de subordinados.
8
B
O trabalho envolve supervisão de subordinados que executam tarefas simples e rotineiras.
19
C
O trabalho envolve supervisão de subordinados que executam tarefas de moderada complexidade.
29
D
O trabalho envolve supervisão de subordinados que executam tarefas complexas e de natureza especializada e variada.
40
6-RESPONSABILIDADE POR ERROS
Esse fator considera a freqüência e a possibilidade de ocorrência de erros que podem incidir em perdas para a Companhia.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
O trabalho exige atenção e exatidão normais e a influência de erros nos custos será mínima.
10
B
O trabalho exige atenção e exatidão razoáveis, para evitar erros que possam causar moderada influência nos custos.
23
C
O trabalho exige consideráveis atenção e exatidão, para evitar erros que possam causar considerável influência nos custos.
37
D
O trabalho exige atenção e exatidão elevadas, para evitar erros em decisões que envolvam lucros ou perdas. Um erro pode causar grandes perdas financeiras.
50

7-RESPONSABILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS
Esse fator avalia o trabalho que envolve o acesso a assuntos confidenciais da empresa e os efeitos internos e/ou externos que a divulgação inadvertida desses poderia causar.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
O trabalho não proporciona acesso a informações consideradas confidenciais.
6
B
O trabalho proporciona acesso a assuntos confidenciais e exige discrição, muito embora a conseqüência da divulgação seja de importância reduzida.
14
C
O trabalho proporciona acesso a dados e informações considerados confidenciais e exige cuidados normais para evitar sua divulgação que, se concretizada, poderá causar embaraços inconvenientes e até prejuízos financeiros para a empresa.
22
D
O cargo proporciona acesso a planos e objetivos de assuntos considerados estritamente confidenciais, que, se forem divulgados, poderão causar embaraços e/ou grandes prejuízos financeiros e/ou morais à empresa. Discrição e integridade máximas são requisitos essenciais do cargo.
30
8-RESPONSABILIDADE POR CONTATOS
Esse fator avalia a responsabilidade por contatos internos e/ou externos, necessários ao desenvolvimento dos trabalhos. Deve-se considerar os objetivos dos contatos, analisando se eles visam somente obter ou fornecer informações, ou se envolvem habilidade para influenciar outras pessoas.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
Contatos pessoais limitados a assuntos de rotina, fornecendo e obtendo informações necessárias para a execução do trabalho.
8
B
Contatos regulares com outros departamentos para fornecer ou obter informações. Requer tato para evitar interpretações erradas.
19
C
Contatos freqüentes internos e/ou externos, que requerem tato, discernimento e certo grau de persuasão.
29
D
Contatos repetidos que envolvam estratégia, senso de oportunidade e capacidade de transmitir idéias, para divulgação de planos que necessitam de adesão de outros para a obter resultados positivos.
40
9-ESFORÇO MENTAL/VISUAL
Esse fator considera o grau de concentração mental e esforço visual exigidos do ocupante do cargo.
GRAUS/DESCRIÇÃO/PONTOS
A
É exigido um mínimo de esforço mental e/ou visual.
5
B
É exigido esforço mental e/ou visual em períodos do trabalho. Há períodos de descanso relativo.
15
C
É exigido alto grau de esforço mental e/ou visual de forma repetitiva.
25

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