Fundação Biblioteca Nacional. Certificado de Registro de Averbação.
WAGNER LUIZ MARQUES
REGISTRO DA OBRA DIÁRIO DE UM EMPREENDEDOR A REAL INFORMAÇÃO PARA OS GESTORES DE SUCESSO
Nº do Registro: 454.039 Livro: 853 Folha: 199
MARKETING
Conceitos de Marketing
Segundo a American Marketing Association (AMA), “marketing é o desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor. É o processo de planejamento e execução da criação, estabelecimento de preço, promoção e distribuição de idéias, produtos e/ou serviços, com vistas a criar os intercâmbios que irão satisfazer as necessidades dos indivíduos e organizações” . Por sua vez, Drucker prefere definir o marketing de uma maneira mais direta, embora bem mais ampla e pouco clara: “marketing é todo o empreendimento considerado do ponto-de-vista do consumidor”. Para McCarthy, “marketing é um processo social que dirige o fluxo dos bens e serviços dos produtores para os consumidores, de maneira a equilibrar efetivamente a oferta e a procura, a fim de alcançar os objetivos da sociedade”.
Na definição proposta por Kotler - um dos mais brilhantes e conceituados teóricos do marketing, nos Estados Unidos - “marketing é a análise, o planejamento, a implementação e o controle de programas e projetos formulados com o objetivo explícito de propiciar trocas voluntárias de valores com o mercado–alvo, com o propósito de atingir objetivos operacionais concretos”. Assim sendo, para a elaboração e execução de um plano de marketing, há que se levar em consideração, as diferentes necessidades, expectativas e desejos do(s) mercado(s) em que se pretende atuar, além do uso efetivo das técnicas de estabelecimento de preço, comunicação e distribuição, para informar, motivar e servir aos respectivos mercados.
Outras definições ainda poderiam ser transcritas - sem, no entanto, acrescentar novos conteúdos ao conceito clássico de marketing. Marketing é atuar no mercado, com toda a sua dinâmica e, compreendido em suas diversas variáveis inter-relacionadas umas às outras. Contudo, pela popularização do termo, talvez seja útil mostrar o que o marketing não é (Ver Box). Com freqüência, observa-se o uso de expressões como: “Isso é uma jogada de marketing”; “é preciso fazer marketing”; “isso não passa de marketing”, como se a situação da qual se fala, de fato, não existisse. Usa-se o termo sem muita preocupação com o seu significado.
Os Diversos “Marketing”
Qualquer pessoa interessada no assunto e, que entre, atualmente, em uma livraria procurando um livro que seja “a última palavra em marketing” - como é comum acontecer com profissionais das diversas áreas - poderá levar um susto. Na seção Comunicação & Marketing, entre as centenas de lançamentos editoriais, encontrará uma infinidade de títulos sob a rubrica “marketing”, mas que apresentam crescentes níveis de especialização.
Alguns dos títulos possíveis de serem encontrados nas grandes livrarias seriam: marketing comercial, marketing político, marketing institucional, marketing de idéias, marketing esportivo, marketing cultural, endomarketing, benchmarketing, marketing direto, marketing global, tele-marketing, marketing de serviços, marketing de rede, marketing competitivo, marketing estratégico, marketing social e, até mesmo, um inesperado marketing religioso. Além disso, muitos desses títulos ainda admitem especificidade ainda maior. Por exemplo: marketing comercial para micro, pequenas, médias e grandes empresas; marketing estratégico para as organizações que atuam na área social, de saúde e/ou educacional.
Isso ilustra, sem dúvida, o alto nível de segmentação que o mercado atual impõe. Se alguém se deixa levar pelas aparências, provavelmente, imaginará que para cada uma das várias áreas acima referidas seria necessário um profissional com formação específica. Felizmente, não é esse o caso; pelo menos, por enquanto. Os conhecimentos básicos do marketing continuam sendo a base na qual os arquitetos do mercado - estejam eles trabalhando em organizações do setor industrial, comercial ou de serviços - podem dar asas à sua imaginação.
Marketing tem sido confundido com propaganda, vendas, pesquisas, guerras psicológicas etc. Não podemos confundir marketing com nenhum dos itens citados, pois estes, fazem parte do sistema operacional, mas não individualizarmos como marketing, mas sim, unirmos para realizar o gerenciamento em marketing.
Marketing, segundo (Alfredo Bianchini Prates), é mercado em movimento, obedecendo à premissa e regras, controláveis, semi-controláveis, incontroláveis, mutáveis ou não. Sua forma mais prática de ser definida, seria a seqüência de operações do fluxo mercadológico, que tem origem na idéia e pesquisas para criação do produto, seja ele, bem ou serviço, obtenção de matérias-primas, suas fontes, preços, custos, estrutura organizacional ou de operações, capitais, pessoal e outros recursos, até a venda e entrega do produto acabado ao consumidor final.
Marketing, segundo a American Marketing Association, se define como o desempenho das atividades de negócio que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor para o consumidor. Marketing é o processo de planejamento e execução de criação, estabelecimento de preço, promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços para criar intercâmbio que irão satisfazer as necessidades do indivíduo e da organização.
Marketing, segundo Kotler, é o processo, pelo qual, indivíduos ou grupos obtêm o que precisam e desejam através de trocas de produtos e valores. Também pode-se conceituar como atividades; desenvolvimento de produtos, pesquisa, comunicação, distribuição, preços e serviços são atividades centrais do marketing.
Marketing, em uma primeira análise, é uma técnica utilizada por todas as pessoas, independentemente se é constituída juridicamente como física ou jurídica, pois, o propósito fundamental, é satisfazer necessidades, demonstrando as qualidades fundamentais que atendam as expectativas da outra pessoa.
MARKETING-MIX
É uma fórmula usada por uma empresa, para o acoplamento ideal de seus instrumentos mercadológicos. Essa fórmula, cujo objetivo é atingir o mercado visado, usando a agilização da empresa, como um todo, em suas estruturas organizacionais.
No momento em que se descobre o mercado a atingir, as condições de realizar o processo produtivo (pesquisa do produto), a capacidade produtiva, a análise dos custos, o preço a comercializar, a análise patrimonial, os cálculos orçamentários, fluxo de caixa, controle da matéria-prima (tanto na compra como na entrega), conclusão do produto final, a partir de então, pode-se desenvolver o trabalho de propaganda em geral, sendo assim, pode-se dizer o verdadeiro Marketing.
A administração de empresas, que utiliza processos de marketing, deve assumir que, para atingir as metas organizacionais, é preciso determinar as necessidades e desejos dos mercados alvos e proporcionar a satisfação desejada de forma mais eficiente que seus concorrentes.
Portanto, o conceito de marketing não significa que a empresa deva dar a todos os clientes o que eles desejam.
Os profissionais de marketing devem equilibrar a geração de mais valor para os clientes com a obtenção de lucros para a empresa.
Enfim, a administração de marketing é definida expressamente como: planejamento, implementação e controle dos programas destinados a criar, desenvolver e manter trocas de benefícios com os compradores-alvo, afim de atingir os objetivos organizacionais.
OBJETIVOS BÁSICOS DO MARKETING
Vender mais a custos menores;
Satisfazer as necessidades de mercado;
Criar necessidades e depois satisfazê-las.
Os objetivos acima, são elementos essenciais do equilíbrio mercadológico e devem ser motivo de preocupação do administrador como um todo e, não, isoladamente.
Uma campanha promocional bem sucedida, pode não significar um sucesso para a empresa, se não forem observados, cuidadosamente, os custos, a rentabilidade, a lucratividade e a satisfação da demanda com o aumento do indicie de participação no mercado.
Portanto, pode-se afirmar que Marketing é:
Política e linhas de ação das funções administrativas, voltadas para o mercado;
É um sistema administrativo, cujo objetivo é aumentar as vendas da empresa e sua participação no mercado;
Sistema de avaliação e análise das ações, visando o alcance do ponto de equilíbrio;
Sistema de mentalização e integração do pessoal, que permite um maior aproveitamento da força de venda;
Sistema de criação, controle e fiscalização dos custos operacionais;
Sistema de custos, preços e lucros, visando atingir as metas do planejamento financeiro;
Sistema, sob o qual, irão funcionar os controles de gestão;
Sistema que definirá as linhas da política orçamentária;
Sistema que definirá as linhas da publicidade e propaganda;
Sistema que definirá a política salarial.
Os fatores que influenciam esses sistemas internos e externos são formados por ideologias controláveis, semi-controláveis e incontroláveis.
Pode-se citar como exemplos destes fatores:
A publicidade e propaganda é um fator totalmente controlável, tem condições de analisar, identificar, pesquisar para depois lançar a publicidade e propaganda;
A ação do campo varia de acordo com os resultados obtidos e é, portanto, semi-controlável;
Enquanto a ação da concorrência é totalmente incontrolável, bem como a legislação.
O QUE É E O QUE NÃO É MARKETING
Como já vimos anteriormente, a expressão “marketing” vem sendo amplamente utilizada, não apenas no campo dos negócios, mas também na área social. Contudo, o exato significado do termo ainda é pouco conhecido, o que justifica algumas conceituações. Para a American Marketing Association, “marketing é o desempenho das atividades que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor. É o processo de planejamento e execução de criação, estabelecimento de preço, promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços para criar intercâmbios que irão satisfazer as necessidades do indivíduo e da organização”. Ducker, por sua vez, apresenta uma definição mais direta: “marketing é todo o empreendimento do ponto de vista do consumidor”. Para McCarthy, que o dividia em duas grandes áreas, “marketing é um processo social que dirige o fluxo de bens e serviços dos produtores para os consumidores, de maneira a equilibrar a oferta e a procura, visando alcançar os objetivos da sociedade”.
Finalmente, Kotler conceitua o marketing como sendo “a análise, o planejamento, a implementação e o controle de programas e/ou projetos formulados para propiciar trocas voluntárias de valores com mercado-alvo, com o propósito de atingir objetivos operacionais concretos”. Portanto, para execução de um plano de marketing, há que se levar em conta as necessidades e desejos do mercado, além do uso efetivo de técnicas de preço, comunicação e distribuição, para informar, motivar e servir ao respectivo mercado. Outras definições poderiam ser transcritas, porém, pouco acrescentariam à compreensão do termo.
Considerando, no entanto, a grande e crescente popularização do termo, talvez seja útil discutir um pouco daquilo que o marketing, efetivamente, não é. Com freqüência, utilizam-se expressões como: “isso é, apenas, uma jogada de marketing”; “é preciso fazer marketing”; ou, até mesmo, “isso não passa de marketing”. É como se a situação da qual se fala, de fato, não existisse. Com efeito, usa-se o termo marketing nos mais diferentes contextos, mas sem muita preocupação com a sua aplicabilidade. Por isso, convém esclarecer que:
Marketing não é promoção – É muito comum o uso minimizado do conceito de marketing, considerando-o sob a perspectiva de apenas um dos seus principais componentes: a promoção ou publicidade. Nesse caso, “fazer marketing” seria o mesmo que promover um produto, idéia e/ou serviço.
Marketing não é aparecer na mídia – Outra confusão é pensar que marketing se restringiria a dar visibilidade a algum produto, serviço, idéia ou uma causa, aumentando a sua exposição quantitativa e/ou qualitativa nos diversos meios de comunicação. Isso é, sim, uma estratégia de marketing.
Marketing não é venda – Quando se lê um anúncio buscando um gerente de marketing, pode-se ter a certeza de que não se requer apenas um profissional de vendas. Mais que isso, a empresa busca alguém capaz de trabalhar seus produtos desde a fase de concepção, passando pela produção, apresentação, definição de preço, estratégia promocional e colocação nos pontos-de-venda, até a etapa de consumo, privilegiando-se o ponto de vista do consumidor.
Marketing não é mágica – Ilusionismo não combina com o mercado. Também no marketing, é aplicável a idéia de que “não se pode enganar a todos por todo tempo”. No marketing, não há soluções fáceis, de curto prazo e/ou baixo custo, em si mesma. A criatividade empresarial e/ou do empreendedor, sem dúvida, é fator fundamental para o êxito de um plano de marketing, mas não faz milagres. Fazer o melhor por menos é o que se espera de qualquer profissional em uma organização. Soma-se o fato de que, no mercado globalizado, é cada vez mais imprescindível dispor de bons produtos e/ou serviços de qualidade a preços acessíveis para os mercados-alvo. O feeling de um profissional pode constituir o diferencial para que se alcancem ou se consolidem vantagens competitivas. No entanto, esse fator não poderá substituir uma boa pesquisa mercadológica, que oferece respostas científicas para as questões concretas.
Sobre o marketing, há uma história bastante ilustrativa: Entrou um senhor numa livraria e, dirigindo-se ao vendedor, disse que queria comprar um bom livro, que desse a última palavra em termos de marketing. Ele queria presentear o neto, recém-ingressado na Faculdade de Administração de Empresas. O vendedor, então, levou-o até a seção de Comunicação Social e Marketing, deixando-o à vontade para que fizesse sua própria escolha. Passeando os olhos pelas prateleiras, o senhor identificava os livros sobre: marketing comercial; marketing político; marketing institucional; marketing de idéias; marketing direto; marketing esportivo; marketing cultural; endomarketing; benchmarketing; telemarketing; marketing global; marketing de serviços; marketing de rede; marketing social; e, até mesmo, marketing religioso.
Após meditar por um bom tempo, o homem decidiu: não compraria nenhum deles, pois não entendia nada da carreira que o neto escolheu. Todavia, para não sair com as mãos abanando, resolveu comprar O Fim dos Empregos, sem disfarçar sua preocupação com o futuro do neto ‘marqueteiro’. Este fato denota o nível de segmentação que o mercado impõe. A julgar pelas aparências, pode-se imaginar que cada área acima exigiria um profissional com formação específica. Felizmente, não é o caso. Os conhecimentos básicos de marketing continuam sendo os núcleos a partir dos quais os arquitetos do mercado dão asas à imaginação.
ANÁLISES
Toda empresa necessita desenvolver análises financeiras, análises de mercado, tudo isso, para que possa caminhar de acordo com a busca da qualidade do produto, juntamente com a boa arrecadação dos lucros operacionais.
As análises servem como diagnósticos para se alcançar os pontos fracos e pontos fortes no mercado econômico e, a partir de então, definir regras que possam chegar à conclusão de como atingir o consumidor final de forma que não se sinta prejudicado e, tão pouco, explorado na sua formação psicológica.
Nesta análise, deve-se pensar em tudo que rodeia o mercado, desde as leis que regem o país, (lei da defesa do consumidor), como também a estratégia para atingir a concorrência.
Portanto, a análise é um instrumento necessário para que se possa identificar a possibilidade de lançar um determinado produto, ou mesmo, divulgá-lo de forma que tenha uma aceitação satisfatória e importante no mercado consumidor.
PESQUISA MERCADOLÓGICA
Fundamentos da Pesquisa mercadológica podem referir-se tanto a aspectos gerais, quanto à estratégia ou diretrizes providenciadas; devem ser solucionados através de informações disponíveis e de conhecimento existente.
A experiência passada e a pesquisa prévia tornaram possível o desenvolvimento de princípios e regras que apresentam respostas precisas para um número grande de situações. Com a evolução constante das características de um mercado, situações novas e incomuns surgem continuamente e, algumas das antigas, aparecem em novas e estranhas circunstâncias, completamente diferentes. Para tais casos, é provável não existirem informações que dêem base para uma solução inteligente. Normalmente dois tipos de ação podem ser adotados:
a) Adivinhar ou estimar a nova situação e torcer para que a solução seja correta;
b) Obtenção de informações necessárias para que uma decisão razoavelmente precisa possa ser tomada baseada em fatos e na aplicação de certos princípios.
Esse tipo de ação exige a aplicação de pesquisa mercadológica que pode ser definida como: obtenção, registro, análise e interpretação objetiva de todos os fatos a respeito dos elementos do processo de mercadização, quando as informações disponíveis são insuficientemente ou faltam completamente. Logo, toda informação possível deve ser obtida, sob o risco de tirar-se conclusões baseadas na análise de informações incompletas ou julgamentos subjetivos.
Observa-se, pois, que é possível fazer-se:
a) Pesquisa de Produto, com a finalidade de determinar as características que deve possuir o produto para assegurar sua máxima aceitação pelos consumidores. Para saber-se a razão de preferência dos consumidores por certas formas, cores, nomes etc., emprega-se a Pesquisa Motivacional.
b) Pesquisa de Mercado, visa a obtenção de informação sobre as características qualitativas e quantitativas de um mercado como:
- Localização Geográfica;
- Crescimento Vegetativo;
- População e sua divisão por idade, sexo, atividades sociais, religião, cultura etc.
c) Pesquisa da organização de vendas, para medir:
- Produtividade dos vendedores;
- Distribuição de territórios;
- Determinação de cotas.
d) Pesquisa de canais de distribuição, para medir:
- Eficiência e produtividade da rede existente;
- Cooperação de intermediários;
- Possibilidades de novas vias de distribuição.
e) Pesquisa de Propaganda, para verificar:
- Impacto de anúncio, temas promocionais (depois de lançadas as campanhas);
- A penetração dos veículos utilizados (rádio, t.v. etc.);
- O custo de penetração dos veículos utilizados e o público atingido.
f) Pesquisa de lançamento de novos produtos, para investigar:
- Aceitação do novo produto;
- Mercado do novo produto;
- Decisão de compra;
- Influência da propaganda;
- Influência de funcionamento;
- Concorrência.
A pesquisa mercadológica tem, por finalidade, fornecer fatos ao executivo nos quais ele se possa basear e que lhe permitam tomar uma decisão mais objetiva na dinâmica no processo de mercadização.
Todo projeto de pesquisa deve ter, como ponto de partida, a definição do problema que se deseja resolver. Conforme se observa, a pesquisa é utilizada para obter-se fatos que melhor permitam estudar e resolver algum problema mercadológico.
Ao definir o problema, objeto de uma eventual pesquisa mercadológica, deve-se fazê-lo em termos amplos, sem, contudo, perder a objetividade do trabalho a ser feito.
Para atingir-se o grau de perfeição desejável na definição do problema mercadológico a ser investigado, geralmente realiza-se um estudo exploratório junto a executivos, cujo conhecimento no assunto, os leva a apontar as possíveis causas da situação que se pretende enfrentar.
É um estudo bem superficial, mas imprescindível, para a boa compreensão da verdadeira natureza do problema em foco.
Uma vez bem delineado o problema, é, então, realizado um estudo mais particularizado e em maior profundidade das possíveis soluções e da eliminação daquelas que não sejam viáveis. Posteriormente, devem-se determinar as fontes de informações que deverão ser investigadas, investigação esta, chamada primária. Isto é de grande importância, uma vez que permite reduzir gastos de tempo e de dinheiro que seriam utilizados no trabalho de campo.
Realiza-se a investigação preliminar através de entrevistas, nas quais se observam todos os pontos que poderão ser de importância fundamental à solução do problema. Nessa fase, não se deve usar questionário e, a amostragem deve ser limitada.
Completada a investigação Preliminar e de posse das informações obtidas, pode-se decidir sobre a conveniência de levar adiante o projeto de pesquisa.
Em grande número de casos, as informações obtidas nessa fase inicial do trabalho já são suficientes para a solução do problema mercadológico. Nessa fase de trabalho, várias hipóteses já devem ter sido colocadas de lado e o surgimento de uma indicação nítida para a solução do problema permite ao executivo uma tomada de decisão.
Outras vezes, a importância do problema a ser resolvido não justifica a despesa de uma pesquisa.
Muitas vezes, o executivo não tem tempo hábil para realizar pesquisa para solucionar o problema. Nesta ocasião, precisa-se tomar decisões rápidas, com informações precárias, para que se possa manter no mercado. Exemplo: artigos que sofrem variações de moda, ou concorrência acirrada, onde a empresa necessita estar em constante evolução e aproveitar todas as oportunidades de vendas.
Caso seja necessário prosseguir com o trabalho de pesquisa para justificar o problema e solucioná-lo, obedecerão as seguintes etapas:
Investigação de dados secundários;
Decisão sobre os dados primários necessários;
Escolha do tipo de pesquisa para obtenção dos dados;
Determinação do universo;
Planejamento do processo de obtenção de dados primários;
- Elaboração de questionários;
- Formulários;
Planejamento do trabalho de campo:
- Recrutamento e seleção de entrevistadores;
- Treinamento de entrevistadores;
Pesquisa Piloto;
Execução do trabalho de campo;
Tabulação, análise e interpretação dos dados colhidos;
Elaboração do relatório da pesquisa.
A pesquisa pode ser realizada utilizando diversas fontes , como:
a) Pesquisa em fichário, arquivos e biblioteca na própria empresa;
b) Verificar dados em biblioteca pública e de universidades;
c) Verificar dados em entidades particulares, associações de classe, sindicatos, institutos de pesquisas, empresas jornalísticas, editoras etc.;
d) Verificar em entidades oficiais, bancos de desenvolvimento, Bancos Estaduais do Brasil, Ministério e Autarquias Públicas, Instituto de Pesquisas, Prefeituras, Governos Estaduais etc.
A pesquisa pode ser realizada utilizando diversas informações necessárias para enriquecimento da mesma, como:
a) Fornecimento de informações reais e essenciais que permitam estudar e formular toda a política para a solução dos problemas de mercadização;
b) Fornecimento de informações reais e essenciais, sobre as quais, serão construídas campanhas específicas para o mercado;
c) Suprimento de dados para análise, avaliações de eficiências e de economia dos métodos e operações, nas diversas fases de mercadização;
d) Determinação de séries estatísticas de dados e para tornar possível uma previsão de mercado, baseada em informações seguras.
A pesquisa principal, para colher resultados favoráveis, é o questionário, o contato entre o pesquisador e as pessoas a serem entrevistadas, geralmente, é estabelecido de três maneiras:
a) Por entrevista pessoal, quando o entrevistador responde a uma série de perguntas que lhe são formuladas por uma pessoa especialmente treinada para essa tarefa. Existem casos onde as entrevistas não são estruturadas, nas quais a obtenção de informações depende da habilidade do entrevistador em conduzir o assunto. É o caso das entrevistas com a finalidade de descobrir hábitos, preferências, preconceitos, tendências etc.
b) Por meio de carta. Esse método é utilizado quando o número de pessoas a ser entrevistado é grande, ou se acha muito disperso geograficamente. Esse tipo de pesquisa é mais adequado na obtenção de dados para instituições oficiais, órgãos de classe, institutos tecnológicos.
c) Por meio de telefone, são feitas entrevistas rápidas, geralmente para verificação de audiência de programas de rádios e de televisão. O método é prático e permite a realização de um bom número de entrevistas num pequeno espaço de tempo.
d) Internet (meio eletrônico), Esse método é utilizado quando o número de pessoas a ser entrevistado é grande ou se acha muito disperso geograficamente. Esse tipo de pesquisa é mais adequado na obtenção de dados para instituições oficiais, órgãos de classe, institutos tecnológicos.
e) Painel de consumidores: são amostras de famílias ou grupos obtidos de uma população que respondem mensalmente a um longo questionário, contendo perguntas sobre marcas, quantidades de produtos de uso doméstico comprados mensalmente. Esse tipo de pesquisa é feita pelo correio, ou Internet e, costuma-se dar prêmios aos entrevistados que respondam aos questionários com pontualidade e perfeição.
f) Store audit, é uma pesquisa feita em intervalos regulares de tempo, junto a uma amostra de lojas de varejo, sobre o volume de vendas de várias marcas de produtos durante determinado período. Para esse trabalho, levanta-se o estoque no inicio do período, somando a ele as compras efetuadas no espaço de tempo da pesquisa para posterior dedução do estoque final.
Formas de montar questionários:
a) Por meio de Perguntas;
b) Por meio de Observação.
Sabe-se que o questionário pelo meio de observação não atinge respostas amplas, com isso, tem informações limitadas.
Determinação do tipo de perguntas a serem usadas:
a) Perguntas abertas: não sugerem alternativas ao entrevistado. Normalmente se fazem essas perguntas no começo da entrevista. Assim, apresenta-se logo o assunto e obtêm-se reações gerais que não são influenciadas pela própria pergunta.
b) Perguntas de escolha múltipla: esse tipo oferece ao entrevistado um número específico de alternativas, facultando-lhe a escolha de uma ou mais, conforme o caso;
c) Pergunta de escolha dupla: a pergunta dicotômica ou dupla é um extremo da escolha múltipla, cujo objetivo é oferecer somente duas alternativas, sim ou não, fez ou não fez etc.
Essas perguntas são as mais utilizadas. Cada um dos três tipos básicos de perguntas apresenta vantagens e desvantagens que o pesquisador deve levar em conta antes de decidir o tipo a ser usado.
O sistema de formulação das perguntas:
- As perguntas devem ser objetivas ou subjetivas;
- Evitar perguntas ambíguas;
- Evitar perguntas dirigidas;
- Fazer perguntas com termos específicos;
- Evitar perguntas que possam parecer despropositadas aos entrevistados.
A análise realizada dos questionários:
Por Amostragem, definir o sistema:
- Definição do Universo em estudo;
O universo é todo grupo de itens que o pesquisador deseja estudar e, sobre o qual, pretende generalizar. O problema de definição do Universo não se faz sentir unicamente em operações de amostragens, mas também, quando se planeja uma enumeração completa, ou quando decisões devem ser tomadas, define-se o Universo (ou população) distintamente.
- Definição das variáveis em estudo;
Deve-se escolher as variáveis que serão estudas e estas poderão receber uma definição exata. Geralmente, na prática, procura-se estudar características menos definidas do universo e que são mais difíceis de determinar-se com exatidão. Exemplo: um empacotador de arroz deseja determinar se as mercearias de uma determinada região possuem em estoque uma certa marca de arroz. A variável em estudo possui uma definição exata, as mercearias possuem ou não possuem a marca de arroz em estoque.
- Plano de Amostragem;
Define-se em quatro itens lógicos e compreensíveis por si só:
1) Determinação das unidades de amostragem;
2) Seleção dos itens de amostragem;
3) Determinação do tamanho da amostra;
4) Estimativa das características do universo por intermédio dos dados de amostragem.
- Escolha da unidade de amostragem;
Pode ser realizada, esta unidade, em um número de empresas, em bairro, em uma cidade, em estado ou em um país.
- Seleção de Amostras;
Existem dois grupos de métodos para seleção de amostras:
1- Método Probabilístico: são aqueles em que todos os itens do universo têm uma oportunidade ou uma probabilidade de serem escolhidos como amostra. Isso implica em que a seleção dos itens seja feita ao acaso.
2- Os métodos não probabilísticos, normalmente subjetivos, não dão, a todos os itens do universo, uma oportunidade conhecida de serem incluídos na amostra.
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DO PRODUTO
Planejamento do produto é a função que programa o conteúdo do produto de uma empresa. O objetivo do planejamento é conseguir oportuna introdução de novos produtos, modificação dos produtos existentes e eliminação oportuna dos produtos que provaram ser de insuficiente valor para o consumidor. As medidas de lucratividade são parte integrante desse planejamento.
O caminho a seguir no estabelecimento dos objetivos desejados é a avaliação dos recursos da empresa, através de métodos possíveis que, mesmo por limitações, ela consiga sobressair e apresentar claramente um programa de melhoria, tanto no aumento das vendas, como também, na apuração do resultado satisfatório do lucro empresarial.
QUADRO DOS RECURSOS EMPRESARIAIS:
1. Força Financeira - Dinheiro disponível ou que possa ser obtido para financiamento de pesquisa e desenvolvimento, construções, edifícios fabris, manutenção de estoques, duplicatas a receber, capital circulante e despesas pré-operacionais.
2. Reserva de matéria-prima - Possuir fornecedores confiáveis a entregar no prazo a matéria-prima para que possa realizar, com qualidade, no prazo de entrega do produto.
3. Instalações Físicas, Fabricas - Fábricas equipadas para produção, Departamento de pesquisa e desenvolvimento, armazéns para estocagem, transportes suficientes para entrega do produto fabricado no prazo ou convênios com transportadora.
4. Localização - Boa localidade da fabrica em relação ao mercado fornecedor e consumidor, mercado de mão-de-obra, infra-estrutura suficientemente para o bom desenvolvimento.
5. Patentes - Posse ou controle da marca do produto.
6. Aceitação pública - Preferência pela marca, contratos e outros apoios públicos constituídos por atuação bem sucedida no passado.
7. Experiência Especializada - Conhecimento único e incomum da fabricação e distribuição, áreas cientificas ou técnicas administrativas.
8. Pessoal - Mão-de-obra especializada, vendedores, engenheiros e outros profissionais com habilidades especializadas definidas.
9. Administrativo - Habilidade profissional, experiência, ambição e desejo de crescimento da liderança da empresa.
Com estes recursos, a empresa torna-se mais capacitada a tomar decisões referentes à política de produtos, após analisar os fatores e os recursos internos.
Para que a empresa seja capacitada amplamente para desenvolver com qualificação o seu planejamento estratégico, deve-se analisar as diversas decisões sendo:
a) Tipo e número de linhas de produtos;
b) Variedade dentro de cada linha de produto;
c) Preços e padrões de qualidade;
d) Planejamento de novos produtos na mesma linha ou em linhas adicionais;
e) Desenvolvimento de novos usos para produtos existentes;
f) Eliminação de variedades não mais aceitas no mercado consumidor;
g) Modificação nos produtos existentes, para uso mais amplo, produção mais econômica ou para maior apelo ao consumidor.
Enfim, realizada toda a análise destes fatos, pode- se definir melhor a sua função de planejamento estratégico para se colocar em estudo o produto no mercado consumidor e suas demais variáveis para a boa aceitação do mercado consumidor e alcançar o objetivo favorável da empresa que são os lucros propriamente existentes.
CONCEITO
PLANEJAMENTO:
Segundo OLIVEIRA (2002, p. 36) planejamento:
(...) pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
Portanto, planejamento, pode-se entender, que é um modo de avaliar e desenvolver técnicas para que se possa ter uma visão mais ampla sobre o mercado, para ter uma maior facilidade e segurança nas tomadas de decisões presentes e, principalmente, futuras.
ESTRATÉGIA:
Segundo a conceituação de OLIVEIRA (1999, p. 138) “Estratégia é a ação ou o caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos estabelecidos”.
Estratégia pode ser um caminho traçado pela empresa onde o mesmo, foi detalhadamente estudado para que se possa ter uma maior realização dos seus objetivos estabelecidos.
INTRODUÇÃO
O planejamento é feito através de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. Estes podem incluir períodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão ou departamento ou, ainda, uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nível organizacional, o planejamento apresenta características diferentes.
O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda organização está sempre planejando. O nível institucional elabora, genericamente, o planejamento estratégico; o nível intermediário segue-o com planos táticos e o nível operacional traça detalhadamente os planos operacionais. Cada qual, dentro de sua área de competência e, em freqüência com os objetivos globais da organização. O planejamento impõe racionalidade e proporciona o rumo às ações da organização. Mais do que isso, estabelece coordenação e integração de suas várias unidades, que proporcionam a harmonia e a sinergia da organização no seu caminho em direção aos objetivos principais.
Os planos podem cobrir diferentes horizontes de tempo:
PLANOS DE CURTO PRAZO – Cobrem um ano ou menos – Objetivos mais específicos.
PLANOS INTERMEDIÁRIOS – Cobrem dois anos.
PLANOS DE LONGO PRAZO – Cobrem cinco ou mais anos – Objetivos mais abertos.
TIPOS DE PLANEJAMENTOS
Na consideração dos grandes níveis organizacionais, pode-se distinguir três tipos de planejamentos:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO;
PLANEJAMENTO TÁTICO; e
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – atua de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como o seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.
O planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, com vistas a obter um nível de otimização na relação da organização com o seu ambiente.
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da organização e diz respeito, tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à organização e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a organização, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Mapea todo ambiente e avalia as forças e limitações da organização:
Envolve toda a organização;
Direciona o planejamento a longo prazo;
Focaliza o futuro e o destino da organização;
Desenvolve ação global e perspectiva de crescimento.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Para FISCHMANN (1991, p. 25),;
Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise de um ambiente de uma organização, cria a consciência da suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos.
Já para OLIVEIRA (2002, p.47,48),;
Planejamento Estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. (...) É, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas da empresa e sua evolução esperada.
OLIVEIRA (1999, p. 138), complementa dizendo que o “Planejamento estratégico é a metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando a maior interação com o ambiente”.
Destaca-se, então, que o planejamento estratégico da empresa refere-se à formulação de objetivos até a seleção de ações a serem seguidas para a sua consecução, levando em conta as condições da empresa, sendo estas, interna ou externa, onde a responsabilidade maior se dará a níveis mais altos da empresa.
PLANEJAMENTO TÁTICO – tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a organização como um todo. Portanto, trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e política estabelecidos no planejamento estratégico.
Este planejamento é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo, como principal finalidade, a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da organização.
PLANEJAMENTO TÁTICO: Traduz e interpreta as decisões estratégicas em planos concretos em nível de departamento:
Envolve cada departamento;
Direciona o planejamento a médio prazo;
Focaliza o mediato;
Desenvolve a ação departamental.
Os planos táticos geralmente se referem a:
Planos de produção – Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do trabalho e equipamento como suportes para as atividades e tarefas.
Planos financeiros – Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da organização.
Planos de Marketing – Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente.
Planos de Recursos Humanos – Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização.
Observando o plano estratégico e tático, ambos se ajudam mutuamente, sendo que:
O plano estratégico focaliza o crescimento nos negócios essenciais, enquanto o plano tático focaliza o que necessita fazer na essência geral, ou seja, montar um plano de produção, centralizando as operações nas fábricas de maneira mais eficiente; plano financeiro, reduzir custos e aumentar lucros marginais nos produtos; plano de marketing, desafiar mercados regionais com produtos da organização; plano de pessoas, treinar e capacitar o pessoal para aumentar a produtividade.
PLANEJAMENTO TÁTICO:
Para OLIVEIRA (2002, p. 48, 49),;
O Planejamento Tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. (...) É desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade, a utilização eficiente de recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados.
Segundo FISCHMANN (1991, p. 25), “Planejamento Tático (orçamento) é um planejamento de curto prazo, predominantemente quantitativo, abrangendo decisões administrativas e operações e visando à eficiência da organização”.
Por isso, entende-se que Planejamento Tático é um planejamento de curto prazo, onde decisões da área administrativa podem ter uma grande influência por posicionar taticamente a empresa perante o mercado. Assim, deve- se levar em consideração variações ambientais.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL – pode ser considerado como a formalização, através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação, tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter, com detalhes:
Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
Os procedimentos básicos a serem adotados;
Os produtos e resultados finais esperados;
Os prazos estabelecidos; e
Os responsáveis pela sua execução e implantação.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL: Desenvolve o desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa:
Envolve cada tarefa;
Direciona a curto prazo;
Focaliza o imediato/presente;
Desenvolve a ação específica e molecular.
Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro grupos:
Procedimentos – são planos operacionais relacionados com métodos;
Orçamento – são planos operacionais relacionados com dinheiro;
Programas (ou programações) – são os planos operacionais relacionados com tempo;
Regulamentos – são os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL:
Segundo OLIVEIRA (2002, p. 49) o Planejamento Operacional:
(...) pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. (...) Nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.
Portanto, os planejamentos operacionais são planos, quanto a sua abrangência, voltados principalmente para a definição de objetivos e cursos de ação relacionada com a operação presente e, alem disso, planos destinados a definir ações dos sistemas da empresa no meio ambiente, com o objetivo de orientá-lo para uma posição futura desejada.
O ciclo básico do planejamento é:
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Fonte: Wagner Luiz Marques
DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Definições:
PLANEJAMENTO – Conjunto previamente ordenado de ações com o fim de alcançar posições futuras desejadas. Compreende o envolvimento de pessoas, a alocação de recursos e procedimentos de controle e avaliação necessários para estimar a efetividade das ações em relação ao que foi estabelecido. O planejamento é uma mediação entre o conhecimento e a ação, como o suporte de recursos. Refere-se a uma estimativa de impacto no futuro das ações adotadas no presente.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - corresponde ao processo de formulação e implantação de estratégia para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais. A gestão estratégia abrange o processo de formulação e implantação de estratégia e a concepção e adoção de um modelo organizacional adequado à implementação das estratégias delineadas.
GESTÃO ESTRATÉGICA – implica na definição do escopo (alvo, objetivo) de negócio e na análise, no nível do ambiente externo, das forças macroambientais, dos relacionamentos e do ambiente competitivo. No nível interno, consiste no desenvolvimento da visão e da missão na aquisição das competências distintivas (distinguir), no desenvolvimento de valores e políticas, na definição de estratégia e objetivos e em sua implementação e controle mediante a adequação no modelo organizacional.
Componentes do modelo organizacional
Para que as decisões sejam tomadas de maneira positiva e que seja realizada uma gestão de qualidade, necessita-se avaliar cada componente organizacional. Com isso, proporcionar, uma gestão estratégica de qualidade e eficaz no propósito de atingir os objetivos desejados.
Diretivo – subsistema de organização do processo decisório, segundo a constituição e a natureza da organização; define os fundamentos e a essência da ação coletiva relacionados ao futuro da organização;
Técnico – subsistema de apoio ao processo decisório; procura viabilizar os fins pela alocação e adequação dos meios; é responsável pela estruturação das ações orientadas para a busca do futuro da organização;
Social – subsistema de consolidação das iniciativas de apoio individual e coletivo ao desenvolvimento dos outros subsistemas; procura desenvolver aptidões e obter o melhor das pessoas na busca dos objetivos organizacionais.
Componentes do processo de Gestão Estratégia
Macroambiente;
Relacionamento;
Ambiente competitivo;
Modelo Organizacional – Nível Diretivo; Nível Técnico e Nível Social.
FUNÇÕES DA GESTÃO ESTRATÉGICA
A principal função da gestão estratégica é estabelecer um elo entre o futuro e o presente. Visa assegurar, em termos de hoje, que as questões de viabilidade estejam sendo adequadamente consideradas. Deve responder à questão: o que fazer hoje se quiser criar este futuro específico?
A gestão estratégica tem, ainda, outras funções essenciais:
Proporcionar maior interação da organização com seu meio ambiente, a partir de uma perspectiva sistêmica, estimulando a busca mais sistemática do futuro;
Estabelecer um foco e significado na busca da visão, missão, desenvolvimento de competências essenciais e distintivas, cultivo de valores;
Determinar instâncias para o processo decisório e torná-lo mais ágil e coerente;
Definir o escopo (alvo, objetivo) competitivo, delineando estratégias, estabelecendo objetivos, metas e permitindo o desenvolvimento de planos de ações mais oportunos e adequados;
Viabilizar o desenvolvimento de modelos organizacionais mais adequados às demandas ambientais, integrando pessoas, habilidades e recursos;
Coordenar e otimizar a alocação de recursos, proporcionando melhores resultados operacionais e administrativos;
Estabelecer mecanismos de avaliação e controles voltados para a eficácia, a eficiência e a efetividade da organização.
Eficácia: Ter força, virtude de produzir;
Eficiência: Ter capacidade de desempenhar, realizar, produzir.
POSTURA ESTRATÉGICA DA EMPRESA
Para OLIVEIRA (2002, p. 140),;
A postura estratégica da empresa é estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para cumprir sua missão. Objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratégias e políticas, principalmente as de médio e longo prazo necessárias para a empresa, a partir do momento em que se decidiu por determinada missão.
Entende-se que postura estratégica é basicamente a postura definitiva da empresa perante o mercado, onde a mesma determina uma missão, escolhendo um caminho onde será orientada sobre todas as estratégias, principalmente a de médio e longo prazo.
ALGUNS ASPECTOS DA VANTAGEM COMPETITIVA
Segundo OLIVEIRA (2002, p. 147), A empresa:
(...) pode ter uma vantagem competitiva, correlacionada a seu ambiente, quando, entre outros aspectos: (...), não tem concorrentes muitos fortes; (...), tem acesso à tecnologia inovadora; (...), alta liquidez financeira; (...), baixo grau de endividamento; (...), boa relação com o mercado; (...), agilidade e flexibilidade interna; (...), saber formular e operacionalizar estratégias; (...), estar com a visão voltada para o mercado; (...), saber motivar; (...), saber liderar.
Portanto, entende-se que para obter uma vantagem competitiva no mercado, é preciso que a empresa esteja estabelecida em um ambiente favorável, onde a situação geral da empresa deva estar com uma boa imagem perante o mercado, onde a mesma possa ter uma postura de atuação da alta administração.
ALGUNS ASPECTOS DO RISCO
Para OLIVEIRA (2002, p. 149),;
Existe risco quando são conhecidos os estados futuros que possam surgir suas respectivas probabilidades de ocorrência. (...), O risco representa um dos aspectos mais fortes na ação estratégica da empresa e, portanto, o executivo deve estruturar toda uma situação para tentar administrar o risco ao longo de seu desenvolvimento.
Portanto, o risco é onde se diferencia um bom executivo, pois, depois de detectado o risco, o executivo deve tentar anular o provável risco ou tentar administrá-lo de uma forma satisfatória para a sua empresa para que não haja grandes danos ou perdas.
IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA
OLIVEIRA (2002, p. 198), destaca que:
A estratégia não é, evidentemente, o único fator determinante no sucesso ou fracasso de uma empresa; a competência de sua cúpula administrativa é tão importante quanto a sua estratégia. A sorte pode ser um fator também, apesar de, freqüentemente, o que as pessoas chamam de boa sorte ser, na realidade, produto de boa estratégia.
O autor ainda destaca que, “(...) uma estratégia adequada pode trazer extraordinários resultados para a empresa cujo nível geral de eficiência seja apenas médio”.
Assim sendo, pode-se dizer que se a estratégia adotada for correta, podem ser cometidos vários erros táticos que a empresa ainda se sairá vitoriosa.
ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA
OLIVEIRA (2002, p.199), destaca que:
Este tipo de estratégia deve ser adotada pela empresa quando não existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas).
O autor ainda destaca que “(...), a primeira decisão do executivo é parar os investimentos e reduzir, ao máximo possível, as despesas. Naturalmente, uma empresa tem dificuldades de utilizar esta estratégia por um período de tempo muito longo, pois poderá ser engolida pelo ambiente.”
Portanto, entende-se que a empresa, quando chega a ponto de utilizar a estratégia de sobrevivência, é porque a mesma está se deparando com a fase mais crítica de sua existência, estando muito perto da falência.
ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO
De acordo com OLIVEIRA (2002, p. 202), destaca que “(...) Normalmente, o executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas etc.
ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO
Para OLIVEIRA (2002, p. 202), :
(...) a empresa está, sempre, procurando antecipar-se a seus concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica.
ESTRATÉGIA DE EXPANSÃO
OLIVEIRA (2002, p. 202), afirma que:
(...) Normalmente, a decisão em investir na expansão é mais comum que na diversificação, pois esta última envolve mudança mais radical dos produtos e de seus usos atuais, enquanto a expansão aproveita uma situação de sinergia muito forte.
O autor ainda destaca que “(...) o processo de expansão da empresa deve ser planejado; caso contrário, podem ser absorvidas pelo Governo ou por outras empresas nacionais ou multinacionais.”
Portanto, a empresa, para obter um crescimento satisfatório, deve começar a inovar no mercado, ou seja, começar a lançar novos produtos, mas para isso, deve ter acesso a todas as informações possíveis para que possa estar sempre a frente de seus concorrentes, assim, poderá obter um grande aumento nas suas vendas onde, conseqüentemente, irá dominar uma maior fatia do mercado, podendo obter um maior lucro e, com isso, inovar tecnologicamente sua empresa, podendo expandir-se cada vez mais no mercado.
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO
De acordo com OLIVEIRA (2002, p. 203),;
(...), o desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais. Pode-se procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação desses dois eixos (mercadológico e tecnológico) permite ao executivo construir novos negócios no mercado.
Pode-se entender que a empresa, para obter um desenvolvimento considerável, deve desenvolver-se no mercado, ou seja, tentar ampliar mais seus produtos no mercado, podendo obter uma maior fatia no mercado. Para que haja um bom desenvolvimento no mercado é preciso atualizar-se em novas formas de tecnologias já existentes, podendo assim desenvolver um alto nível de satisfação.
ESCOLHA DA ESTRATÉGIA
OLIVEIRA (2002, p. 219), destaca que :
De acordo com Steiner (1969:33), os principais determinantes da estratégia são as aspirações do executivo-chefe quanto à sua vida pessoal, à vida de sua empresa como uma instituição e às vidas daqueles envolvidos na empresa. Seus costumes, hábitos e maneiras de fazer as coisas determinam como ele se comporta e toma decisões. O seu senso de obrigação para com a sua empresa decidirá quanto à sua devoção e escolha do assunto em que irá pensar. O sistema de recompensa, cujo estabelecimento e manutenção são de sua responsabilidade, será significativo em relação a como as pessoas reagem ao programa de planejamento estratégico. (...) Será sua escolha de como o nível de altos executivos da empresa será organizado.
Portanto, estabelecer uma vantagem competitiva, está inclusa na discussão a capacidade da firma re-configurar em busca de melhores desempenhos. Onde denominam esta capacidade ampla de inovação de capacitações dinâmicas, juntamente com o cliente, desenvolver o pensamento estratégico na sua organização, visando identificar melhor maneira de formular e implementar sua estratégia.
AVALIAÇÃO DO AMBIENTE
Segundo FISCHMANN e ALMEIDA (1991 p. 74);
O ambiente de uma organização são os fatores que tem influência em uma organização; esta, pouco ou nada pode fazer para alterá-los. (...) A avaliação das aspirações dos empregados e proprietários é muito delicada e muito importante na realização de um plano estratégico. (...) Na avaliação da aspiração dos empregados, é importante que identifiquemos seus reais desejos e, não, aquilo que se projeta como imagem.
Os autores ainda destacam: “As conclusões de uma análise ambiental devem ser fundamentadas por informações coletadas ou hipóteses.”
Já para BERTAGLIA (2003 p. 60);
(...) Durante esta análise, são avaliados sistematicamente os recursos disponíveis para cada unidade de negócios e, nela, os recursos de suas áreas funcionais, como manufatura, vendas, tecnologia de informação, marketing, finanças e outros. (...) As decisões administrativas que dizem respeito aos recursos, ao poder de realização e às competências essenciais da organização são caracterizadas por três condições: incertezas, complexidades e conflitos internos.
Portanto, pode-se entender que, para fazer uma avaliação do ambiente de uma organização, é preciso analisar a organização internamente, através das suas áreas funcionais como: manufaturam, vendas, tecnologia, marketing, e finanças.
FINALIZAÇÃO E DIVULGAÇÃO
FISCHMANN e ALMEIDA (1191, p. 116), colocam que; “A formalização das idéias é importante para que haja uniformidade de entendimento e seja facilitada a divulgação.”
FISCHMANN e ALMEIDA também destacam que; “Na finalização, não se colocam apenas as idéias em um resumo, mas também, se procura uma coerência entre as partes e o todo.”
Entende-se que, depois das idéias serem formalizadas, é necessário que haja uma finalização sobre as idéias que sobressaem entre o todo da empresa, ou seja, as idéias que foram finalizadas como as mais importantes a serem implantadas na empresa; depois disso, ocorrerá a divulgação buscando o publico alvo.
ESTRATÉGIAS FINANCEIRAS
Segundo GRACIOSO (1996, p. 52), estratégias financeiras, na prática:
(...), expressam-se, principalmente, através das fusões de aquisição de empresas, com três intuitos principais: diversificação (vantagens sinérgicas), integração vertical (vantagens de custos e segurança) e absorção de concorrentes (vantagens de escalas e de “curva de experiência” decorrentes do aumento da participação no mercado ou maket-share).
Portanto, pode-se notar que, ter uma vantagem financeira no mercado é extremamente importante, pois, na maioria das vezes, ocorrerá uma vantagem sobre os concorrentes, podendo estar sempre à frente tecnologicamente, conseguindo baixar os custos através de máquinas mais econômicas ou mais eficazes na produção.
ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Para GRACIOSO (1996, p. 53);
Neste tipo de estratégia, os maiores êxitos em mercados de competição acirradas são obtidos através de uma combinação clássica, tão imbatível como a das cepas que formam os vinhos Bordeaux: a segmentação e a concentração de nossos recursos no segmento escolhido.
O autor ainda destaca que “(...), estas estratégias dependem, para ter êxito, de três elementos básicos: o senso de oportunidade (ou timing, como dizem os americanos), a seqüência e a continuidade de nossas ações.”
Por isso o executivo de marketing deve ter um senso de oportunidade bem aguçado, para que qualquer oportunidade que se tenha, não seja desperdiçada, dando assim, um passo à frente dos concorrentes, mantendo uma seqüência ou continuidade do trabalho que está sendo realizado para que seja fixado na memória do publica alvo.
O QUE É GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO?
GRACIOSO (1996, p.190), afirma que gerenciar estrategicamente; “(...), consiste em tomar as decisões operacionais (praticamente no dia-a-dia dos negócios) levando em conta os nossos objetivos e condicionantes estratégicos.”
ESTRUTURA DE PLANEJAMENTO
Segundo GRACIOSO (1996, p. 193). ;
A maioria das empresas que introduzem sistemas de planejamento estratégicos se apóia em suas grandes unidades constituintes; as chamadas UENs (Unidades Estratégicas de Negócios). Quando isto ocorre, as decisões estratégicas são tomadas em apenas dois níveis: coorporativo e divisional.
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
GRACIOSO (1996, p.194), destaca que “(...) processo de planejamento que utilizamos, é assegurar que o resultado --- o plano --- reflita um pensamento criativo, típico do homem de negócios empreendedor.”
Pode-se notar que o processo de planejamento é um processo onde se deverá ter conhecimento na área em que se está atuando, procurar ter o maior número de informações possíveis, para que se diminuam a intensidade dos riscos, ou seja, deverá pensar como um empreendedor.
PROJETO
Para OLIVEIRA (2002, p.248), ;
Projeto pode ser considerado um trabalho com datas de início e término previamente estabelecidas, coordenador responsável, resultado final predeterminado e no qual são alocados os recursos necessários a seu desenvolvimento.
O projeto é o instrumento de interligação do plano prescritivo com o plano quantitativo na Fase III do planejamento estratégico; e isto, porque é por meio dos projetos que se alocam recursos ao longo do tempo, compatibilizando-os com o planejamento orçamentário, que é desenvolvido pelo plano quantitativo.
Entende-se que um projeto pode ser um planejamento, só que, por escrito, onde serão estudadas todas as partes e informações que deverão ser realizadas para que a empresa possa ser implantada ou possa ter sucesso, ou seja, é toda a estrutura da empresa por escrito.
PLANO DE AÇÃO
OLIVEIRA (2002, p.249), afirma que : “Plano de ação: é o conjunto das partes comuns dos diversos projetos, quanto ao assunto que está sendo tratado (recursos humanos, tecnologia etc.).”
Pode-se entender que o plano de ação é a junção de todos os projetos para que todas as partes da empresa possam ter um equilíbrio na capacitação dos setores, tanto na área de recursos humanos, como na de marketing, financeira, tecnológica etc.
ETAPAS DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
A definição de um processo de gestão estratégica deve seguir as características próprias de cada organização. Sua natureza, o porte, o estilo de gestão, a cultura e o clima certamente irão influenciar a maneira como esse tipo de atividade deverá ser desenvolvida. Suas etapas, contudo, seguem com pequenas variações, a mesma seqüência.
FASES PARA DESENVOLVER O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
1ª FASE Delimitação do negócio, formulação da visão, da missão e o inventário das competências distintivas.
2ª FASE Análise macroambiental.
3ª FASE Análise do ambiente competitivo e dos tipos de relacionamentos da organização.
4ª FASE Análise do ambiente interno.
5ª FASE Valores e Políticas.
6ª FASE Formulação e implementação de estratégia.
7ª FASE Definição de objetivos.
8ª FASE Elaboração do Orçamento.
9ª FASE Definição dos parâmetros de avaliação e controle.
10ª FASE Formulação de um sistema de gerenciamento e responsabilidades.
11ª FASE Implantação.
FASE 1 - DELIMITAÇÃO DO NEGÓCIO, FORMULAÇÃO DA VISÃO, DA MISSÃO E O INVENTÁRIO DAS COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
O processo de gestão estratégia inicia-se, efetivamente, a partir da delimitação do negócio, formulação da visão, da missão e do inventário das competências distintivas da organização. A delimitação do negócio refere-se ao espaço de oportunidades que a organização quer ocupar; a visão, aonde quer chegar; a missão, o papel que a mesma pretende desempenhar em face dessas oportunidades; e as competências distintivas, a que alocará de forma única para atingir a visão e cumprir a missão.
Essa fase da gestão estratégica baseia-se no reconhecimento de que a organização, como agrupamento de pessoas e de recursos, existe para ocupar um espaço em relação às oportunidades oferecidas pelo ambiente. Por tratar-se, basicamente, de agrupamento de pessoas, precisa desenvolver um significado único para suas atividades. Precisa evitar que seja percebida de maneira diversa, como aconteceu com aqueles três indivíduos aos quais foi perguntado: “o que estavam fazendo?” durante a construção de uma Catedral. O primeiro respondeu que estava carregando pedras, o segundo disse que estava preservando seu salário e o terceiro, construindo uma Catedral. Uma mesma atividade pode ser percebida de maneira diferenciada por pessoas diferentes. Assim, a organização precisa cuidar para que, quando em grupo ou em equipes, essas pessoas tenham uma percepção única de seu significado e de sua finalidade. Essa percepção deve estar clara em todos os níveis, de modo a permitir que seus integrantes conscientizem-se da importância da canalização de seus esforços, energias e recursos para alcançar a missão proposta. Daí a importância de estabelecer-se um sentido e um significado único para suas atividades. Essa fase do processo cuida disso.
DELIMITAÇÃO DO NEGÓCIO
O negócio de uma organização precisa ser definido, considerando-se duas dimensões: os desejos ou necessidades que ela pretende satisfazer e a disponibilização de competências e habilidades para satisfazê-los. Satisfazer parcelas de consumidores ou usuários é o negócio básico de qualquer organização, tanto pública como privada, com ou sem finalidade lucrativa. A delimitação do negócio corresponde à linha mestra que a direção adota para orientar sua ação e torná-la contínua e efetiva na interação com o ambiente. Essa atividade, nas organizações privadas, geralmente, é de responsabilidade da liderança maior da organização, que deve, não só questionar e definir o que é o negócio da organização, como direcioná-la para suas consecuções. Nas organizações públicas, essa atribuição pode variar: às vezes, é o próprio poder executivo que define o papel que se pretende para elas em seus respectivos programas de governo. Outras vezes é sua própria direção e , outras vezes, ainda, é seu próprio quadro estável que assume tal responsabilidade.
Sua definição resulta da expressão de um propósito estabelecido pelo consenso dos responsáveis pelo destino da organização, baseado nas perspectivas ambientais avaliadas. Sua função é orientar o comportamento de todos os seus membros e expressar seus valores. Essa decisão permite seu posicionamento em, pelo menos, dois sentidos: o amplo e o restrito.
Definição de restrito e amplo do negócio, utilizando como exemplos algumas áreas econômicas:
Restrita
Avião
Automóvel
Mercado
Teatro
Ampla
Transporte
Passeio
Alimentos
Lazer, cultura e entretenimento
Quando se posiciona o negócio da organização de maneira restrita, tende-se a negligenciar (desleixar) seu consumidor, concentrando-se em seu produto.
Exemplo:
Análise o sistema restrito e amplo:
Uma empresa vende: balas, biscoitos e bombons, análise:
Restrito: Mercado; Amplo: Alimentos.
Restrito, porque identifica uma área de negócio.
Amplo, porque alimentos podem ser vendidos não só em mercados, como bares, lojas de conveniências etc.
Quando se posiciona o negócio de forma ampla em relação a demandas do ambiente, a organização visualiza o produto ou serviço como alternativas para satisfazê-las, conforme cada uma das suas expressões. O Leque de opções aumenta significativamente.
O negócio de uma organização, geralmente corresponde a uma escolha, em meio a um conjunto amplo de alternativas. Assim, uma empresa que está no negócio de informação, lazer, cultura e entretenimento, pode atuar de muitas maneiras: utilizando televisão, jornais, cinema, teatro, parques, livros, entre outros. Se quiser ser mais específica, poderá, ainda, visualizar oportunidades típicas que vão, desde sua produção à sua exibição, tais como filmes para TV e cinemas. O mesmo acontece em outros espaços de negócios, como por exemplo: o da produtividade agrícola. Nesse tipo de negócio, é possível atuar no aperfeiçoamento de sementes, fertilizantes, inseticidas, máquinas, implementos agrícolas etc. Nos dois casos, empresa alguma poderá ter êxito em todos esses espaços, por não ter competência distintiva em todos eles.
A delimitação do negócio é sempre uma escolha entre alternativas, tanto no que diz respeito às realidades do meio ambiente como à realidade da organização. Assim, as empresas aéreas restringiram-se a esse caso, setor de transportes, e posicionaram-se como empresa aérea, enquanto que na realidade esse tipo de negócio pode ser ampliado para diversas áreas como: viagens, estudos, tecnologia etc.
Outro exemplo é o da energia elétrica. Até recentemente, era vista como produto supostamente sem concorrentes. Com o surgimento da lâmpada, os lampiões a gás ou a querosene passaram a ter um uso cada vez mais limitado. Hoje, formas alternativas de energia começam a ocupar o lugar da energia elétrica. A energia solar, por exemplo, tem proporcionado uma redução significativa na carga elétrica necessária aos procedimentos do dia-a-dia em alguns casos. É possível que, a longo prazo, a energia elétrica esteja reservada para usos muito específicos, acabando com os onerosos investimentos necessários a sua geração, transmissão e distribuição. A desregulamentação do setor está tornando viável a presença de concorrentes, a partir da separação entre geração, transmissão e distribuição de energia. Empresas distintas poderão atuar de maneira independente em um ou mais elos dessa cadeia, proporcionando opções de escolha a seus usuários.
A definição do negócio da organização implica em olhá-la de fora para dentro, confrontando as demandas do ambiente com suas competências distintivas, também chamadas de vantagens diferenciais.
Mesmo que tenha definido seu negócio de maneira ampla, abrangendo um leque maior de alternativas, a organização pode passar de um negócio para outro. A mudança nas oportunidades e pressões externas e as exigências de novas habilidades e competências distintivas, podem levar a uma redefinição do seu negócio. Cada uma dessas novas inserções implica em valores, estratégias e ações diferentes. Mesmo quando a forma de satisfizer uma necessidade é basicamente a mesma, ainda assim, comportam perspectivas diferentes de negócios.
A mudança do negócio, contudo, depende da existência de alternativas coerentes e que possam ser aproveitadas de maneiras competitivas pela organização. Muitas organizações, ao montarem seus negócios, se estabilizam por aquilo que montaram e deu certo mas, se esquecem que a evolução do mercado é rápida e não vão em busca de atualização. Um exemplo típico da existência desse acontecimento são empresas tecnológicas: as mudanças ocorrem muito rápido no mercado e, se o empresário não estiver atento às mudanças, ele se desatualiza e não consegue acompanhar a evolução que ocorre minuto a minuto. Outro fator são as empresas comerciais: se não renovarem o seu método de expor mercadorias, atendimento ao cliente, ela é absorvida pela concorrência e, com isso, o seu fim é inevitável.
Todas as alternativas a serem consideradas apresentam vantagens e desvantagens peculiares a cada tipo de organização. Cabe a cada uma delas analisá-las em separado. É bom que se diga que, entre os cuidados que esse tipo de análise requer, está a possibilidade de perda de foco, ocasionada por uma definição muito ampla de negócio.
Para a definição do negócio, é interessante que a organização leve em conta decisões relacionadas a quatro dimensões de suas atividades, que poderão auxiliá-la no estabelecimento de competências para explorá-las. Essas dimensões são:
a. Produto/mercado;
b. Geografia;
c. Vertical;
d. Extensão de negócios relacionados.
Dimensão produto/mercado: a definição dessa dimensão deverá estar limitada à capacidade real ou potencial da organização, estar relacionada à suas competências distintivas e à conseqüente criação de valor que essa escolha poderá agregar para o público-alvo escolhido.
Dimensão geográfica: refere-se a suas abrangências geográficas, isto é, os limites geográficos dos mercados a serem servidos pela organização. Corresponde à escolha de mercados específicos. Sua amplitude, em alguns casos, será definida ou limitada pela aceitabilidade ou adequação do produto/serviço às características do consumidor, custos de transportes e de armazenagens, disponibilidade e custo de matéria-prima, existência de economias de escala, disponibilidade de estrutura de apoio, existência de alternativas de produtos substitutos ou concorrentes, existências de barreiras legais, entre outros.
Dimensão vertical: as decisões sobre o grau de verticalização dos estágios na cadeia vertical (da matéria-prima ao mercado) que a organização quer ou necessita participar. O número de estágios dessa cadeia varia de setor para setor. Cada estágio pode, ainda, ser subdividido. Uma das alternativas para a verticalização é a terceirização, que pode vir sob vários títulos: redes, alianças, parcerias. Ela permite que a organização acomode riscos de eventuais prejuízos acima ou abaixo dessa cadeia. Uma terceirização adequada permite que a organização dirija seu foco para o que ela sabe fazer melhor, concentrando seus investimentos em áreas que são de sua maior habilidade. Empresas que exercitam a simplificação das atividades internas e terceirizam as atividades não estratégicas, freqüentemente, descobrem benefícios nesse tipo de ação.
Extensão de negócios relacionados: as organizações devem procurar adquirir ou desenvolver negócios que ofereçam sinergias com o arcabouços (armação) de seus atuais negócios para obter vantagens competitivas. Mesmo o desenvolvimento por conglomerado deve considerar sinergias operacionais que podem ser obtidas ao longo dos negócios. A decisão sobre o negócio deve ser feita em combinação com as decisões de relacionamentos, uma vez que eles podem afetar profundamente a concepção dos negócios que se pretende para a organização.
A decisão sobre a abrangência do negócio é importante por causa do impacto que provoca em todas as outras dimensões da organização. É interessante conhecer as características de cada mercado a ser atendido, verificar as exigências que a relação produto/mercado requerem como os vários elos da cadeia de valor e, como cada negócio se relaciona entre si, respondendo às seguintes questões:
Quais são os vários recursos, capacidades e competências próprios de cada negócio e como eles afetam a organização?
Quanto mais complexos e exclusivos forem esses recursos e capacidades, mais difícil e necessário serão seus controles.
Quais as implicações em entrar novos negócios e sair dos antigos? Como essas decisões facilitam ou restringem a sinergia entre elos e negócios e como afetam a rentabilidade da organização?
A alavancagem que pode ser obtida pela administração desses elos,. isto é, como a combinação entre recursos próprios e de terceiros pode proporcionar uma vantagem competitiva sustentável. Quanto maior a sinergia pretendida entre os elos, maior o grau de integração necessária entre eles. Cada elo possui estrutura, processo e cultura que podem ser compatíveis, em graus variados, com as necessidade da organização, no sentido de serem utilizados de forma sinergética.
Por causa dessas implicações, as decisões de abrangência precisam ser consideradas em detalhes. Precisam, simultaneamente, servir dois tipos da organização:
a) Privilegiar a maximização dos resultados dos negócios atuais; e
b) Viabilizar a criação de novos negócios.
Os negócios atuais devem ser analisados sob as perspectivas do incrementalismo, isto é, de sua otimização. A criação de novos negócios precisa estar na prospecção e na inovação.
A organização precisa ser, em termos de seus atuais negócios, incrementalmente mais eficiente do que as demais e, em termos dos novos negócios, mais inovadora. É uma combinação entre familiaridade e oportunidade.
VISÃO
Uma vez definido o negócio, o passo seguinte é saber como se pretende que a organização seja vista e reconhecida, a partir de uma visão do futuro. Uma organização precisa estar ancorada no futuro para estabelecer como pretende atuar no presente. Só assim poderá proporcionar significado, orientar e dar congruência aos esforços de todos os seus colaboradores, tornando-os contínuos e inovadores ao longo do tempo.
A visão é uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização, para permitir uma concentração de esforços em sua busca. É assim, uma projeção do lugar ou espaço que se pretende que a organização venha a ocupar no futuro e, a partir da articulação das aspirações de seus componentes no presente, imaginar o tipo de projeto necessário para alcançá-lo.
A visão é uma intenção sobre onde desejamos que a organização esteja amanhã em seu ambiente e uma orientação sobre quais ações devemos adotar hoje para que isso ocorra. Em suma, visão refere-se a onde desejamos colocar a organização, dotando-a de uma forma que a permita incorporar as inovações necessárias para alcançá-lo.
A visão inclui o cenário de atuação da organização. Inclui, ainda, intuição e imaginação. É semelhante a um sonho. No entanto, ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade. A visão estabelece o foco na direção rumo ao futuro.
A elaboração da visão deve levar em conta, pelo menos, cinco fatores:
Aprendizado sobre o mercado e sobre o ambiente: a elaboração de um mapa de expectativa pode ajudar a organização a proporcionar um valor superior ao oferecido por outras alternativas disponíveis no mercado. Esse mapa deverá listar as expectativas dos clientes, como cada uma delas são atendidas e como isso afeta sua perspectiva de valor nessa relação de consumo.
Marcas: quando desenvolve uma marca, a organização está, na realidade, conquistando uma posição na mente do consumidor. Cada vez mais, os ativos intangíveis, tais como marca e potencial intelectual, constituem os valores maiores de uma organização. A marca é o principal elo de identificação e de diferenciação de uma organização com o mercado. Relacionada à visão, a marca pode ser vista como confiável, jovem, inovadora, estabelecendo, com distinção, sua presença.
Alianças, parcerias e redes: os vários públicos, que fazem alianças, parcerias ou redes com a organização, precisam também conhecer sua perspectiva futura, estabelecida pela visão e missão. Assim, vão poder posicionar-se e desenvolver um sistema de relações com a mesma. A criação de alianças, parcerias e redes viabilizam o acesso a recursos complementares que a organização precisa, de maneira a permitir seu melhor posicionamento competitivo.
Competências distintivas: traz como idéia, a combinação interna de competências e sua exploração, de forma a torná-las únicas para se atingir a visão, transformando-as em competências distintivas.
Competências essenciais – são o que uma organização necessita para estar no negócio e podem ser o básico para qualquer outra organização. São pré-requisitos para ingressar-se no mercado.
Competências distintivas – são o que diferem uma organização de outra. São os que as tornam únicas. Eventualmente, algum fator que, em dado momento, pode ser considerado competência distintiva, em outro, pode passar para essencial. Basta que ele se transforme em um recurso comum ou requisito de ingresso no mercado.
Potencial humano: Para que as pessoas sintam-se motivadas pela visão, elas precisam percebê-la como representando o futuro do qual irão participar. O futuro precisa ser compartilhado por todos. Sem um nível razoável de consenso, fica difícil o comprometimento. Contudo, o excesso de comprometimento com causas equivocadas gera descrença. A energia emocional e intelectual das pessoas precisa dessa orientação objetiva sobre o futuro. A organização precisa desenvolver uma capacidade de articulação para a elaboração dessa visão, por seus colaboradores, atendendo-se, pelo menos, quatro requisitos:
Que a visão tenha significado e defina a direção para as pessoas;
Que ela seja compartilhada para assegurar essa identificação (articulação interna e externa)
Que as pessoas a adotem e a internalizem, para que, caminhando com ela, busquem com empenho o sucesso da organização;
Que ela tenha o mesmo significado para todas as pessoas envolvidas.
MISSÃO
Segundo OLIVEIRA (2002, p. 128),;
(...) A missão é a razão de ser da empresa; neste ponto procura-se determinar qual o negocio da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. (...), é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa.
Pode-se entender que missão e propósito da empresa é basicamente o porquê da existência da empresa, onde a mesma deve visar o tipo de atividade que irá realizar ou, quais os objetivos a serem atingidos para que haja um sucesso em um breve futuro.
Enquanto a visão estabelece onde a organização quer chegar, a missão delimita sua atuação no espaço de negócio escolhido. A visão procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o futuro, enquanto a missão implica na compreensão comum do papel da organização em face da realidade, expressando sua razão de existir. Uma de suas funções é assegurar que a diversidade de pontos de vista tenha unicidade e significado em seus propósitos. A missão corresponde ao enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas por seu ambiente de negócio. É a dimensão do negócio que é concretizada nas ações do dia-a-dia pelos membros da organização. Consiste na razão de sua existência e na delimitação de seu espaço de atuação.
A missão, a exemplo do que ocorre com o negócio e a visão, serve de critério geral para orientar a tomada de decisão, definir objetivos e ajudar na escolha das decisões estratégicas.
Pressupostos para a definição da missão
Ao definir a missão, a organização deve atentar para alguns pressupostos básicos, que devem ser utilizados para sua elaboração e para o sentido que se pretende para ela. Deve responder, entre outros, aos seguintes questionamentos:
Quem é e onde está nosso cliente?
O cliente, consumidor ou usuário, é o ponto de partida e o fator mais importante de qualquer negócio. O cliente tem desejos e necessidades que espera satisfazer quando compra produtos e serviços. Os benefícios que busca devem ser traduzidos em um conjunto de atributos de produtos e serviços aos quais a organização deverá incorporar, ainda, a noção de valor que permita diferenciá-los em relação aos produtos concorrentes.
O cliente precisa, ainda, ter uma percepção de que está obtendo um valor superior ao que está despendendo para a compra do produto. Alguns produtos ou serviços são rejeitados ou evitados pela baixa relação na percepção de valor versus preço.
É importante identificar a maneira como o consumidor valoriza e diferencia os atributos de um produto em relação às ofertas disponíveis no mercado, conferindo distinção a sua escolha.
Quem poderá vir a ser nosso cliente?
A empresa poderá identificar segmentos que buscam outros tipos de benefícios em seus produtos ou serviços para clientes, usuários ou consumidores de grupos mais específicos.
O que fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os demais?
Para continuar mantendo seus atuais clientes, a empresa necessita continuar atendendo a suas demandas, agregando valor ao produto, desenvolvendo novos produtos e buscando alternativas de canais. Para atender aos demais, necessita identificar particularidades de suas demandas e atendê-las de maneira superior à dos concorrentes. A organização necessita estar comprometida em criar e aperfeiçoar continuamente os atributos de seus produtos, transformando-os em benefícios para seus clientes. Em ambas as situações, o cliente precisa obter um valor superior ao que está despendendo pelo produto.
Competências distintivas: nesse caso, a empresa precisa atuar particularmente bem, pois é que a torna única para seu mercado-alvo.
Cuidados com a definição da missão
O enunciado de uma missão deve ser elaborado de maneira cuidadosa, evitando que ela seja circunstancial ou ambígua. Algumas empresas, por exemplo, identificam-na como sendo solução de problemas. Tal expressão é limitadora de sua ação, uma vez que essa encerra-se tão logo o problema tenha sido descoberto e resolvido. A empresa tem que estar além da solução de problemas. Outras, incluem em sua missão, expressões como maximizar o retorno para seus acionistas, o que não é sua missão, a menos que tenha sido criada estritamente para isso. Deve-se ter o cuidado, ainda, para seu enunciado não ferir os níveis de relacionamentos e os valores que devem permear toda organização.
INVENTÁRIO E GESTÃO DAS COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
A visão e a missão precisam ser claramente definidas para que possam ser compartilhadas por todos na organização. Ambas precisam apoiar-se em um conjunto de competências desenvolvidas para explorar as oportunidades atuais e buscar as oportunidades futuras. A esse conjunto de habilidades e competências, que a organização precisa desenvolver e manter, tornando-a única, é que chamamos de competências distintivas.
Competências distintivas resultam da capacidade da organização em harmonizar a multiplicidade de suas habilidades - humanas tecnológicas e financeiras -, transformando-as em vantagens competitivas. É o elo que une esses ativos e habilita seu emprego vantajoso. Consiste em traduzir o valor percebido pelo cliente em algo que a organização pode fazer de forma ímpar. Deve ser raciocinada em termos de como a mesma contribui para o posicionamento competitivo da organização.
Inventário: resulta de uma decomposição dos fatores que favorecem a corrida da organização pelo domínio de participação em determinada parcela do mercado. Contudo, essa busca de oportunidades atuais e futuras só se concretizará por meio do desenvolvimento da capacidade de execução. O inventário das competências não pode, dessa maneira, ser dissociado da gestão. Ela será responsável pelos princípios orientadores de como a organização irá operar no presente e comportar-se rumo ao futuro e pela ordenação dos recursos para que isso, efetivamente, ocorra.
Gestão: a gestão das competências distintivas consiste, portanto, em estabelecer desafios e recursos que visam materializar a busca da visão e da missão, para manter e ampliar a vantagem competitiva da organização. Deve servir de guia para que se possa estabelecer o grau de comprometimento em relação às necessidades do presente em relação às perspectivas do futuro. Deve, ainda, estabelecer indicadores para a alocação de recursos em relação a essas duas dimensões da gestão organizacional.
FASE 2 – ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS
As perspectivas de atuação e de desenvolvimento de uma organização, a curto e longo prazos, decorrem da compreensão e administração da dinâmica das interações entre seus ambientes externo e interno. A atividade organizacional está sujeita a influências externas, muitas das quais não previstas e, na maior parte das vezes, incontroláveis.
A compreensão e a análise do ambiente externo devem ser orientadas pela definição do negócio, conforme foi delimitado, e pelo estabelecimento da visão e da missão. Esses três componentes permitem focar a análise das oportunidades e ameaças que o ambiente apresenta à organização, a seu conseqüente posicionamento, a partir da utilização das habilidades e competências distintivas, para explorar as oportunidades e neutralizar as ameaças. Pode mostrar, também, a. inadequação do negócio, da visão ou da missão, da maneira como foram expressos, além de tornar inefetivas as competências que a mesma considera básicas e distintivas à sua atuação.
A conceituação da natureza das relações entre a organização e seu meio ambiente, torna-se razoavelmente simplificada, a partir da distinção e descrição do que lhe é interno e externo.
No ambiente interno, estão os subsistemas organizacionais. No nível externo, estão as chamadas variáveis macroambientais e o ambiente competitivo e de relacionamento.
Este nível do ambiente externo proporciona as influências mais amplas e significativas na vida de uma organização. Derivam daí as oportunidades e ameaças à sua atuação. Geralmente, os primeiros sinais de mudanças ambientais são fracos e podem ser ignorados ou superdimensionados. A capacidade ou a incapacidade da organização de prever e lidar adequadamente com sinais que precedem a maioria das grandes modificações que aí ocorrem, pode explicar grande parte dos sucessos e dificuldades com os quais ela depara. Ela precisa desenvolver, por meio de métodos adequados, a capacidade de previsão dos eventos futuros e explorá-los ou neutralizá-los em beneficio próprio.
DIMENSÕES DA ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS
A análise do ambiente externo pode ser desenvolvida abrangendo as seguintes dimensões:: identificação e ordenação das forças ambientais. Avaliação do impacto e avaliação do efeito do impacto.
Com base na identificação, direção, intensidade da ação dessas forças no presente, a organização pode avaliar seu impacto e melhorar sua capacidade de prever, por meio da exploração dos possíveis cursos alternativos, os acontecimentos futuros. A ausência desse tipo de comportamento a levará a tatear áreas cruciais ou, potencialmente perigosas, sem a possibilidade de avaliar seus possíveis impactos na estratégia adotada.
Essa análise não pode se restringir apenas a eventos ou a questões ambientais isoladas. As conexões e elos que podem ser verificados precisam ser considerados para permitir-se sua inter-relação e derivar, daí, o posicionamento organizacional em face do afloramento de oportunidades e ameaças.
A tarefa de cada organização é identificar, classificar e avaliar as forças ambientais que afetam ou podem afetá-la, positiva ou negativamente.
IDENTIFICAÇÃO DAS VARIÁVEIS AMBIENTAIS
O primeiro passo, nesse tipo de análise, consiste em categorizar as forças ambientais em variáveis e indicadores nos quais a organização possa apoiar seus cursos de ação. Entre essas forças, que podem ser categorizadas em variáveis, estão a política econômica, a economia, a tecnologia, a demografia, a política e a cultura. Delas podem derivar indicadores, como o nível de inflação (política econômica), renda discricionária (economia), as inovações (tecnologia), a população economicamente ativa (demografia), a estabilidade interna (política), a participação (cultura) etc.
Na identificação das forças ambientais, a organização pode categorizá-las segundo quatro dimensões:
Complexidade: corresponde ao conjunto de variáveis que, em dado momento, simultaneamente, influencia positiva ou negativamente a vida de uma organização e que se expressa de maneira diferente, segundo as características de cada uma dessas organizações. Em razão da impossibilidade de captarem-se todas as variáveis que influenciam sua vida, teremos que ser, de certa forma, arbitrários, tentando relacionar aquelas que são consideradas mais significativas. Por exemplo, o número e a natureza das variáveis que influenciam uma empresa que atua no setor de informática são, significativamente, diferentes das que influenciam uma empresa que atua no setor alimentício.
Velocidade: corresponde à intensidade de alteração nos indicadores de determinada variável que compõem o ambiente da organização. É diferente de setor para setor, de organização para organização. Por exemplo, as inovações tecnológicas que ocorrem no setor de eletro-eletrônicos ou de informática são muito mais rápidas dos que as que ocorrem no setor de construção civil ou mesmo no setor alimentício.
Duração: é o período de tempo que uma variável interfere, positiva ou negativamente, na vida de uma organização. Quando se identificam mudanças lentas, mas duradouras, identificam-se uma tendência. Quando se identificam mudanças rápidas, mas de curta duração, identificam-se modismos. A busca de energéticos alternativos ou a busca espiritual caracterizada pela "Nova Era" podem ser classificadas como tendência enquanto o comportamento dos yuppies pode ser considerado como moda.
Incerteza: é o grau de previsibilidade das forças ambientais, que podem ser baixa, média ou alta. As ocorrências demográficas, tais como pirâmide etária, taxa de natalidade mortalidade, esperança de vida entre outras, podem ser previstas com grau razoavelmente maior de segurança do que as ocorrências econômicas ou tecnológicas. Relativamente, os níveis inflacionários podem ser avaliados como de baixa previsibilidade. Na década de 90, era quase impossível arriscar estimativas por períodos superiores a dois meses.
ORDENAÇÃO DAS FORÇAS AMBIENTAIS
O segundo passo consiste em ordenar as variáveis e indicadores ambientais, segundo a natureza de sua influência. Não há um limite rígido para tal ordenação. Uma variável desencadeia outra.
Por exemplo, a recessão, que é uma variável da política econômica do governo, pode desencadear uma redução nos gastos de consumo, que estão relacionados à economia: a redução nos gastos de consumo, por sua vez, pode provocar uma desaceleração da atividade econômica, que também é uma variável econômica; esta, pode provocar o desemprego, que, por sua vez, pode provocar o aumento da marginalidade, que vai gerar a violência e criminalidade que também são variáveis sociais e, por conseguinte, um temor da população. Podem, a partir desse temor, desencadear duas ações: maior permanência no lar e aquisição de equipamentos de segurança, que são variáveis culturais e econômicas, respectivamente.
De sorte que, para uma empresa de segurança, importa a questão da criminalidade e os delitos que se constituirão em uma oportunidade para sua atuação. Já, para uma empresa que vende bens de consumo não duráveis, como por exemplo, comestíveis, a redução nos gastos de consumo demandará uma adaptação, como a redução do preço final de seus produtos. O desemprego, por um lado, pode representar, como ameaça, uma redução do consumo. Pode, contudo, representar uma oportunidade para um número muito grande de organizações: as que estão recrutando pessoas. Há uma maior disponibilidade de pessoal qualificado.
Na perspectiva da organização, é importante que a mesma faça um corte na variável que é de seu maior interesse.
Deve-se ressaltar que a separação que existe entre a natureza de algumas variáveis é muito tênue. Por exemplo, a participação política não é um indicador puramente cultural, social ou político.
AVALIAÇÃO DO GRAU DE IMPACTO
Dado esse segundo passo, cabe-nos agora, avaliar o grau de seu impacto. Esse pode variar, também, segundo o porte, setor, natureza e o mercado em que uma organização opera. Em outras palavras, as variáveis podem ter impactos diferentes segundo essas dimensões de características organizacionais.
Porte da Organização: as variáveis têm influências significativamente diferentes: organizações de grande porte, como a Petrobrás ou a GM em relação àquelas de pequeno porte. Uma das justificativas para essa onda de fusões que se verificam na indústria e, mesmo, na atividade varejista é a necessidade de obtenção de economias de escalas, inclusive no processo de inovação.
Setor em que opera: o conjunto de variáveis apresenta entre si um grau de incerteza bastante diferenciado, segundo os setores. Por exemplo, as variáveis que afetam uma empresa de transportes coletivos interestaduais são significativamente mais previsíveis do que os que afetam um estabelecimento varejista. No primeiro exemplo - transportes coletivos - pode-se prever, com razoável segurança, a vida útil dos veículos, o número de passageiros que viaja com suas respectivas flutuações, o custo de manutenção da frota etc. No segundo caso, as previsões dão-se num quadro mais amplo de incertezas: os preços dos produtos podem variar em decorrência de inovações tecnológicas, da relação entre oferta e procura ou em virtude de alterações na composição de custos, entre esses, os de produtos cotados em dólar, no comportamento dos salários ou nas mudanças de hábitos. Esses aspectos reduzem, em muito, o grau de certeza da gestão estratégica nesse setor.
Natureza: conforme as organizações sejam públicas ou privadas, as variáveis afetam-nas de maneira diferente. O simples fato de a política econômica privilegiar as privatizações está mudando o ambiente de negócios de maneira diferenciada para as organizações públicas e privadas.
Mercados ou segmentos em que atua: as organizações que atuam no mesmo setor ou trabalham com o mesmo tipo de produto, mas que atuam em mercados diferentes, requerem cenários diferentes. Uma empresa alimentícia que exporta seus produtos preocupa-se mais com aspectos externos ao país e com sua política externa, como a taxa de câmbio, a concorrência de outros países e as normas de controle de qualidade e, ainda, com os aspectos relacionados à cultura dos países importadores. Já, uma empresa similar que atua no mercado doméstico, preocupa-se mais com aspectos internos do país, como a disponibilidade da parcela dos salários que é gasta com esse tipo de alimento, o preço dos produtos substitutos, os insumos e a concorrência interna.
AVALIAÇÃO DO EFEITO DO IMPACTO
Implica o levantamento dos possíveis efeitos dos impactos que essas variáveis podem provocar na organização. Certas ocorrências ambientais têm efeito devastador para algumas empresas, ao mesmo tempo em que proporcionam oportunidade para outras. É o que chamamos de oportunidades e ameaças.
Por exemplo, o desenvolvimento do fax transformou o telex em um equipamento obsoleto. O fax modem e a Internet vão, também, transformar o fax em um recurso obsoleto para transmissão de dados ou, pelo menos, limitar seu uso.
CENÁRIOS COM MÚLTIPLOS INDICADORES
A identificação, ordenação e avaliação das variáveis ambientais utilizadas como o pano de fundo para o desempenho das ações organizacionais é o que dá origem ao que chamamos de cenário. Este pode ser desenvolvido, considerando-se todos os fatores já discutidos, devidamente inseridos num contexto lógico, seguido de algumas inferências.
A seguir, será descrito, ilustrativamente, como algumas das forças ambientais apresentadas pelas variáveis e alguns de seus indicadores podem ser utilizados nesse tipo de elaboração.
Economia: no sentido amplo, a economia lida com a atividade produtiva. Entre os focos dessa ciência estão a produtividade e a relatividade na alocação de recursos de um país, uso eficiente desses recursos, as relações de oferta e procura, a disponibilidade e alocação de renda, entre outros. Os setores demandam recursos e habilidades diferenciados. A renda disponível, por exemplo, decorre, em grande parte, dessa situação e pode ser a principal base de informações econômicas para organizações que dependam desse indicador para suas atividades. A percentagem da receita que se gasta com determinado produto ou serviço, tende a manter-se estável durante um longo período de tempo.
Demografia: refere-se ao estudo da população, como a ocorrência de movimentos migratórios, a redução da taxa de natalidade e o aumento da esperança de vida. Todos eles com possibilidades de provocar mudanças significativas no ambiente social e de negócios.
Sociais: dizem respeito às relações e à inserção do indivíduo na sociedade, a maneira como a sociedade está estratificada e desenvolve suas relações sociais. Exerce uma forte influência na estrutura de bens e serviços colocada à sua disposição. Abrange um conjunto muito amplo de indicadores, que vão da população economicamente ativa, do nível de (des)emprego, educação, ocupação, passando pela saúde, criminalidade, marginalização entre outros.
Política interna: a política refere-se à arte e ciência de governar. Derivam daí as relações de poder, a estabilidade, o crescimento e o desenvolvimento de uma nação. A política diz respeito às relações governo e governados e cada país possui um sistema político único. É um termômetro para a realização de investimentos. A segurança sobre seu retorno e, mesmo sobrevivência a longo prazo das organizações, depende, em parte, da maneira como a mesma realiza uma leitura e age diante do quadro político. Por exemplo, as perspectivas de estabilidade influenciarão, entre outras variáveis, as perspectivas de investimentos no setor econômico.
Política Econômica: corresponde a um conjunto de medidas adotadas pelo governo destinado a produzir efeitos na produção, distribuição e consumo de bens e serviços. Seu objetivo é desenvolver a eficiência econômica, por meio do controle do comportamento dos fatores que lá atuam. Resulta da diversificação da economia, de seu estágio de desenvolvimento e mesmo das prioridades sociais.
Política Externa: é a maneira como um país define e estabelece suas relações externas. Uma das ocorrências atuais da política internacional é a eliminação de grande parte das barreiras que limitava o ingresso de produtos, empresas e capitais no país. Significa que a globalização coloca esses três componentes sob a mesma influência. Há uma relativa perda de poder dos governos, inclusive em relação ao controle da inflação e da política econômica, já que precisam estabelecer suas políticas levando em conta os interesses da comunidade financeira internacional. Qualquer ação que contrarie esses interesses pode significar a fuga de capitais e a necessidade de elevação das taxas de juros.
Legal: é composto por um conjunto de leis, decretos e outros instrumentos legais que o país utiliza para regular as relações entre indivíduos e entre esses e as organizações. Entre esse conjunto mais amplo estão as leis de antidoping, regulamentação de ingresso do capital estrangeiro. Já, o conjunto mais específico, abrange as leis sobre embalagens, ingredientes que os produtos podem conter ou não, leis de proteção ao consumidor, entre outras.
Culturais: a cultura representa o conjunto de idéias, conhecimentos, técnicas e artefatos, de padrões de atitudes e comportamentos que caracterizam uma sociedade. Essa dimensão é extremamente ampla, incluindo-se a própria tecnologia, que é uma das formas de expressão da cultura.
Tecnologia: abrange o conjunto de conhecimentos aplicado para a obtenção de determinado fim. A tecnologia tem um papel muito importante na vida material e mesmo nos padrões de pensamento humano. Até as mudanças sociais mais superficiais são viabilizadas pela tecnologia. As mudanças tecnológicas permitem que, em grande parte, as pessoas continuem fazendo o que sempre fizeram, mas com maior rapidez e de forma mais confiável.
Natureza: diz respeito às leis que governam a existência dos seres vivos e das coisas. Em termos mais simples, diz respeito à vida e aos eventos que ocorrem em nossa volta. Sua influência é marcante na vida das pessoas e das empresas. Nosso relógio biológico, por exemplo, é o que nos determina o horário da alimentação, do descanso, enquanto nossa fisiologia determina com o que nos alimentamos, que tipo de vestuário, entre outras. São as mudanças climáticas que ditam, em grande parte, o que fabricar. Por exemplo, em épocas de frio, tendemos a resfriar mais, a. buscar agasalhos, enquanto no calor ingerimos maior volume de líquido, buscamos roupas mais leves e costumamos ter menos sono.
FASE 3 – ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO, DAS PARCERIAS, DAS REDES E DAS ALIANÇAS
A criação do futuro, o cumprimento da missão e o desenvolvimento e manutenção das competências distintivas é mais do que apenas a compreensão da própria atividade da organização e de um trabalho isolado. Precisam de uma ampla compreensão de seu setor e da multiplicidade de interações e relacionamentos estabelecidos para atender, simultaneamente, a suas características, objetivos e estratégias de atuação e, também, dos públicos com os quais essa interage e que partilham, em grande medida de um mesmo ambiente de atuação.
PÚBLICOS RELEVANTES E OS INTERESSES DE RELACIONAMENTO
Os públicos relevantes de uma organização correspondem a indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações que podem afetar ou ser afetados pelo cumprimento de sua missão. A atuação desses públicos varia conforme seja seu papel econômico, social e político em relação a seu próprio ambiente de atuação e ao ambiente de atuação da própria organização. Os investidores estão preocupados com a segurança e a rentabilidade de seu investimento na empresa, ao mesmo tempo em que são pessoas físicas, fundos de pensão, bancos de investimentos, entre outros, possuindo seu próprio ambiente de atuação. A comunidade local está preocupada com a segurança de seu emprego e com outras prioridades, tais como saúde, educação, ecologia e meio ambiente. O governo, com a geração de empregos, o bem-estar social, a estabilidade e o aumento do PIB.
Em razão de seus diferentes papéis e de níveis de interesse, a natureza e a forma de relacionamento entre organização e público também vai variar. De acordo com a escala de interesses de ambos, podemos classificá-los como mútuo, almejado, e indesejável. Essa classificação auxiliará a organização a distinguir as características gerais dos públicos e estabelecer formas de relacionamento, em termos imediatos e futuros.
Público mútuo: é o público em que os interesses de relacionamento são recíprocos. Isto é, ambos desejam realizar transações. Pode ser o caso de fornecedores e intermediários.
Público almejado: é o público com o qual a organização tem interesse em manter relacionamento, mas que, por qualquer razão, ainda não o mantém Esse tipo de público detém algum tipo de tecnologia, habilidade ou facilidade que é do interesse da organização, mas ainda não está acessível a ela.
Público indesejável: é o público com o qual a organização não tem interesse em relacionar-se de forma amistosa ou aquele que não tem interesse em relacionar-se de forma amistosa com a organização. Por isso mesmo, pode causar impacto quase sempre negativo em suas atividades. Em alguns momentos, o sindicato, no comando de uma ação de greve, e os sabotadores podem enquadrar-se nesse tipo de público.
ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR
A par das ressalvas colocadas quanto à dificuldade atual para definição das arenas competitivas em muitos setores, PORTER ( 1989) desenvolveu um trabalho pioneiro ao buscar a integração entre a economia setorial e a estratégia corporativa. Trouxe à reflexão a formulação de uma estratégia fundamentada em uma dinâmica da rivalidade competitiva. Ela pode ser muito útil, na maioria das situações, como ponto de partida para a compreensão do ambiente competitivo e para o estabelecimento de relações, da maneira que melhor contribuir para. o posicionamento competitivo de uma organização.
A proposta parte do reconhecimento de que qualquer atividade empresarial, seja ela doméstica ou internacional, produz um bem ou um serviço e sua competitividade é derivada das regras que a concorrência estabelece para seu setor. Essa análise pode englobar cinco forças competitivas: nível de rivalidade; ameaça de entradas; ameaça de substitutos; o poder de compra do comprador e o poder de negociação do fornecedor.
Nível de rivalidade: pode ter como determinantes fontes estruturais e comportamentais. Os determinantes estruturais do nível de rivalidade num setor podem ser numerosos, abrangendo, em termos gerais, custos fixos elevados, excesso de capacidade, baixo crescimento, falta de diferenciação de produtos e o número de concorrentes. Os determinantes comportamentais relacionam-se à maneira como as próprias empresas estabelecem suas respectivas estratégias e interagem entre si. Se a concorrência tem estratégias diversas ou estão ligadas fortemente a suas posições, elas, provavelmente, sustentarão uma forte postura competitiva para mantê-las.
Ameaças de novos entrantes: a lucratividade média de um setor é influenciada pelos concorrentes atuais e também potenciais. A questão que vai determinar o ingresso de potenciais relaciona-se às barreiras de entrada e às perspectivas de rentabilidade apresentadas pelo setor. As barreiras podem adotar diferentes formas, tais como políticas, físicas, aporte de capital, necessidades tecnológicas, entre outras. A forma mais comum de barreira é, geralmente, a escala ou o investimento necessário para instalar-se uma atividade. Barreira menos visível refere-se a marcas bem posicionadas que claramente estabelecem um vínculo mais íntimo com o consumidor, criando uma relação de lealdade.
Ameaça de substitutos: na perspectiva da demanda, sob enfoque econômico, substitutos são produtos diferentes que desempenham funções similares ou equivalentes. A ameaça de substitutos determina até que ponto algum outro produto pode satisfazer a mesmo grupo de necessidades do comprador. Colocam, assim, um teto no montante que o comprador está disposto a pagar pelo produto, levando-se em conta as vantagens relativas entre as situações consideradas: a do produto, a de seu substituto e o contexto de seu uso. A existência real ou potencial de substitutos que desempenham as mesmas funções dos produtos ou serviços restringe a rentabilidade que um setor pode obter.
Comprador ou usuário: a base de qualquer atividade organizacional é a satisfação das necessidades do cliente, comprador ou usuário. Esse é o primeiro pré-requisito para a viabilidade de uma organização que opera em um setor com ou sem finalidade lucrativa. O poder de negociação dos compradores determina até que ponto eles retêm parte do valor criado para eles mesmos e a parte do retorno que ficará para a empresa. Nessa perspectiva, força a compreensão das margens do setor e pressiona as empresas a reduzir o preço ou oferecer o nível de serviço sem a recompensa equivalente. Provavelmente, o que mais importa na determinação desse poder, seja o tamanho e grau de concentração dos clientes.
Fornecedores: o poder de negociação dos fornecedores determina até que ponto eles, não as empresas, irão apropriar-se de parte do valor criado para compradores e parcelas do retorno sobre o investimento. A análise do poder de negociação do fornecedor focaliza, em primeiro lugar, seu tamanho relativo e grau de concentração. Em segundo lugar, a diferenciação dos “inputs” requeridos para o desempenho das atividades dos compradores. O teste crítico do poder de negociação dos fornecedores é se eles estão aptos a estabelecer preços que refletem o valor de seus “inputs” no setor e não apenas de seus custos de produção. A habilidade de cobrar preços discricionários entre clientes é, geralmente, um indicador do alto poder de negociação dos fornecedores.
ANÁLISE DO AMBIENTE DE RELACIONAMENTO
Enquanto a análise estrutural do setor revela as bases da competitividade e lucratividade da organização, a análise do ambiente de relacionamento permite o estabelecimento dos elos necessários ao desempenho mais adequado de suas atividades. Envolve, além das forças competitivas, um número maior de públicos e de relacionamentos. Hierarquiza-os segundo os níveis de responsabilidade por sua gestão pela organização, orientada pelo papel que se pretende de cada um, na criação e manutenção de vantagens competitivas. A referência maior para o estabelecimento desses relacionamentos é o atendimento aos desejos e necessidades do consumidor, conforme proposto pela missão.
RELACIONAMENTO INSTITUCIONAL
O relacionamento institucional, geralmente, é desenvolvido e mantido pelo nível diretivo da organização e seu impacto é na organização em sua totalidade. É essencial para seu posicionamento, imagem e reputação e independe do setor que a organização atua, de seu porte e de sua finalidade.
Podem ser destacados: o relacionamento mantido com os provedores de recursos com as instituições governamentais, com os órgãos normalizadores e fiscalizadores da atividade organizacional, com a comunidade local, com o público em geral e com a imprensa.
Acionistas e provedores de recursos: os acionistas são responsáveis pelo aporte da maior parte do capital de risco e, ainda, pela eleição do conselho de administração ou dos diretores das sociedades anônimas. Participam também dos lucros, dividendos e bonificações correspondentes às ações que possuem da empresa. Em organizações sem finalidade lucrativa, os provedores de recursos são, geralmente, pessoas, empresas e organizações com disponibilidade de recursos e afinidades com sua causa.
Órgãos governamentais: podem estar representados nas três esferas de governo, como o federal, estadual e municipal. As relações com o governo, em grande parte, vão ocorrer em função do que o mesmo estabelece em relação à suas prioridades. Podem corresponder, por exemplo, a incentivo para a exportação e instalação de unidades, a isenções para importações, a políticas estabelecidas para as pequenas e médias empresas, para as indústrias, para as relações de trabalho, as posturas para a conservação do meio ambiente. A partir do estabelecimento desse nível de políticas, o governo cria mecanismos para viabilizar sua execução e fiscalizar seu cumprimento.
Órgãos normalizadores e fiscalizadores: são materializados por instituições responsáveis pelo cumprimento de normas e valores, positivos e negativos, relevantes à filosofia e aos objetivos da organização. Correspondem ao reconhecimento de que toda a organização, em um nível amplo, esta sujeita a normas que afetam de forma positiva ou negativa o desenvolvimento de sua atividade.
Comunidade local: de forma ampla, as relações com a comunidade variarão, dependendo, em grande parte, do grau em que a mesma desenvolver a consciência de cidadania, cultive valores e comportamentos éticos e demande ações filantrópicas ou sociais da organização. Sua demanda por ações da organização poderá variar entre exigências com relação à conservação do ambiente e qualidade de seus produtos, às ações que possam contribuir para seu desenvolvimento educacional, social e de lazer. A opinião pública que se forma em torno da organização decorre da participação dela em eventos, do impacto social e ecológico de suas ações e da qualidade de suas relações com outras instituições.
Político em geral: participa da vida da organização, a partir da percepção de seu papel social e econômico e da imagem que constrói. Pode contribuir ou atrapalhar na condução de questões cruciais junto ao governo e a outras instituições.
Sindicatos e Associações: são os representantes dos interesses dos empregados e empregadores. Intermediam os interesses dos segmentos que representam junto à organização, governo e outros setores da sociedade. Atuam na preservação dos interesses comuns de cada classe ou de parcelas predominantes dessa. Realizam “lobbies” para que esses interesses sejam conquistados e preservados e desempenham outras ações consideradas de interesse comum ou do poder dominante.
Imprensa: tem um papel significativo na formação da opinião pública. e é, em parte, responsável pela imagem e reconhecimento público das atividades da organização. Pode construir ou destruir ambos, a partir da veiculação de notícias favoráveis ou desfavoráveis a ela. Quando se tratar de veiculação de publicidade e propaganda, o relacionamento com a imprensa pode ser classificado como funcional. A imprensa depende de notícias. positivas ou negativas. que sejam do interesse de seu público leitor.
RELACIONAMENTO FUNCIONAL
O relacionamento funcional constitui-se no segundo nível de relacionamento da organização. Se dá no nível de cumprimento de suas atividades comerciais, financeiras, prestação de serviços e suprimentos. Seu impacto maior na organização é parcial, estando geralmente, ligado, às áreas de marketing, finanças, recursos humanos e produção.
Inclui-se, nesse nível, os relacionamentos da organização com fornecedores, intermediários, com a comunidade financeira e bancária, com as fontes de captação de recursos humanos e de insumos. matérias-primas e de tecnologia.
Fornecedores e intermediários: são responsáveis por atividades complementares à atividade organizacional. Os fornecedores são os responsáveis pelos insumos consumidos pela organização: bens e serviços (energia, água, comunicação, “know-how” etc.), além de financiamentos a curto prazo, à medida que suas transações podem ser feitas a prazo. Já os intermediários canalizam para o mercado os produtos ou serviços e informações da organização.
Comunidade financeira: é a responsável pela disponibilidade de recursos de curto e longo prazos para a organização. A comunidade financeira é dependente das políticas de juros do governo, das perspectivas de poupança interna e da disponibilidade de recursos próprios e de terceiros, que vão influenciar sua disponibilidade para financiar capital de giro e para financiamentos a longo prazo. A estabilidade da política econômica, nessa perspectiva é, também, importante para que se estime a rentabilidade e a liquidez desses empréstimos.
Comunidade Local: em termos restritos, a comunidade é, usualmente, a principal fornecedora de recursos humanos e beneficiários mais diretos da ação da organização que participa da composição da renda de seus moradores. Quando as ações da organização não coincidem com os interesses da comunidade, prejudicando-a, ela pode assumir uma posição antagônica em relação à organização.
RELACIONAMENTO COMPETITIVO
É o terceiro nível de relacionamento da organização. É formado por pessoas, grupos de pessoas, organizações e instituições que concorrem com a empresa pelos mesmos segmentos, pelos mesmos direitos ou benefícios. Abrange os substitutos, conceituados diferentemente na perspectiva econômica, e as contingências, posicionando-as especificamente, segundo os benefícios ou direitos que são buscados competitivamente pelas organizações. Os próprios concorrentes assumem outros papéis que não apenas concorrentes. Em dado momento estão unidos em associações ou sindicatos, assumindo o papel de aliados para a defesa de interesses ou direitos comuns. Em outras situações, assumem o papel de fornecedores, à medida que licenciam a utilização de tecnologia ou “know-how” que desenvolveram. Estabelecem, ainda, parcerias para o desenvolvimento de atividades comuns, como pesquisa e desenvolvimento, ou para fornecimento de algum componente. Formam alianças para atuar em determinados mercados e, às vezes, descaracterizam-se com concorrentes organizando-se em cartéis ou oligopólios.
Concorrência na perspectiva do consumidor: a concorrência decorre do leque de alternativas que o mesmo leva em conta para satisfazer determinados desejos ou necessidades. Engloba todas as possibilidades que o mesmo considera para supri-lo ou que cumprem uma função equivalente ou similar, embora possam vir de tecnologias e fontes distintas. Dessa maneira:
a) Quem determina a concorrência é o consumidor e não a organização; e
b) São concorrentes todas as alternativas que ele elege e que podem atendê-lo em determinada situação ou necessidade.
Concorrência na perspectiva da organização: a concorrência dá-se sempre que duas ou mais organizações empenham-se na conquista de benefícios, parcerias, recursos ou clientes que não estejam igualmente disponíveis para ambas e que podem representar diferenciais competitivos. Isto é, sempre que uma organização estiver empenhada em conquistar os mesmos benefícios, parcerias, recursos e clientes que outras, estarão em uma situação de competitividade. Seu referencial em termos competitivos será, em cada situação particular, todas as outras organizações que estiverem empenhadas no mesmo tipo de conquista. Levará vantagem a que conseguir se posicionar de forma superior às demais. Nessa perspectiva, a competição precisa ser compreendida num sentido amplo, abrangendo situações e contextos diferenciados. O posicionamento competitivo de uma organização resulta, em grande parte, da conquista de benefícios, desenvolvimento de parcerias, obtenção de recursos e acesso aos clientes de forma relativamente mais vantajosa do que seus concorrentes.
GESTÃO DAS RELAÇÕES COM OS PÚBLICOS
Para desenvolver e sustentar competências distintivas, a organização não pode apenas relacionar-se de maneira ocasional ou aleatória com os públicos que compõem o seu ambiente de atuação. Precisa gerir essas relações. Sua gestão, no que diz respeito aos interesses da organização, desenvolve-se ou pode desenvolver-se, na interseção que existe entre sua missão e a missão de cada um de seus públicos. Além da área de interseção da missão desses públicos com a missão organizacional, sua atuação implica em relacionamentos com outras organizações que estão fora dessa órbita de identidade de interesses.
Assim, uma variedade de comportamentos caracteriza a dinâmica e o desenvolvimento das relações da organização com cada um desses públicos e desses públicos com outras instituições, em seus respectivos ambientes de atuação. Às vezes, expressam-se em áreas de interesse convergentes, complementes e, muitas vezes, distintos, difusos e até antagônicos aos interesses da organização.
Nem todos os públicos são igualmente importantes estrategicamente. Contudo, a estratégia, geralmente, não depende de um só tipo de relacionamento. Depende de como estabelece a interação e o funcionamento. Inúmeros termos podem ser usados para definir as feições assumidas por esses relacionamentos. Entre esses estão as parcerias, as redes e as alianças estratégicas.
PARCERIAS
A parceria implica na existência de interesses comuns e complementares. Seu desenvolvimento é fundamental para a implementação de estratégias por ambos os parceiros. É quase impossível implementar qualquer estratégia que não inclua os parceiros-chave.
A parceria inicia-se pelo desenvolvimento de um consenso entre as partes sobre a importância de implementação de determinadas ações estratégicas organizacionais. São questões relacionadas ao que precisa ser feito para se criar e manter vantagens competitivas no mercado. A alta administração precisa identificar o impacto de cada uma de suas ações sobre os vários públicos e estabelecer o nível de resposta desejada de cada um deles, a partir desse impacto.
Uma das barreiras ao desenvolvimento de parcerias é que aqueles que mais têm para contribuir são também os que mais tem para perder. Daí a necessidade de definir quais serão os ganhos recíprocos das partes envolvidas.
A parceria, como qualquer outra forma de associação ou de sociedade, apresenta vantagens e desvantagens. A principal vantagem é o somatório de habilidades e capacidades de cada parceiro. Entre as desvantagens, está a responsabilidade que nem sempre é proporcional ao ganho de cada parte envolvida.
REDES (NETWORK)
As pessoas ou organizações precisam estar ligadas em algumas formas de redes, ou, genericamente, de relacionamentos, se querem estar em sintonia na busca de um futuro comum. Redes constituem-se em organismos descentralizados que se inter-relacionam, mas sem fronteiras rígidas ou centro. Caracterizam-se por um conjunto de indivíduos ou organizações que trabalham em conjunto compartilhando informações e ações. Correspondem, até certo grau, ao abandono da forma monolítica, vertical e homogênea de instituição.
As redes facilitam e interligam o acesso ao conhecimento, viabilizando e tornando mais acessíveis as transações. A cada dia, estão tornando-se cada vez mais descentralizadas, heterogêneas e horizontalizadas. Estão ligadas, não geograficamente ou por hierarquia, mas pelos fluxos de informação e de complementação de habilidades que fluem pela teia constituída por suas diversas partes. A criação de redes permite que a organização reconfigure-se para atender ao mercado, segundo as especificações que considera mais adequadas.
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Enquanto parcerias provocam maior impacto interno, as alianças provocam maior impacto externo. São desenvolvidas com a intenção de aumentar a base de recursos tecnológicos ou de atuação da organização. Seu objetivo é unir em elos ou cadeias os vários públicos para atender de forma única o consumidor, compartilhando competências e benefícios entre as partes envolvidas. As alianças proporcionam um conjunto de forças distintas. flexíveis e complementares.
Contudo, selecionar e investir em alianças não são suficientes. A aliança precisa servir para uma relação de aprendizagem recíproca em relação às habilidades envolvidas e, até mesmo, para a formação de novas alianças. É importante conhecer seus impactos na cultura organizacional das empresas envolvidas e como as mesmas alavancam seus recursos internos.
OPERACIONALIZAÇÃO DAS RELAÇÕES COM OS PÚBLICOS
A compreensão do que se pretende de cada um desses públicos é o primeiro passo para estabelecer-se um relacionamento desejado para atingir-se a missão organizacional. Um exercício sistemático de análise do conteúdo dessas relações pode proporcionar indicações que levam ao aprimoramento dessa compreensão.
O que se espera é que, por parte, principalmente da organização, haja uma compreensão das expectativas que cada público tem em relação a ela e que a organização também reflita sobre suas expectativas em relação a esse público.
A partir daí poderá estimar o tipo e a dualidade que se pretende alcançar com cada relacionamento identificado, facultando a realização de um intercâmbio que favoreça a ambos.
FASE 4 – ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
A análise do ambiente interno é o instrumento que propiciará o conhecimento dessas habilidades e competências. Deve ser conduzida segundo as exigências de atuação visualizadas no ambiente externo e pelo que se pretende para a organização, por meio de sua visão e missão. A análise macroambiental, delimitada pela definição do negócio, vai revelar áreas de oportunidade e ameaças que vão demandar a estruturação das ações da organização, de forma a orientar seu posicionamento diante dessas duas ocorrências.
A análise dos relacionamentos, indispensável para um posicionamento competitivo; deverá também contribuir para orientar a configuração interna da organização em termos de estratégias, processos, pessoas e recursos. Destina-se, ainda, a permitir o estabelecimento dos papéis pretendidos para esses relacionamentos e viabilizar a implementação da gestão dessas relações para que os públicos possam contribuir para a busca da visão e da missão da organização. O modelo organizacional a ser adotado e seguido será, em grande parte, resultado dessas análises.
Essa etapa do processo de gestão estratégica cuida da adequação do modelo organizacional ao que se pretende desenvolver em face das oportunidades e ameaças ambientais e dos relacionamentos. Ambos vão interpor-se para facilitar ou dificultar o cumprimento da visão e da missão, no espaço de negócio delimitado para a atuação organizacional.
COMPONENTES DO AMBIENTE INTERNO
Internamente, a competência distintiva corresponde ao somatório e a interação dos cursos, ativos e habilidades que a organização dispõe, orientados para produzir impactos no ambiente externo. A competência distintiva terá maior significado conforme seja a diferenciação percebida positivamente pelo mercado e a dificuldade de sua imitação ou duplicação pelos concorrentes. Entre as características que conferem essa dificuldade, estão sua especificidade, oportunidade, escassez e sua forma de integração. Essas questões podem der facilmente identificadas em retrospecto. Cada organização precisa avaliar criticamente quais fatores estratégicos foram importantes no passado em determinado setor, sua importância no presente e como esses fatores podem mudar no futuro. Os dois últimos envolvem um grau maior de incerteza e requerem uma grande dose de imaginação e criatividade.
Essa avaliação pode ter seu início por meio do questionamento do como as inovações tecnológicas, a regulamentação, a economia e as mudanças nos hábitos de compras e de consumo afetarão o setor e as atividades da organização. A compreensão do papel da organização, na interação com esses fatores estratégicos de seu ambiente externo, pode ser facilitada pela decomposição de seu ambiente interno em três subsistemas: o diretivo, o técnico e o social.
NÍVEL DIRETIVO
O nível diretivo é responsável maior pela busca e adoção de inovações que criam o amanhã para a organização. Seu principal papel é estabelecer uma maneira apropriada de identificar e visualizar as ocorrências ambientais sintetizadas em oportunidades e ameaças e tornar oportuna a implementação de estratégias adequadas, por meio de um modelo organizacional apropriado. Entre as principais atribuições, compete:
No nível diretivo:
escolher o espaço do negócio, desenvolver uma visão, estabelecer uma missão e, simultaneamente, compartilhá-los com os demais níveis e comprometer-se com seu cumprimento;
Identificar, analisar e interpretar as ameaças e oportunidades ambientais que podem interferir na atuação da organização, estabelecendo valores, políticas e estratégias voltadas para a busca do futuro organizacional;
Assegurar a prática de um processo de gestão organizacional inteligente e saudável, centrado no potencial e habilidades das pessoas, com vistas a esse futuro:
Estabelecer diretrizes voltadas para a eficácia e efetividade na alocação dos recursos financeiros e materiais, para busca das competências distintivas da organização.
NÍVEL TÉCNICO
O nível técnico é responsável pela tradução da visão inovadora, trazendo-a para os negócios de hoje, estruturada em dois outros níveis: o operacional e o administrativo. Entre outras atribuições, competem as seguintes ações:
No nível operacional:
Ampliar e manter as competências distintivas por meio da gestão das relações com os públicos, de maneira a permitir o posicionamento único e diferenciado da organização no mercado;
Otimizar a produtividade e rentabilidade de suas operações por meio da obtenção e aplicação dos recursos tecnológicos e financeiros, necessários aos seus posicionamentos competitivos;
Contribuir para a obtenção, desenvolvimento, manutenção e utilização de pessoas aptas e com potencial para contribuir para a busca da visão e cumprimento da missão por meio de ações e propostas de políticas.
No nível administrativo:
Contribuir para o cumprimento da visão e da missão em seu espaço de negócio, a partir dos contornos estabelecidos pelo ambiente e pelos relacionamentos, por meio da adequação do modelo organizacional;
Estimular a iniciativa e criatividade por meio da melhoria da comunicação e da informação de maneira que essa.s possam facilitar o desempenho das pessoas na organização;
Promover a agilidade e a eficiência do trabalho e a integração e satisfação pessoal, por meio da estruturação e racionalização de processos.
NÍVEL SOCIAL
O nível social é responsável pela produtividade do capital intelectual orientada para atingir a visão e o cumprimento da missão. Cuida dos relacionamentos interpessoais, visando transformar o potencial e as habilidades de cada um em ações sinérgicas destinadas a orientar e facilitar o cumprimento de objetivos organizacionais e pessoais.
No nível social, competem as seguintes ações:
Dar credibilidade ao processo de mudanças e consolidar as vantagens obtidas nesse processo;
Criar uma orientação e um comportamento apropriados em torno da visão e da estratégia;
Institucionalizar os ganhos junto a todos que contribuíram para tal;
Criar um senso de urgência;
Evitar quebras de continuidade.
As principais contribuições proporcionadas pelo nível social consistem em concentrar-se no desenvolvimento de recursos, habilidades e capacidades das pessoas orientadas para a conquista e manutenção de vantagens competitivas.
DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO
A análise do ambiente interno terá que se basear nas atividades que se espera que a organização desenvolva, confrontadas com as que atualmente desenvolve, para atingir sua visão e cumprir sua missão. Dada a multiplicidade dessas atividades, esse tipo de análise comporta variadas amplitudes e formas de abordagens, todas apresentando vantagens e limitações.
FUNÇÕES DO DIAGNÓSTICO INTERNO
O diagnóstico é um instrumento para auxiliar a tomada de decisões. Espera-se que proporcione meios para avaliar a realidade organizacional, considerando-se a eventualidade de que o modelo adotado não esteja suportando as exigências emanadas pelo ambiente ou não esteja apoiando a busca da visão almejada. Deve ser realizado com vistas a manutenção e ampliação daquilo que constitui as competências distintivas da organização: seu patrimônio intelectual , material e tecnológico, tomados em conjunto.
Sua principal função é permitir uma comparação entre "o que é” e o “como deveria ser ou o que se pretende". A partir dessa comparação, deve procurar determinar a magnitude do hiato ou da distância entre uma situação e outra. Deve procurar indicar o que necessita ser eliminado ou reduzido de forma a viabilizar a implementação de estratégias. Deve, finalmente, permitir a criação de um sistema para mensuração da produtividade das atividades propostas em relação a tempo, custo e recursos consumidos.
AMPLITUDE DO DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO
Em termos de amplitude, o diagnóstico do ambiente interno pode contemplar toda a organização ou apenas áreas, funções ou processos.
Comporta três níveis de abordagens predominantes:
A primeira privilegiando o subsistema diretivo, também chamado diagnóstico estratégico;
A segunda, contemplando o subsistema técnico, em que assume nomes variados segundo a dimensão que contempla, como diagnóstico financeiro, de marketing, de produção ou de recursos humanos, ou ainda organizacionais, principalmente quando afeito a processos; e
A terceira contempla o subsistema social, chamado também de diagnóstico comportamental.
O diagnostico de ambiente interno pode, ainda, combinar duas ou mais dessas abordagens. Não há, a priori, rigor nas maneiras de delimitá-lo e nem em relação às tecnologias adotadas.
ABORDAGENS DO DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO
As diferenças de abordagens permitidas por esse tipo de diagnóstico podem ser sintetizadas no chamado diagnóstico de conteúdo ou no diagnóstico de processo.
Diagnóstico de Conteúdo: é realizado enfatizando o conteúdo e, geralmente, por alguém externo à realidade analisada. Ele produz uma análise baseada em sua própria visão e leitura do contexto. Deriva dela suas recomendações.
Diagnóstico de Processo: são os próprios envolvidos que apreciam a situação em que estão envolvidos, analisando-a e propondo recomendações. Geralmente, utilizam um consultor externo que assume, no caso, o papel de facilitador.
INTERAÇÃO ENTRE AMPLITUDE E FORMAS DE ABORDAGENS
A realização de um diagnóstico único centrado em apenas uma verdade objetiva é impossível. Seu resultado será sempre situacional e refletirá, em grande parte, os valores, objetivos e intenções de seus participantes ou realizadores. As análises mais efetivas comportam múltiplas perspectivas, desenvolvidas de forma interativa e validadas tanto pelo pessoal interno como externo.
Uma proposta de mudança de estrutura, que é uma mudança no subsistema técnico, pode abranger toda a organização ou apenas determinada área. Pode estar restrita a mudança de fluxos, processos ou nas atribuições de autoridade e responsabilidade. Pode ser conduzida por elementos internos ou por consultores externos. Pode ser realizada utilizando-se uma metodologia participativa ou não. Todas essas alternativas podem ser, em alguma extensão, combinadas. Seu êxito depende muito da sensibilidade de quem a conduz, uma vez que cada caso é um caso requerendo um enfoque distinto.
A partir do levantamento das alternativas de mudanças, podem-se identificar as vantagens e desvantagens de cada uma. A perspectiva da criação, manutenção ou ampliação de competências distintivas deve ser o núcleo de avaliação de cada uma dessas alternativas e possibilidades. Isto é, deve-se questionar até que ponto as propostas de mudanças efetivamente contribuirão para a busca e manutenção das competências visualizadas.
O resultado da análise precisa ser orientado para que as ações decorrentes abranjam organicamente a interação entre os subsistemas interdependentes, em qualquer nível de abordagem.
PROBLEMAS QUE EMERGEM EM UM DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Os problemas que se manifestam na órbita organizacional assumem uma variedade de formas e causas. Entre essas, estão a falta de uma delimitação clara entre os níveis de decisão; as deficiências, ruídos ou bloqueios no processo de comunicação e, a ausência de recompensas e punições.
FALTA DE UMA DELIMITAÇÃO CLARA ENTRE OS NÍVEIS DE DECISÃO
Essa ocorrência assenta-se em duas situações interdependentes e relacionadas: a primeira, refere-se às deficiências do modelo de estrutura com a correspondente descrição de atribuição e responsabilidade de cada membro da organização; a segunda, Ao estilo de gestão inadequado, com as conseqüências danosas ao processo decisório.
Modelo de Estrutura: muitas vezes, o modelo de estrutura desenvolvido não corresponde ás necessidades práticas da organização, principalmente quando estabelecem de forma rígida as atribuições e competências. Assim, uma organização informal passa a sobrepor-se à formal. Essa situação é acentuada pelas modificações constantes nas atribuições e responsabilidades de seus membros, como conseqüência de estilos de gestão, do perfil de certos executivos e do crescimento organizacional.
Estilo de Gestão: o estilo de gestão tem implicações diretas nas ocorrências descritas, mas afeta outras dimensões da organização. Uma delas decorre de estilos centralizadores ou excessivamente descentralizadores. Para muitos executivos, delegar é perder as rédeas e, consequentemente, o controle da organização. Nessas circunstâncias, a organização terá a dimensão permitida pelas possibilidades da centralização e a administração será caracterizada por um regime autoritário ou , no mínimo, autocrático. Dificilmente, irá além desses limites. E, quase sempre, é o principal executivo que fica com uma sobrecarga de atividades, já que tudo na organização converge para sua mesa. Já, a excessiva descentralização, também possui conseqüências danosas, principalmente quando acompanhada de um processo de comunicação e de controle inadequados. Nessas situações, o que se vê permite uma analogia com a anarquia. Não há um direcionamento e uma convergência de esforços. Cada um faz o que quer como quer e na hora que quer.
DEFICIÊNCIAS, RUÍDOS OU BLOQUEIOS NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Quando a comunicação não flui numa organização, o processo decisório e seu clima ficam afetados. Nessas circunstâncias, é comum o estabelecimento de uma rede informal de comunicação e que assume nomes do tipo "rádio peão" e "rádio corredor". Raramente supre, em qualquer nível, as deficiências detectadas. O que é pior, costuma criar "mal-entendidos" entre seus membros. Quando essa dificuldade é decorrente da rigidez da estrutura e do comportamento de executivos dos diversos escalões da organização, o prejuízo é evidente.
A excessiva formalização que se dá ao longo da estrutura organizacional, principalmente em organizações públicas, inibe a flexibilidade, a criatividade e a melhor utilização de seus recursos. Muitas vezes, problemas insolúveis na área operacional e administrativa não são transferidos para a órbita própria, em que poderiam ser solucionados.
Outra situação muito comum é a retenção e filtragem de informações. Nem sempre as informações geradas externa ou internamente nos escalões inferiores ou superiores são repassadas, pelo menos da forma como foram geradas. Pessoas que agem assim vêem nesse procedimento a fonte de poder ou de sua segurança na organização. É uma forma de tornarem-se "indispensáveis", já que são elas que detêm a informação.
AUSÊNCIA OU DEFICIÊNCIA NO SISTEMA DE RECOMPENSAS E PUNIÇÕES
A ausência de mecanismos ou deficiência no sistema de recompensas e punições, muito comuns em organizações públicas e em algumas organizações privadas, tem contribuído para afetar negativamente o desempenho de seus colaboradores. O voluntarismo e a orientação das ações, segundo os interesses pessoais, passam a ditar o comportamento das pessoas nessas organizações, prevalecendo sobre os interesses profissionais.
Além das conseqüências danosas para o trabalho, a própria qualidade do desempenho pessoal passa a ser penalizada. Os melhores funcionários não podem faltar, não são transferidos e nem promovidos. Recebem, ainda, uma carga maior de tarefas como prêmio a seu bom desempenho. Já o mau funcionário falta porque ninguém o nota, é transferido para que a área se livre dele, recebe promoção "para ver se melhora", quase não tem atribuições porque não resolve nada e sabe que não sofrerá punição nem será despedido.
CONFLITOS ENTRE AS ÁREAS OU GRUPOS NA ORGANIZAÇÃO
Uma parte significativa dos conflitos organizacionais decorre da maneira como as pessoas se vêem e vêem a organização e como suas áreas interagem. À medida que cada nível ou grupo vê a organização como um conjunto de fragmentos representado pelas áreas funcionais, pelos grupos que se estabelecem ou pelas diferentes localizações de suas unidades, a sub-otimização e o conflito são inevitáveis. Cada participante deixa de buscar a inter-relação que sua atividade poderia estabelecer para agregar valor a toda a organização. Espera-se que, em princípio, todos interajam harmoniosamente. Na prática, isso nem sempre ocorre. Rivalidades, incompreensões, diferenças de habilidades, características de personalidade e características da cultura organizacional são algumas das causas desse tipo de conflito. Este, geralmente, é fruto do pobre relacionamento existente entre pessoas. Outra parte desses conflitos é derivada da maior ou menor compreensão que a cúpula e gerência têm da configuração das áreas funcionais ou resulta da ênfase que as pessoas colocam sobre o desempenho de suas atividades.
SIGNIFICADO E DIREÇÃO DA ANÁLISE
A análise do ambiente interno deve proporcionar indicações e direção das modificações a serem introduzidas, visando tornar a organização apta à implementação de estratégias a serem desenvolvidas a partir do início do processo de gestão estratégica.
Entre as dimensões que serão utilizadas ilustrativamente para sugerir algumas das direções, estão as mudanças no enfoque da:
Estrutura, sistemas e processos para estratégia, processos, pessoas e recursos;
Abordagem tradicional para abordagem orgânica;
Ênfase nos recursos para ênfase nas pessoas.
DA ESTRUTURA, SISTEMAS E PROCESSOS PARA ESTRATÉGIAS, PROCESSOS, PESSOAS E RECURSOS
Um dos focos visados pela análise do ambiente interno deve ser a estrutura, os sistemas e os processos. Eles precisam ser continuamente avaliados de acordo com os papéis que desempenham na execução da estratégia escolhida. Assim, freqüentemente, precisam ser adaptados ou modificados para facilitar o desenvolvimento ou refinamento de atividades específicas. Abrangem não só a organização interna, como as ações voltadas para a gestão dos relacionamentos com o público externo.
As decisões sobre três elementos - estratégias, processos e pessoas - precisam estar atentas para evitar que eles se fossilizem; ou, que se tornem sem efeito para identificar e adaptar-se às oportunidades emergentes de mercado. Essa atenção servirá também para direcionar a disponibilização de recursos para dar suporte aos mesmos.
DA ABORDAGEM MECANICISTA PARA A ABORDAGEM DA ORGANIZAÇÃO COMO ENTIDADE VIVA
SENGE ( 1997) propõe uma abordagem bem mais ampla para o enfoque dos problemas deparados por alguns tipos de organizações, em contraposição à abordagem dita mecanicista. Propõe que, em vez de se tentar compreender as organizações como um modelo industrial, mecânico, deve tentar compreendê-las mais como um organismo de ecologia. Ao tentar esse tipo de compreensão, estaremos buscando uma analogia sobre a questão da adaptação das organizações, à semelhança do que ocorre com os seres vivos.
Tal proposição parte da constatação das limitações das concepções mecanicistas para a administração das organizações. As organizações estão assumindo, a cada dia, uma complexidade que as tornam mais e mais distantes da metáfora das máquinas e mais próximas dos sistemas biológicos. Na natureza não há perdas. Nada é eliminado. O descarte de um organismo torna-se matéria-prima para outro.
DA ÊNFASE NO CAPITAL FINANCEIRO PARA A ÊNFASE NO CAPITAL INTELECTUAL COMO RECURSO CRÍTICO
Pessoas diferentes têm que ser lideradas de maneira diferente. Em outras palavras, não existe apenas uma única maneira correta de liderá-las. Não se administra pessoas, lideram-se pessoas. As habilidades dos participantes deverão ser analisadas à luz do papel que se pretende em face das estratégias escolhidas. Todas as pessoas devem agregar valor ao desempenho de sua atividade na organização. Os indivíduos com qualificações diferentes, terão que trabalhar com diferentes estruturas organizacionais, que devem refletir as habilidades de seus integrantes.
As pessoas são o ativo organizacional de maior valor e são capazes de imenso desenvolvimento. Apenas tratá-las bem não é suficiente; é necessário ajudá-las a encontrar o significado e realização no que fazem. Elas querem contribuir para aquilo que consideram significativos. A declaração da missão tem que estar no coração de todas as pessoas internas e externas, da organização.
PAPEL DA LIDERANÇA NA MUDANÇA
O líder é responsável pela construção da rota que vai levar ao destino. Deve introduzir desafios inspiradores. Seu papel será o de facilitar, habilitar e motivar e não só dirigir, controlar e supervisionar as pessoas.
O líder deve estimular e incentivar a busca de parceiros, formar alianças e investir em tecnologia e conhecimento. Deve fazer com que esse relacionamento seja uma extensão dos relacionamentos com o cliente. Em síntese, é papel da liderança orientar na busca da visão por meio da inovação, da cooperação grupal e da criatividade individual.
FASE 5 - VALORES E POLÍTICAS
A construção, tanto de uma vida como de uma organização, deve basear-se em algo que se acredita e valoriza. O acreditar e valorizar constitui-se em norte para as ações e, à medida que são praticados continuamente, transformam-se em normas. E toda organização possui um conjunto de normas e enunciados baseados em suas crenças e valores para permear o comportamento e orientar a ação de seus membros em face do ambiente externo e das relações internas. Esse conjunto pode assumir nomes diferenciados, conforme seja a ponderação, abrangência e significado que se quer dar ao mesmo, tais como princípios, valores, crenças, doutrina, filosofia, ideário e políticas.
Às vezes, expressa-se por meio da cristalização de comportamentos rotineiros e voluntários, sem traduzir-se necessariamente em valores coerentes e almejados para o cumprimento da missão da organização. Outras vezes, resulta de ações deliberadas para produzir impactos externos e internos, baseadas na experiência e concepção de vida de seus dirigentes e daqueles que tomam decisões.
NORMAS ORGANIZACIONAIS
O termo normas é aqui utilizado como uma designação genérica das possibilidades de enunciados organizacionais orientados para estabelecer sua conduta. Podem estar expressas por meio de:
Princípios;
Crenças e doutrina,
Valores; ou
Filosofias.
PRINCÍPIOS
Os princípios podem ser entendidos como regras ou códigos de conduta, segundo os quais, as pessoas governam suas ações, em sua vida social e profissional. Alguns desses princípios são universais e pertencentes a todos os seres humanos, tais como a imparcialidade, o senso de justiça, a honestidade e a integridade. Outros podem ser típicos da vida organizacional, tais como respeito ao funcionário, ao cliente, criação de valor para as partes envolvidas, agilidade e flexibilidade na tomada de decisão, ênfase na cooperação e. no trabalho em equipe, equidade e responsabilidade social. Pode-se subentender, a partir do que é comum e a partir do que é típico, que nem sempre os princípios cultivados pelo grupo relacionam-se de forma ampla aos princípios e valores individuais.
Os princípios devem ser o núcleo central para o estabelecimento de relacionamentos, de acordos e contratos, de processos administrativos e de declaração da missão da organização. Para que os mesmos floresçam, precisam de condições adequadas, do clima apropriado e da oportunidade. Quando compartilhados e internalizados, transformam-se em crenças ou normas grupais e, por isso, são também chamados de doutrina.
CRENÇA E DOUTRINA
O credo, isto é, o crer da organização, é, essencialmente, uma abordagem da questão dos princípios e da ética; Resulta da crença na aplicação dos princípios que a organização cultiva em relação ao impacto de suas ações diante de todos que têm interesses investidos nela. Podem-se relacionar as questões internas e externas. Nas primeiras, estão, por exemplo, a melhoria contínua das relações interpessoais como fonte para melhoria da motivação pessoal. Nas questões externas, estão, entre outras, as relacionadas a sua posição sobre o meio ambiente e os benefícios que reverterá para a sociedade, decorrente do resultado de suas ações. As crenças são importantes componentes do estado mental, por influenciar o significado do comportamento das pessoas que dela compartilham. Precisam ser, também, amplamente internalizadas pelos membros da organização.
O conjunto de crenças desenvolvidas e mantidas por meio do consenso, relacionadas às regras de comportamento para os indivíduos membros ou participantes, transforma-se em doutrinas. Estas, correspondem, assim, a esse conjunto compartilhado de suposições e preceitos que servem para orientar as práticas organizacionais.
Eventualmente, podem ser modificadas, em função de mudanças no ambiente e na visão de mundo de seus elaboradores. Outros, podem permanecer constantes, ao longo do tempo, por conter princípios universais. Em ambas as situações, não requerem justificativas externas, por constituírem-se em preceitos essenciais e, em sua maioria, permanente de uma organização.
VALORES
Uma das maneiras como esses princípios se expressam, é por meio dos valores. Os valores servem como instrumento para avaliar e dar significado à direção buscada pelos participantes da organização. São eles que evitam que o senso de propósito seja imoral ou antiético. Os valores servem como padrão para avaliar e julgar programas e orientar decisões. Os valores estabelecem a natureza e o sentido do vínculo entre a visão e a tomada de decisões. Ambas - visões e tomada de decisões - precisam ser apoiadas em valores para dar significado às ações dos membros organizacionais.
É quase um senso comum sobre quais os valores que devem guiar as ações das pessoas na maioria das organizações. Os valores que se orientam, em termos gerais, por padrões de integridade pessoal; excelência técnica e ética profissional, podem estar presentes nessa maioria. Ao longo do tempo, esses valores acabam por se traduzirem e refletirem em diferentes culturas e em suas diferentes práticas organizacionais. Contudo, mesmo não sendo, ao todo, universais, devem resistir ao teste do tempo.
Para serem viáveis, os valores precisam atender a determinados requisitos, entre eles:
Ser específicos, para permitir que as pessoas possam determinar exatamente como devem ser suas ações;
Ser públicos, para permitir o acesso amplo;
Ser claros, para permitir sua compreensão objetiva;
Ser obrigatórios, para orientar o comportamento de todos em todas as situações;
Ser possíveis de reformulação, de maneira a atender às necessidades de mudanças.
FILOSOFIAS
Filosofia, enquanto definição, consiste de um raciocínio crítico baseado em três pilares: um tipo mais ou menos sistemático da natureza geral do mundo (metafísica ou teoria da existência); a justificação da crença (epistemologia ou teoria do conhecimento); e a conduta de vida (ética ou teoria de valor). Cada um desses três elementos tem uma contraparte não filosófica. Filosofia pode ser entendida como um conjunto de crenças, sentimentos e motivações básicas que o indivíduo agrega ao longo da vida e que determina sua forma de agir e de pensar. Esse conjunto é chamado também de "filosofia de vida" ou mesmo valores, crenças ou princípios, conforme já descritos. Contudo, o significado da expressão filosofia é mais amplo e profundo.
A definição da filosofia, no contexto de uma organização, visa fundamentar os princípios, as crenças e os valores dos indivíduos que nela trabalham. Sua base são esses mesmos aspectos presentes nesses indivíduos, inclusive sua dinâmica. À medida que mudam as crenças que fundamentam a concepção dos valores, eles também mudam, assim como também mudam os critérios que orientam as decisões. O sentido dessa mudança é ditado pelos vínculos que a organização mantém com seu ambiente.
A filosofia deve estabelecer uma relação muito próxima do ideal com o possível, isto é, refletir não apenas o que a organização almeja ou deseja fazer, mas o que ela acredita, valoriza e, efetivamente, o que ela pode e quer fazer. Dessa maneira, ela poderá fortalecer o espírito de seus membros em torno de um ideal comum, possível de ser atingido, sem conflitar com os valores sociais.
Mesmo expressando muitos elementos, a filosofia costuma ser sintetizada em slogans ou expressões que representam valores e as crenças da organização relacionados a sua totalidade ou seus produtos. São comunicados ao público e internalizados, no nível da organização, por seus membros.
POLÍTICAS
As políticas consistem em um conjunto de regras ou enunciados que orientam a tomada de decisões. Os princípios, as crenças, os valores e as filosofias dizem respeito ao âmbito mais geral da organização; as políticas referem-se, geralmente, às relações materializadas em suas funções e áreas. Em muitos casos, contudo, afetam toda a organização. Precisam ser elaboradas sob medida para atender às especificidades a que se propõem, contemplando tanto as relações externas, como aquelas mantidas com seu público interno.
As políticas devem cobrir áreas essenciais da organização e ser mutuamente compatíveis e interligadas, visando facilitar a consecução de objetivos preestabelecidos. Podem, ainda, ser positivas ou negativas. Quando negativas, essas diretrizes restringem a faixa permissível de tomada de decisões. Quando positivas, facilitam a consecução de objetivos dentro das concepções de trabalho da organização.
KUBR, M et al. La Consultoria de Empresas. In: Guia de la Profissión. Genebra: OIT, 1998. p.236 detalha os seguintes critérios que uma política deve satisfazer:
A política deve estar escrita, ser clara e abarcar toda a função;
Devem existir disposições para assegurar a difusão e compreensão da política em toda a organização;
A política deve ter bases sólidas e ser compatível com a política nacional econômica e social e com as de organizações análogas;
A política deve ser coerente com os objetivos e filosofias estabelecidas da organização;
Os elementos específicos das políticas devem apoiar-se mutuamente;
As políticas devem ser estabelecidas como resultados de discussões e consultas aos níveis múltiplos de toda a organização, incluídas as consultas com representantes dos empregados.
Além de satisfazer os critérios descritos, algumas condições básicas devem ser consideradas para que as políticas possam ser delineadas adequadamente. São elas:
Estar orientada para a visão, enfatizando o negócio e permitindo o exercício da missão;
Orientar as pessoas no quadro da organização para o sentido fundamental de seus esforços;
Estabelecer parâmetros para a tomada de decisões.
Em termos práticos, a elaboração de políticas deve ter a abrangência e a profundidade suficientes para cobrir todo o espectro de ação de cada área ou, pelo menos, as dimensões consideradas mais importantes.
A definição de políticas deve expressar a vontade da organização de ter normas ou enunciados que orientem seu processo decisório. O maior ou menor número de enunciados deve refletir sua preocupação de ter o maior ou menor número de normas formalizadas e explicitadas. Esse número corresponde, na maioria dos casos, ao próprio porte da organização.
FASE 6 – FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
A formulação e a implementação de estratégias de uma organização estão condicionadas aos diferentes níveis de compreensão de sua realidade externa e interna e aos processos decisórios que vão se diferenciar segundo esses níveis de compreensão. A realidade externa considera os elementos de macroambiente dos relacionamentos e do ambiente competitivo que interferem ou possam vir a interferir na expressão da demanda pelos produtos e serviços da organização. Eles vão permitir que a organização estabeleça seu escopo competitivo. A realidade interna precisa considerar suas competências essenciais e distintivas, calcadas em sua visão e missão, de maneira a adequá-las ao escopo competitivo escolhido.
A consideração dessas duas realidades permitirá que a empresa defina sua estratégia competitiva genérica, centrada nas possibilidades de liderança de custos, diferenciação ou enfoque. Simultaneamente, devem indicar as ações mais adequadas, conforme sejam suas necessidades de sobrevivência, crescimento, manutenção ou desenvolvimento. A vantagem competitiva resulta desse conjunto de análise e proposições. Finalmente, devem permitir que a empresa estabeleça em que extensão enfatizará a estratégia incrementalista, destinada a otimizar os resultados em mercados atuais e a estratégia inovadora, destinadas a buscar novas oportunidades em sua concorrência pelo futuro. Os enfoques adotados devem ser orientados pelas indicações proporcionadas pelas etapas anteriores.
CONCEITO DE ESTRATÉGIA
O termo estratégia deriva da expressão grega strategos, que significa literalmente “a arte do general". Até a época napoleônica, referia-se à arte e ciência de dirigir forças militares durante um conflito. A partir dessa época, seu significado ampliou-se, incorporando um contexto mais amplo, com a consideração de medidas econômicas e políticas destinadas a aumentar as chances de vitória na guerra.
O termo tem, hoje, uma concepção mais abrangente do que a registrada pelos dicionaristas. Estes, de forma geral, não lhe conferem um sentido mais amplo do que aquele empregado no contexto militar. Sua incorporação à terminologia dos negócios deu-se a partir da década de 60.
É possível que sua incorporação nesse novo contexto deva-se, em grande parte, ao fascínio que as obras de estrategistas militares como Miyamoto Musashi, Sun Tzu, Karl von Clausewitz provocaram nos profissionais e autores de administração. Elas permitiram uma analogia entre a guerra convencional e a "guerra" competitiva travada entre as empresas.
O sentido da estratégia empresarial, de forma ampla, não tem mudado de maneira significativa ao longo do tempo. As armas mudam e tornam-se mais sofisticadas, as táticas idem, mas seu sentido não. Consiste em concentrar todo o esforço em um foco bem definido, buscando-se a vitória e sustentando-a.
ESTRATÉGIA NO CONTEXTO DE NEGÓCIOS
A estratégia deve ser mais do que um somatório das ações ou táticas isoladas. É parte de toda a missão e visão de uma organização e, não apenas, de uma de suas áreas. Deve ser o fio condutor para o desenvolvimento de cada uma dessas áreas. Não pode estar, contudo fora da esfera de ações organizacionais.
ESTRATÉGIA TÁTICA
De uma forma mais usual, a estratégia é global e afeta toda a organização, enquanto a tática refere-se a parte ou partes da organização, como suas áreas; a estratégia abrange um período relativamente maior, enquanto a tática é parcelada em períodos menores de tempo e, o alcance da estratégia é mais amplo que o da tática. A estratégia busca os fins, enquanto a tática refere-se à definição, quantificação, mobilização e oportunização dos meios. De forma geral, é um conjunto de táticas que forma uma estratégia.
FORMULAÇÃO
A formulação de uma estratégia bem-sucedida requer uma avaliação compreensiva e preditiva do ambiente externo. Requer, igualmente, uma rigorosa avaliação do ambiente interno da organização. Deve resultar, a partir do estabelecimento do escopo competitivo, das perspectivas apresentadas pelos cenários macroambientais, análise dos relacionamentos e do ambiente competitivo. Sua elaboração, no nível externo, deve buscar explorar as oportunidades, neutralizar ou minimizar as ameaças presentes e futuras de atuação da organização e identificar e estabelecer meios para a materialização dos relacionamentos desejados.
IMPLEMENTAÇÃO
Tornar uma estratégica clara é apenas um passo necessário à gestão estratégica bem sucedida. Sua implementação, corresponde a um momento decisivo no processo decisório. Resulta da disposição do corpo diretivo em tomar decisões críticas, como síntese de todo o processo desenvolvido.
Abrange três dimensões:
Coordenação e integração dos esforços entre as áreas que precisam trabalhar juntas para implementá-la; a vantagem competitiva sustentável só será conseguida por meio da concentração e integração do esforço de todas as áreas envolvidas;
Comprometimento de indivíduos e grupos para realizá-la; todos os envolvidos necessitam se comprometer com o que for estabelecido para realizá-la;
Competência técnica e gerencial para equacionar e resolver problemas e coordenar a implementação das soluções; a primeira diz respeito ao inventário e disponibilidade do capital intelectual e dos recursos técnicos e financeiros que podem ser utilizados, enquanto a segunda, a sua articulação.
ANÁLISE EXTERNA
A análise externa deve abranger as dimensões já estudadas do macroambiente, relacionamentos e ambiente competitivo.
MACROAMBIENTE
A escolha de uma estratégia depende da compreensão de como as forças ambientais afetam ou podem vir afetar a organização e os demais componentes participantes de seu escopo competitivo.
As mudanças nas preocupações sociais levam às mudanças nas vantagens competitivas.
Para competir em uma economia global, as organizações precisam ser altamente qualificadas a baixo custo. E, sem uma cultura de alta credibilidade, é impossível desenvolver essas duas características. É a alta credibilidade que viabiliza a concretização de parcerias significativas dentro e fora da organização, com empregados, clientes, fornecedores e provedores de recursos.
RELACIONAMENTOS
A escolha dos relacionamentos pretendidos pela organização requer uma compreensão extremamente sofisticada das habilidades que a mesma domina, bem como, daquelas que estão localizadas externamente.
O ponto de partida para essa escolha está centrado nas atividades que a organização faz com maior competência do que os outros; em seguida, na identificação do que os outros fazem ou podem fazer com maior eficiência e eficácia do que ela. Aquelas atividades em que a organização não desenvolveu uma competência distintiva, devem ser terceirizadas ou, ela deve desenvolvê-las, contratá-las ou mudar as regras, para que se tornem desnecessárias.
Entre as atividades que devem ser terceirizadas, estão as consideradas não centrais ao processo de inovação, tais como montagem final, fontes de capital, eventualmente, distribuição e serviço pós-venda. Podem ser avaliadas segundo sua contribuição como fontes de baixo custo e a sinergia que proporciona para a conquista de mercados, tanto nacional como estrangeiro.
AMBIENTE COMPETITIVO
O ambiente competitivo é ponto focal para a formulação e implementação de estratégias. Estratégia é sobre como superarem concorrentes antecipando melhor e mais rapidamente as mudanças, de maneira a atrair, ganhar e manter consumidores. Seu sucesso depende, em grande parte, das ações e reações da concorrência. Uma cuidadosa compreensão dos padrões competitivos no mercado pode resultar em benefícios para a organização. O melhor caminho a ser percorrido pela empresa é procurar conhecer os seus sinais. Uma vez que os sinais emitidos podem ser interpretados de várias maneiras. é importante tentar descobrir a intenção da concorrência ao emiti-lo.
ANÁLISE INTERNA
O desenvolvimento bem-sucedido de qualquer das estratégias escolhidas depende do modelo organizacional adotado. Requer o desenvolvimento de processos com a capacidade para realização de intercâmbio com. o ambiente, a obtenção e a manutenção de pessoas comprometidas com o aprendizado, apoiadas em uma liderança capaz de levá-las aos resultados estipulados. Se a liderança não encontra alternativas de tornar o diálogo possível e enriquecedor, as atitudes e comportamentos podem transformar-se em barreiras, tornando impossível o alinhamento para a implementação da estratégia. A avaliação da capacidade da organização para implementá-la, por meio da utilização de suas competências essenciais e distintivas e da gestão de parcerias, é essencial.
O desafio de maior relevância para a organização é a gestão de seus recursos críticos, que são o conhecimento. Este, diferentemente de outros recursos, torna-se rapidamente obsoleto. Deve-se, assim, buscar a ampliação da capacidade de aprendizado das pessoas e sua aplicação produtiva. É o conhecimento que confere mobilidade aos recursos.
A implementação da estratégia requer uma compreensão clara e compartilhada das atividades a serem desenvolvidas e o envolvimento e comprometimento das pessoas alocadas em sua execução.
ESCOPO (ALVO) COMPETITIVO
O escopo competitivo estabelecido por uma organização, em face de suas potencialidades, corresponde à arena em que a mesma irá atuar visando implementar suas estratégias. Precisa ser bem identificado para que as estratégias a serem desenvolvidas e as vantagens competitivas a serem conquistadas sejam focadas, com eficácia, na conquista da parcela do mercado pretendida pela organização.
Esse escopo abrange várias dimensões, incluindo produtos e segmentos, o grau de integração vertical e a extensão de negócios relacionados com os quais possa ter uma estratégia coordenada.
O papel da administração é transformar o conhecimento sobre sua indústria, sobre o ambiente competitivo, relacionamentos e sobre os próprios recursos, em vantagens competitivas sustentáveis.
A determinação do escopo envolve a compreensão e resposta às seguintes questões:
Como o setor está configurado em termos de porte, número de empresas, dispersão geográfica, mercado atendido, crescimento e rentabilidade, entre outros?
Como os principais concorrentes estão posicionados?
Quais os tipos de cliente, ou, mais especificamente; quais são atendidas e como são atendidas?
Quais os tipos de produtos ou grupos de produtos/serviços que a organização precisa disponibilizar para atuar nesses mercados?
Quais são as competências essenciais e distintivas que possui ou pode desenvolver para servir ao mercado ou mercados escolhidos?
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E GENÉRICAS
Cada estratégia genérica implica qualificações e exigências diferentes para seu sucesso. Este, resulta das diferenças de modelo organizacional, dos padrões diversos de investimentos e dos tipos diferentes de lideranças e culturas de aprendizagem.
Para que os esforços resultantes de estratégias sejam bem-sucedidos, precisam ser consistentes com a natureza das mudanças ocorridas no ambiente. A liderança resulta de uma busca incansável de oportunidades que precisam ser percebidas e exploradas no ambiente. O sucesso requer o enfoque na alavancagem de mudanças no mercado. Os líderes reconhecidos de mercado aumentam e estendem suas lideranças pela modelagem contínua de novas oportunidades.
A posição relativa de uma empresa, dentro de sua indústria, é questão central em uma estratégia competitiva. As empresas deverão posicionar-se em face de uma das estratégias competitivas genéricas ou, segundo sua combinação em relação ao ambiente que terão que enfrentar.
LIDERANÇA DE CUSTO
As fontes de vantagem de custo dependem da estrutura da indústria, variam de empresa para empresa, segundo suas características e condições de acesso a:
Economia de escala;
Tecnologia patenteada;
Matérias-primas e outros fatores, de forma preferencial.
A liderança do custo implica em sistemas de controle rígidos, minimização de despesas indiretas, busca de economias de escalas e dedicação à curva de aprendizagem, inovações tecnológicas, disciplina e atenção aos detalhes. O porte da organização, normalmente, é importante para este tipo de vantagem.
Um líder de custo não pode ignorar as bases da diferenciação, uma vez que essa pode tornar a liderança de custo pouco significativa como vantagem competitiva.
DIFERENCIAÇÃO
A empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de algumas dimensões valorizadas pelos compradores. A diferenciação se dá em termos relativos. Precisa ser comparada com o valor proporcionado por concorrentes para tornar-se, efetivamente, uma vantagem competitiva. Sem uma diferenciação perceptível, o cliente não encontrará razão para comprar o produto da empresa.
A lógica da estratégia da diferenciação exige que a empresa escolha os atributos com os quais irá diferenciar seus produtos dos produtos de seus concorrentes. Entre as fontes que contribuem para a conquista desse tipo e vantagem, estão:
Uma cultura que estimule a inovação:
Trabalho em equipe e individual; e
Propensão em assumir riscos.
ENFOQUE
Quando uma empresa opta por esta estratégia, escolhe atuar em um ambiente competitivo restrito dentro de uma indústria. Possui duas variantes:
Uma busca contínua de redução no custo em seu segmento-alvo, mantendo-se a diferenciação, ou
Uma diferenciação maior, mantendo-se o mesmo custo, ou com menor variação na diferenciação por um custo inferior.
Reduzir custos não é a mesma coisa que obter vantagem de custo: a empresa pode reduzir custos até o ponto em que esses não sacrifiquem a diferenciação. A vantagem de diferenciação no seu segmento é a tônica para que esse tipo de estratégia tenha êxito.
A empresa deve procurar todas as oportunidades de diferenciação que não sejam dispendiosas ou que tenham um significado maior do que a alteração nos custos que irá provocar.
ESTRATÉGIAS INTERNAS
O confronto entre a realidade externa e a interna vai permitir que a organização delineie uma estratégia que considera mais adequada a seu estágio de crescimento e proporcione um posicionamento competitivo pretendido. Entre as estratégias mais usuais, encontram-se a de sobrevivência, crescimento, manutenção e desenvolvimento.
SOBREVIVÊNCIA
A estratégia de sobrevivência é considerada adequada quando a organização sofre ameaça de extinção. Resulta quase sempre da combinação de fatores externos e internos. Entre os primeiros, sobressaem os que não são acompanhados ou assimilados pela organização, como as recessões econômicas, as mudanças de hábitos e de estilo de vida dos consumidores e, principalmente, aumento da pressão ou mudanças nas regras competitivas.
Internamente, a má gestão, a má versação de recursos, os conflitos de natureza sucessória ou a luta por seu controle acionário e a ausência de uma clara definição do negócio, visão e missão podem, combinada ou isoladamente, produzir uma crise que coloque em risco sua sobrevivência.
A estratégia a ser delineada deve visar a sua reconstrução ou institucionaliza a superação das questões externas ou internas identificadas.
CRESCIMENTO
A estratégia de crescimento torna-se recomendável quando o porte da organização é um limitador para atender satisfatoriamente à demanda do mercado. Ainda, quando o tipo de produto ou determinado segmento a torna vulnerável à ação da concorrência, estimulando a busca de novos mercados.
Em organizações de pequeno porte, dependentes de um ou poucos produtos, um ou poucos segmentos de mercados, a estratégia mais recomendável é a de crescimento por diversificação.
A maior ênfase, nesse caso, é colocada nos recursos físicos e financeiros da organização.
MANUTENÇÃO
A estratégia de manutenção é recomendável quando a organização atingiu um patamar em que o investimento para sua expansão pode representar um custo maior do que os benefícios a serem obtidos ou que a ação da concorrência implique ações para manter a. posição já conquistada.
O primeiro caso é muito comum, quando já atingiu altíssima participação do mesmo, em que os investimentos adicionais não conseguem produzir retorno que os compensem.
O segundo caso é muito comum, para barrar a entrada de um concorrente que resolve atuar com agressividade no sentido de conquistar parcelas de consumidores detidos pela organização.
DESENVOLVIMENTO
A estratégia de desenvolvimento corresponde, para a organização, o mesmo que o desenvolvimento corresponde para o ser humano. O crescimento físico do ser humano deve ser concomitante a seu desenvolvimento emocional, intelectual e moral. Também, a organização, tem que se desenvolver para apoiar seu crescimento.
A ênfase dessa estratégia localiza-se no desenvolvimento do capital intelectual e recursos tecnológicos da organização.
As estratégias descritas podem ser utilizadas concomitantemente e em graus diferenciados, como sub estratégias, ou seja, como táticas das outras. Por exemplo, a estratégia de sobrevivência pode requerer o desenvolvimento e a habilitação das pessoas, além da modernização tecnológica da organização. O que predomina em cada uma delas é a ênfase.
Ênfase de cada uma das estratégias escolhidas
Estratégia
Sobrevivência
Crescimento
Manutenção
Desenvolvimento
Ênfase
Reconstrução ou institucionalização
Recursos físicos e materiais
Mercado Atual
Recursos humanos e tecnológicos
Fonte: Wagner Luiz Marques
VANTAGEM COMPETITIVA
A análise dos ambientes externo e interno ocorrido dentro de um escopo competitivo vai condicionar a estratégia mais adequada à organização naquele momento, visando conferir vantagem competitiva.
A vantagem de uma organização resulta da posição estabelecida, a partir da escolha do escopo e de uma análise de suas possibilidades de resposta ao que ela pretende. O conhecimento de suas possibilidades internas é que vai permitir a estimativa de como pode conquistar sua pretensão. Em conjunto, essas duas questões - o que e como - devem representar o que a organização pode fazer, de maneira única e superior, ao que seus concorrentes fazem.
Vantagem competitiva abrange como a organização diferencia-se dos concorrentes atuais e futuros e, como essa diferenciação é percebida e compreendida, em termos de valor pelos clientes. Ë do pondo de vista do consumidor e, tendo-se como referência, a concorrência, que se define a vantagem competitiva. Seu estabelecimento pode, contudo, ser centrado com maior ênfase na concorrência, no consumidor, ou auto-centrada. Pode-se ainda, combinar com pesos diferenciados, essas três possibilidades.
A competitividade desenvolve-se onde quer que o contexto permita e encoraje tipos de estratégias e de modelos organizacionais que a favoreçam. A vantagem competitiva materializa-se à medida que o mercado, de maneira intensa e consistente, escolha a oferta da organização em relação à de seus concorrentes.
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Teoricamente, uma organização pode ter várias alternativas estratégicas à sua disposição. Uma cuidadosa análise de seu ambiente externo, incluindo a concorrência, e de seu ambiente interno, revela que apenas uma estratégia ampla pode ser considerada ótima, dado o momento considerado.
A implementação de estratégias abrange o tipo de posicionamento externo pretendido e a adequação interna mais apropriada a esse posicionamento. Pode adotar os passos a seguir, após identificados o escopo de negócio, a vantagem competitiva buscada e as competências essenciais distintivas necessárias à conquista dessa vantagem:
Projeção dos processos internos e dos relacionamentos necessários para produzir os impactos externos desejados por meio da cadeia de valores;
Alocação de pessoas e recursos com vistas no estabelecimento dos diferenciais pretendidos;
Gestão da cadeia resultante de forma a estabelecer vantagens competitivas sustentáveis.
ESTRATÉGIA INCREMENTALISTA
Esse tipo de abordagem decorre da estratégia relacionada aos negócios atuais, tipicamente, como sua correção, extensão ou otimização. Seu risco é pequeno. Depende dos setores e da posição que a empresa ocupa nesses setores. Antes de seu desenvolvimento, a empresa necessita desenvolver uma estrutura de referência que classifique o problema ou, a oportunidade para sua adoção, tais como a redução do volume de vendas ou a possibilidade de sua ampliação junto aos clientes atuais e potenciais e a incursão de novos concorrentes.
As mudanças, na perspectiva incrementalista, ocorrem dentro do que é familiar e compreendido. O resultado do processo, contudo, pode não ser suficiente para responder à dinâmica das mudanças ocorridas no ambiente e às perspectivas da organização, em face do futuro.
Entre as estratégias incrementalistas mais usuais, estão três das quatro opções na relação produto/mercado, conforme descritas a seguir.
Estratégia Produto/Mercado
Uma organização, geralmente, define-se em termos de um conjunto específico de alternativas produtos/mercados. As possibilidades apresentadas por essa relação, abrangem praticamente todas as alternativas de estratégia da organização em sua relação com o mercado. Nessas, estão:
Produtos atuais em mercados atuais;
Novos mercados para os produtos atuais;
Produtos novos para os mercados atuais; e
Produtos novos para novos mercados.
A primeira maneira estratégia não busca a diversificação; as demais, a busca de maneira diferenciada. As três primeiras estratégias vão procurar maximizar a utilização de recursos disponíveis na organização e, por isso, podem ser consideradas como incrementalistas. A última estratégia - possibilidades de novos produtos em mercados novos -, com pouca sinergia das competências detidas pela organização, possui características mais presentes de uma estratégia inovadora.
ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO
A estratégia de inovação pode ser recomendável para resolver o problema de baixo potencial de crescimento dos produtos em mercados notadamente maduros, excesso de disponibilidade de recursos e riscos apresentados pelos mercados atuais. A disponibilidade de recursos financeiros, humanos, tecnológicos e habilidades para estabelecer relacionamentos pode permitir que a empresa incursione em mercados novos, com produtos novos, com pouca sinergia tecnológica ou mercadológica.
A estratégia de inovação necessita estar vinculada a dois conceitos: previsão e adequação. Isto é, estimativas de onde a organização pretende chegar e suas competências essenciais e distintivas para explorar adequadamente as oportunidades visualizadas.
FASE 7 – OBJETIVOS, ORÇAMENTO E CONTROLE
IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS
OLIVEIRA (2002, p. 164), diz que:
(...) objetivos servem para as seguintes finalidades da empresa: (...), fornecer às pessoas um sentimento especifico e adequado de seu papel na empresa; (...), dar consistência a tomada de decisão entre grande numero de diferentes executivos; (...), estimular o empenho e realização baseada em resultados esperados; e (...), fornecer a base para as ações corretivas e o controle;
O autor ainda destaca que “(...) Uma empresa pode ter diversos objetivos e uma das tarefas do executivo é determinar o grau de importância de cada um deles”.
Pode-se notar que uma empresa tem vários objetivos, onde deverá ser feita uma avaliação pelo executivo, para que haja um grau de importância para cada um deles, assim, podendo ser notados quais os objetivos que a empresa deverá priorizar para que obtenha um maior grau de satisfação, onde a mesma também deverá realizar os demais objetivos de menor importância.
LUCRO COMO OBJETIVO
Segundo a conceituação de OLIVEIRA (2002, p. 177),;
O objetivo de máximo lucro é o mais citado objetivo da empresa, sobretudo, pelos economistas. (...) Entretanto, a realidade é que a empresa necessita de lucro para sobreviver e o executivo deve ter em mente que será, sempre, preferível mais lucro quando todos os outros fatores na empresa forem iguais. (...) O lucro, bem como seus equivalentes, como a rentabilidade (lucro sobre patrimônio) ou a lucratividade (lucro sobre as vendas), é a medida de sucesso da empresa perfeitamente reconhecida pela comunidade empresarial.
Portanto, o lucro é o aspecto de maior peso em uma empresa, onde a mesma poderá, através do lucro, obter controle total das demais funções internas e externas da empresa, tendo como conseqüência, um bom desempenho no mercado.
Tudo o que foi dito terá pouco significado se carecer de uma coisa: execução. A chave do êxito de uma gestão estratégica - a combinação entre estratégia e gestão - está em sua operacionalização. Os processos até então desenvolvidos devem proporcionar uma indicação para a adequada articulação entre processos, pessoas e recursos a serem alocados. São os planos de ação que vão materializar as estratégias resultantes do processo seguido, traduzindo-as em ações do dia-a-dia com impactos futuros. Devem decompor todos os elementos tratados anteriormente em atividades a serem desenvolvidas para atender aos objetivos correspondentes às demandas sociais e econômicas do ambiente de atuação da organização.
Definição de objetivos
Refere-se aos alvos que deverão ser conquistados para transformar a visão em realidade, por meio da canalização de esforços e recursos ao longo de períodos de tempo pré-definidos. Os objetivos buscam especificar resultados em um horizonte de tempo pré-estipulados para seu cumprimento. Esses, podem abranger a dimensão externa e interna da organização. Suas funções devem ser claramente compreendidas, suas fontes, oportunamente utilizadas e sua abrangência, prazos e forma, estabelecidas a priori.
DIMENSÕES
A definição de objetivos requer uma dinâmica entre as dimensões externas e interna de uma organização. A compreensão dessa dinâmica permite que se estabeleçam os principais ingredientes e contornos para sua definição. No nível externo, mesmo no âmbito da visão, da missão e das vantagens competitivas pretendidas, existem muitas atividades que poderão ser desenvolvidas e que exigem graus diferenciados de habilidades e requisitos para explorá-las.
Externa: no nível externo, entre as perspectivas que podem ser apresentadas para o estabelecimento de objetivos, as seguintes poderiam ser atendidas de maneira mais consistente:
Consumidores, clientes ou usuário: a organização deve preocupar-se em aumentar seu nível de satisfação, reduzir sua insatisfação, aumentar sua base ou fidelização, entre outros, como fundamento de sua existência;
Parcerias: otimização das relações, identificação de parte de seus objetivos e como a organização pode contribuir no sentido de ajudá-las a atingi-los;
Comunidade e meio ambiente: atendimento de parte das demandas da comunidade, preservação do meio ambiente.
Interna: a organização deve seguir os contornos estabelecidos para a sua atuação e definir suas prioridades. Nenhuma organização dispõe ou pode adquirir recursos e competências de maneira ilimitada ou, mesmo, tem possibilidade de poder escolher indefinidamente de que maneira atuar. A partir da definição dos objetivos, deve estabelecer critérios para selecionar quais e quando determinadas atividades deverão ser implementadas. Os objetivos resultantes devem enfatizar o desenvolvimento e a utilização de suas competências distintivas, visando viabilizar o cumprimento dos objetivos estipulados no nível externo. Podem contemplar:
Inovação e aprendizagem: representatividade de novos produtos sobre antigos;
Pessoas: conquista, retenção, desenvolvimento, motivação;
Finanças: fluxo de caixa, o retorno sobre o investimento, captação;
Produção: redução dos custos, do ciclo de produção, aumento da produtividade.
FUNÇÕES DOS OBJETIVOS
Os objetivos desempenham uma série de funções abrangendo, tanto a perspectiva externa, quanto a interna. De maneira geral, suas funções podem ser delineadas da seguinte forma:
Posicionamento da organização: dado que a organização pretende ocupar um espaço no ambiente externo, os objetivos devem contribuir para materializar esse tipo de aspiração. Deve buscar dar significado às ações que a conduzam nesse sentido.
Orientação para a ação: os objetivos são delineados para orientar a ação e, o sentido do processo decisório, orientados para o posicionamento organizacional pretendido.
Definição do ritmo de negócios: os objetivos podem ser ousados e desafiantes ou conservadores. Podem ser ousados para proporcionar um maior desafio aos que trabalham na organização e definir um ritmo mais intenso de desenvolvimento dos negócios. Podem, ainda, ser conservadores retratando, nesse aspecto, uma das dimensões do estilo de gestão.
Motivação pessoal: sabendo onde a organização pretende chegar, as pessoas podem direcionar melhor seus esforços e canalizar, mais efetivamente, suas energias. Reconhecendo os esforços individuais, a organização pode desenvolver-se mais. Assim, a inter-relação entre a clareza, a factibilidade e o estabelecimento de desafios que os objetivos podem conter, pode facilitar o reconhecimento dos esforços individuais. Pode facilitar o efetivo crescimento do pessoal.
Avaliação do desempenho: sem um sistema de objetivos, torna-se difícil medir o desempenho, tanto das pessoas como de toda a organização. A consecução dos objetivos serve, assim, aos propósitos de avaliação individual e organizacional.
Intuição e racionalidade: a definição de objetivos deve estimular a incorporação da intuição à realidade dos números ou do acaso. Essa combinação contribuirá para tornar a organização única, à semelhança da personalidade daqueles que a dirigem e, principalmente, a sua ousadia.
FONTES DE DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
A organização pode lançar mão de inúmeras fontes para definir seus objetivos. Entre as mais usuais, estão as descritas nas etapas anteriores do processo de gestão, tais como:
Cenário macroambiental: é o cenário macroambiental elaborado a partir da análise desse nível mais amplo de atuação da organização, que vai permitir a elaboração de objetivos para a exploração de oportunidades e neutralização de ameaças, visualizadas nesse nível do ambiente.
Visão e missão: uma vez reunidas essas informações, confrontam-se as exigências ambientais com a capacidade da organização para atendê-las. Ainda, como a organização comportou-se no passado e, onde pretende chegar, retratada por sua visão. A definição de novos objetivos deve levar em consideração todas as dimensões estudadas.
Análise dos relacionamentos: a definição de objetivos deve-se inspirar na análise do comportamento atual e pretendido de seus principais públicos, tais como: fornecedores, distribuidores, prestadores de serviços, comunidade, mídia, governo, entre outros. O conhecimento das particularidades de cada um deles vai permitir que a organização estabeleça um rol de objetivos para tornar sua. relação com os mesmos vantajosa, do ponto de vista competitivo.
Análise do ambiente competitivo: retratado nas características de seus concorrentes atuais, potenciais, novos entrantes e ameaças de substitutos, pode proporcionar boas indicações sobre onde e como a organização pode chegar com base no estabelecimento de estratégias competitivas.
Estratégias escolhidas: a definição dos objetivos é influenciada pelas estratégias delineadas em face do escopo competitivo escolhido e as vantagens competitivas que a organização pretende deter ou, desenvolver, para estar nesse espaço.
Análise da organização: deve considerar, tanto seu passado, como seu presente, para inferir-se a respeito de seu futuro. A análise da atuação passada proporciona uma visão crítica dos objetivos propostos, atingidos ou não, ao longo da existência da organização e das perspectivas de viabilidade de seus objetivos atuais. A análise da situação atual abrange suas competências essenciais e distintivas, correspondendo ao inventário de seus colaboradores e de seus recursos técnicos e financeiros, além da capacidade de obtê-los.
Análise do estilo de gestão: devido a sua importância, deve ser colocado em destaque, quando se analisa a situação atual da organização. Tem um profundo impacto, não só na formulação, como na implementação de seus objetivos. Reflete a forma como a organização funciona e desenvolve suas atividades. Abrange a maneira como o nível diretivo conduz os negócios e toma decisões em relação às outras pessoas, aos recursos técnicos e financeiros, condicionando suas crenças, hábitos, práticas e valores em face de suas questões presentes e futuras.
CLASSIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS
Os objetivos pode ser classificados segundo três aspectos:
Abrangência;
Prazo; e
Forma
Abrangência: quanto à abrangência, os objetivos podem ser gerais e específicos:
Gerais: abrangem toda a organização. A sua estipulação, é tarefa maior da alta administração. É, a partir dos objetivos definidos nesse nível, que as demais áreas identificam e definem os mais específicos para orientar sua ação.
Específicos: relacionam-se às áreas ou projeto específicos da organização. Esses objetivos estão mais afeitos aos demais níveis organizacionais. Eles é que serão responsáveis por seu cumprimento. Os objetivos específicos podem, ainda, ser decompostos em atividades ou ações para serem cumpridas no dia-a-dia da organização.
Prazo: em termos de período de tempo estabelecido para seu cumprimento, os objetivos podem ser distinguidos entre longo, médio e curto prazos.
Objetivos a Longo Prazo: é, em geral, o mais importante e de maior abrangência da organização. Na maioria das vezes, corresponde ao também chamado objetivo geral. Sua operacionalização situa-se em termos de um prazo que a organização considera longo. Esse varia de setor para setor e de organização para organização. É de competência da alta administração, uma vez que vincula, de maneira mais incisiva, o destino da organização.
Objetivos a Médio Prazo: são estabelecidos por meio do parcelamento do objetivo a longo prazo em objetivos de menor abrangência e em prazos intermediários. Sua consecução, em relação ao de longo prazo, dá-se em seqüências menores de tempo e de atividades ou ações, detalhando-se as atribuições de cada área ou projeto da organização. Dizem respeito ao nível ou fracionamento da organização e, muitas vezes, são chamados de objetivos táticos ou mesmo operacionais. Esse nível de objetivos deve corresponder, em sua formulação, à interpretação do papel da área considerada, na busca da visão e cumprimento da missão. Devem, ainda, permitir que seu enunciado seja traduzido para os níveis que lhe são subordinados, explicitando as atribuições de cada um.
Objetivos a Curto Prazo: correspondem à decomposição dos objetivos de médio prazo em conjunto de atividades a serem cumpridas num breve espaço de tempo. Seu atendimento dá-se no dia-a-dia da organização. Na dimensão de pessoas, por exemplo, podem abranger seu recrutamento, seleção, manutenção e desenvolvimento; na área de marketing, podem corresponder a vendas, propaganda etc. Em algumas organizações, são descritos em termos de metas ou mesmo, de atividades. Os objetivos a curto prazo ou metas, podem ser mais ricamente elaborados se contarem com a participação do nível envolvido em sua. Execução.
Forma: os objetivos podem ainda, ser expressos de forma quantitativa e qualitativa.
Quantitativos: devem ser vinculados a fatores passíveis de quantificação. Essa é a maneira ideal de definir objetivos. Assim, é possível estabelecer parâmetros mensuráveis, que possibilitem a avaliação de seu atingimento em termos físicos e financeiros.
Qualitativos: nem todos os objetivos são passíveis de quantificação de forma objetiva. Os objetivos qualitativos, geralmente, são utilizados quando os alvos pretendidos estão vinculados a fatores de difícil quantificação e mensuração, impossibilitando esse procedimento.
ORGANIZAÇÃO E OPERACIONALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS
Estabelecidos os objetivos, o passo seguinte é organizá-los para que possam subordinar-se a determinados procedimentos e tornar sua operacionalização viável pela organização.
ORGANIZAÇÃO
A organização dos objetivos deve atender requisitos:
Hierarquização: geralmente, toda organização persegue uma multiplicidade de objetivos. Nem todos resistem às mesmas exigências de urgência, importância, factibilidade e compatibilidade para a organização. Nem sempre o que é mais urgente, é o mais importante e nem sempre o que é mais factível, é mais compatível com outras opções. A hierarquização dos objetivos depende, entre outros fatores: do estágio de crescimento da organização, dos recursos disponíveis, da capacidade instalada, do tempo, do estilo de liderança, dos traços éticos, culturais e sociais e da motivação.
Realidade: a definição de objetivos calcados na realidade dos ambientes externo e organizacional tem, no mínimo, um efeito encorajador para as pessoas comprometidas com sua busca. Elas sabem de suas potencialidades, do que dispõem; do que poderão dispor e como será a organização no futuro, baseada em suas ações presentes. Se os objetivos forem realmente baseados nesses princípios reais, fica fácil estimar o impacto das ações e os recursos a serem alocados ao longo do tempo e quais resultados poderão produzir.
Coerência: para se tornarem viáveis, os objetivos devem ser coerentes. Essa coerência pode apresentar múltiplas dimensões: pode ser ascendente, descendente, horizontal e interna.
O nível mais amplo de coerência é o ascendente. Isto é, sua sintonia entre visão e a missão da organização
Em termos de descendência, o objetivo geral, decomposto em objetivos específicos e nas atribuições das várias áreas, deve manter essa coerência.
Em termos horizontais, a coerência é verificada entre os níveis equivalentes da organização, tais como suas áreas de marketing, de recursos humanos, de produção e de finanças, cada qual cuidando de suas responsabilidades em uma dada tarefa.
No nível interno de cada área, esse cuidado tem que se repetir.
O fato de o objetivo ser hierarquizado, coerente e calcado em dados de realidade, não significa automaticamente, que ele seja operacional. Essa é outra questão afeita ao processo de gestão estratégica.
OPERACIONALIZAÇÃO
O objetivo precisa resistir aos seguintes tipos de testes em sua operacionalização:
Consciência;
Explicitação; e
Flexibilidade
Consistência: a consistência na alocação e coordenação de pessoas, recursos técnicos, financeiros e articulação com relacionamentos representam um forte indício de que o objetivo pode ser efetivamente buscado. Esses aspectos básicos devem ser trazidos ao alcance e ação das pessoas responsáveis por sua implementação, para que elas sejam responsáveis pela sua utilização, articulação e adoção de procedimentos que possibilitem sua consecução.
Explicitação: todas as pessoas envolvidas na busca de um objetivo devem ter conhecimento e compreensão de seu conteúdo e significado, para que possam direcionar seus esforços. A alta direção deve expressar o que o mesmo significa, como vê o envolvimento de cada pessoa e de cada área em seu cumprimento. Ao mesmo tempo, as pessoas deverão ter oportunidade de se posicionar sobre como se vêem inseridas nesse tipo de atividade necessária à concretização da missão.
Flexibilidade: os objetivos não podem ser concebidos com rigidez. A flexibilidade é uma importante dimensão que deve ser considerada em sua implementação. Tanto as condições externas como internas estão em constante mutação e podem exigir mudanças de rotas anteriormente estabelecidas. Os objetivos devem estar aptos a responderem a essas mudanças, de forma criativa e rápida, no sentido de manter o rumo previsto para o futuro da organização.
FASE 8 – CONCEITO DE ORÇAMENTO
É impossível conceber o desenvolvimento de qualquer estratégia, independente da idéia dos recursos que irá envolver e, em particular, dos tipos de gastos. O orçamento corresponde à contrapartida financeira das atividades previstas nos planos de ação desenvolvidos para concretizar-se a gestão estratégica. O processo desenvolvido precisa contemplar estimativas de alocação de pessoas e de recursos materiais e técnicos traduzidas e sintetizadas como contrapartida financeira e não financeira necessárias para produzir os resultados esperados.
O orçamento é a etapa do processo de gestão estratégica em que se estima e determina a melhor relação entre resultados e despesas para atender às necessidades, características e objetivos organizacionais no período estipulado.
O orçamento integra o Plano de Ação e sua elaboração decorre da definição dos objetivos, de seu detalhamento em ações, prazos e previsão dos resultados, de onde comportar, das receitas ou do retorno sobre o capital investido.
ABRANGÊNCIA E NÍVEL DE DETALHE DO ORÇAMENTO
O orçamento abrange funções e operações que envolvem todas as áreas da organização com necessidades de alocação de algum tipo de recurso financeiro, para fazer face às despesas de suas ações. Cada plano, programa ou projeto precisa ser cuidadosamente detalhado, para que a contrapartida financeira possa ser estimada, alocada e controlada com maior precisão. Esse detalhamento é concretizado por meio de rubricas, com vistas a contemplar as operações do dia-a-dia da organização, como:
Produção: aquisição de matérias-primas, insumos, manutenção do maquinário e equipamentos, mudança de layout e instalações;
Pessoas: gastos com recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de manutenção;
Administração: gastos com serviços, instalações, materiais, equipamento, processo e sistemas;
Marketing: desenvolvimento e manutenção de posições de mercado, por meio de produtos atuais e novos, propaganda, distribuição, promoção e vendas.
A medida que o orçamento consegue espelhar as reais necessidades financeiras de cada uma das áreas e de toda a organização, é possível avaliar se há um equilíbrio entre as necessidades apontadas e disponibilidade para sua alocação.
DEFINIÇÃO DOS CUSTOS ORÇAMENTÁRIOS
Uma vez definida a abrangência do orçamento, segue-se o detalhamento de seus custos. Esse detalhamento permite que se visualize como o mesmo está distribuído em face às despesas de custeio e de capital. Deve-se buscar um equilíbrio nessa distribuição. O desequilíbrio em sua alocação poderá provocar impactos negativos no próprio desempenho da organização. Isto é, em muitos casos, podem-se ter muitas pessoas sem o devido suporte material e tecnológico para proporcionar melhores condições de funcionamento. O contrário também pode acontecer. É comum, principalmente junto a organizações públicas, a disponibilidade de maquinário de alta tecnologia sem a correspondente existência de pessoas em quantidade e qualidade de operá-lo. É preciso, nessas circunstancias, buscar o equilíbrio entre essas duas dimensões de sua aplicação.
FLEXIBILIDADE ORÇAMENTÁRIA
O orçamento é feito para permitir o cumprimento de objetivos inseridos em um ambiente marcado por turbulências. Por isso, sua determinação precisa levar em conta essas circunstâncias. Certa flexibilidade orçamentária é necessária para permitir a adequação e ajustamento das ações delineadas para fazer face a essas mudanças. Essa flexibilidade pode contribuir para o melhor aproveitamento de oportunidades e a neutralização de ameaças. A flexibilidade aumenta a efetividade do orçamento, mas exigem revisões com maior periodicidade e rigor.
FUNÇÕES
O orçamento deve ser desenvolvido para cumprir determinadas funções no âmbito organizacional e, não apenas, para prever e controlar o impacto financeiro dos comportamentos relacionados às receitas e despesas. Se bem utilizado, pode cumprir, entre outras, as seguintes funções:
Melhorar a informação, a comunicação e a coordenação internas: nesse aspecto, o processo orçamentário é tão importante quanto seu resultado;
Melhorar a compreensão dos objetivos e das metas organizacionais;
Identificar, com maior clareza, as responsabilidades sobre a aplicação de recursos e os resultados decorrentes;
Permitir o aprimoramento do processo de gestão estratégica em todas as fases das operações;
Indicar parâmetros de desempenho e padrões de avaliação e controle.
FASE 9 – DEFINIÇÃO DOS PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO E CONTROLE
Os objetivos e metas, além dos indicadores relacionados à utilização dos recursos financeiros, humanos e materiais definidos para a implantação da gestão estratégica, deverão ser periodicamente avaliados e controlados. É, por meio desse tipo de procedimento, que os eventuais desvios entre o que foi planejado e o efetivamente executado e suas causas poderão ser oportunamente identificados e devidamente corrigidos. A avaliação e o controle fecham o ciclo do processo de gestão estratégica e sua finalidade é indicar, até que ponto, os cursos de ação previstos estão sendo cumpridos e, em que grau de apropriação à consecução das metas e objetivos. Pode indicar, ainda se os últimos estão adequados às condições da realidade da organização.
A avaliação e o controle ocorrem em um contexto amplo e vinculado a algumas decisões a serem tomadas no decorrer do processo de gestão estratégica. A primeira, é sua formalização. É comum a própria área encarregada de conduzir esse tipo de processo, ser encarregada pelo seu controle, com a participação dos representantes das demais áreas. A segunda questão é a do custo que incorre. Uma atividade dessa natureza não pode ter um custo maior do que o beneficio que irá proporcionar.
AVALIAÇÃO
A avaliação é o mecanismo que visa medir a efetividade das ações. Consiste em identificar o impacto das decisões afeitas ao processo. O distanciamento ocasional entre os objetivos estipulados e seu cumprimento, como vimos, pode ser resultado de ocorrências externas e internas à organização. O objetivo "aumentar o volume de vendas", por exemplo, depende, para sua consecução, da evolução das forças macroambientais, dos relacionamentos e da ação e da reação da concorrência. Internamente, depende da qualidade do trabalho das pessoas, dos recursos técnicos e financeiros alocados, além dos condicionamentos relacionados à qualidade do processo decisório, à cultura organizacional e, ainda, das dificuldades ou facilidades que podem surgir na obtenção e alocação desses recursos.
Um dos aspectos interessantes da avaliação é que, geralmente, ela demonstra as causas ou hipóteses do distanciamento entre a definição de objetivos e sua concretização. Quando muito próximos - o objetivo e seu cumprimento -, podem indicar um conhecimento expressivo e uma ocorrência como prevista dos fatores externos, que influenciam a organização e dos fatores internos, que influenciaram sua estipulação, além de um zelo em sua execução. A avaliação busca, dessa maneira, compartilhar a informação, motivando a aprendizagem organizacional e a convivência com o risco.
A gestão estratégica é um processo contínuo e dinâmico. Um de seus principais ingredientes é o aprendizado. É essencial que se estabeleçam as bases para seu contínuo aperfeiçoamento, de maneira a beneficiar, cada vez mais, a organização, pela ação de seus colaboradores.
Entre alguns cuidados que devem ser tomados para orientar a avaliação, estão:
Ancoragem: o administrador tende a ancorar-se em resultados que ele acredita que irão ocorrer;
Percepção seletiva: tenderá a ver o que quer e ignorar fatos que experiências, valores e expectativas;
Ilusão de controle: poderá considerar que tem controle sobre algumas variáveis ambientais externas;
Disponibilidade: tendência em valorizar fatos e opiniões que são mais facilmente recuperáveis e que sejam consistentes com sua forma de pensar.
A avaliação, sem o respectivo controle, não é de grande valia. A avaliação em si não implica em tomada de decisão. Apenas indica as bases e a direção da intervenção.
CONTROLE
O controle é um instrumento para verificação ente o que está previsto e o que está efetivamente ocorrendo. Constitui-se em um conjunto de indicadores que permite verificar se as coisas estão acontecendo ou não da maneira prevista.
O controle envolve o estabelecimento de procedimentos capazes de corrigir o processo decisório, indicando onde e quando intervir, para que o processo possa seguir seu curso apropriado. Envolve a avaliação da interação da organização com os eventos fora de sua órbita de influência, situados no ambiente externo e os que podem ser diretamente controlados, situados no ambiente interno. Relacionam-se aos cursos de ação que podem ser adotados. Estes, dependem da combinação das mudanças ocorridas nos dois níveis de ambientes.
FASE 10 – FORMULAÇÃO DE UM SISTEMA DE GERENCIAMENTO E DE RESPONSABILIDADES
A implementação das ações decorrentes da gestão estratégica é feita no desenrolar de seu processo e vai resultar em sua avaliação e controle. Embora sua ênfase seja tanto no ambiente externo como interno da organização, a implementação dá-se em seu contexto interno, para produzir impactos nessa dimensão e, principalmente, na externa. Assim, é importante que algumas medidas finais sejam tomadas para assegurá-la.
Pode ser a elaboração de uma matriz de gerenciamento, detalhando-se os objetivos e metas a serem buscados e a identificação das respectivas responsabilidades e prazos.
Consiste em assegurar as fontes dos recursos necessários à materialização das várias atividades detalhadas durante seu processo.
Consiste em criar mecanismos de manutenção do comprometimento e participação dos níveis envolvidos. É muito comum o entusiasmo passageiro ou atitudes pouco apropriadas contribuírem para afastar as pessoas de seus compromissos para com determinadas atividades. Nesse caso, se os mecanismos a serem acionados não conseguirem motivar novamente pessoas, é importante que o processo de gestão tenha seguimento, apesar delas.
Consiste em definir os pontos de verificação. Periodicamente, deve-se avaliar o desenvolvimento do processo.
Essas e outras medidas e correções deverão ser levadas em conta sempre que a continuidade na implementação da gestão estratégica estiver ameaçada, tanto por eventos externos, como internos.
Vale um lembrete: o nível diretivo deve participar e se comprometer com todas as suas etapas, conhecer as ações e medidas que elas demandarão, para que os demais níveis envolvidos trabalhem apenas os aspectos em que este nível expressar sua concordância.
FASE 11 – IMPLANTAÇÃO
Consiste em colocar em prática as ações planejadas ao longo de determinado tempo, para possibilitar o cumprimento dos objetivos organizacionais.
MARKETING SOCIAL
DEFINIÇÕES DE MARKETING SOCIAL
“Marketing social é a modalidade de ação mercadológica institucional que tem como objetivo principal atenuar ou eliminar os problemas sociais, as carências da sociedade relacionadas, principalmente, às questões de higiene e saúde pública, de trabalho, educação, habitação, transportes e nutrição”. VAZ, Gil Nuno Marketing Institucional: O Mercado de Idéias e Imagens São Paulo, Pioneira, 1995, p. 280.
“O termo marketing social apareceu pela primeira em 1971, para descrever o uso de princípios e técnicas de marketing para a promoção de uma causa, idéia ou comportamento social. Desde então, passou a significar uma tecnologia de gestão da mudança social, associada ao projeto, implantação e controle de programas voltados para o aumento da disposição de aceitação de uma idéia ou prática social em um ou mais grupos de adotantes escolhidos como alvo”. KOTLER, Philip e ROBERTO, Eduardo Marketing Social: Estratégias Para Alterar o Comportamento Público Rio de Janeiro, Campus, 1a. ed., 1992, p. 25.
“Os programas baseados no marketing social são trabalhos cuidadosos de pesquisa, que procuram encontrar a raiz do problema social, identificando-se os focos de resistência a uma mudança (comportamental) e, então, definindo um planejamento de apresentação das idéias, de formulação das propostas e de preparação da estrutura necessária para dar sustentação à campanha”. VAZ, Gil Nuno Marketing Institucional: O Mercado de Idéias e Imagens São Paulo, Pioneira, 1995, p. 281.
“O marketing social cria e administra todo o processo, cujas ações e resultados passam a construir valores que se agregam aos produtos. O assistencialismo, mesmo se efetuado de forma sistemática, pouco agrega ao conceito da empresa, pois ela não gerencia nem detém a autoria e o controle do processo”. KOZEL JÚNIOR, José O Top do Marketing Brasileiro São Paulo, Scipione, 1a. ed., 1997, p. 214.
“Marketing social é uma estratégia de mudança de comportamento. Ele combina os melhores elementos das abordagens tradicionais da mudança social num esquema integrado de planejamento e ação, além de aproveitar os avanços na tecnologia das comunicações e na capacidade do marketing”. KOTLER, Philip e ROBERTO, Eduardo Marketing Social: Estratégias Para Alterar o Comportamento Público Rio de Janeiro, Campus, 1a. ed., 1992, p. 25.
CONCEITO E EVOLUÇÃO DO MARKETING SOCIAL
O atendimento à área social, no passado, era feito por senhoras da sociedade que, realizando obras sociais, exercitavam sua vocação filantrópica. Hoje, a gerência por intenções já não encontra mais espaço no mercado. Com o crescimento do Terceiro Setor - tanto em volume de recursos financeiros quanto em relevância social e política - e sua conseqüente profissionalização, as modernas técnicas de gestão dos negócios foram, pouco a pouco, incorporadas à área social. A sociedade também espera e cobra resultados concretos e efetivos - capazes de transformar pessoas carentes em cidadãos que exercitam seus direitos fundamentais.
Este artigo está voltado para o empreendedor e gestor social, buscando oferecer-lhe uma base conceitual acerca do marketing social. Considera-se que essa área do conhecimento ainda é relativamente nova no Brasil - e, por isso, também, é pouco conhecida pelos profissionais que atuam no Terceiro Setor. Sem dúvida, isso justifica a discussão de alguns conceitos básicos, de modo a auxiliar os gestores de programas sociais a melhor entender os princípios e métodos que norteiam essa inovadora forma de abordagem das questões sociais.
Embora mantenha com o marketing - conceito de amplo conhecimento e larga utilização no País - claras relações, em termos de técnicas e metodologias, o marketing social, com ele, não se confunde. Com efeito, uma abordagem de marketing social não se restringe à mera transposição dos métodos e técnicas do marketing comercial para a área social. Ela propicia, fundamentalmente, uma nova forma de ver e entender as questões sociais, daí se originando novos métodos e estratégias de intervenção. O marketing social é, na verdade, uma tecnologia de gestão do processo de transformação social - como se verá adiante.
Marketing Social: Uma Breve Introdução
Com o crescimento do Terceiro Setor - tanto em volume de recursos financeiros quanto em relevância social e política - e a sua conseqüente profissionalização, as modernas técnicas de gestão dos negócios foram, pouco a pouco, sendo incorporadas à área social. Essa área, tradicionalmente, era o reduto onde as “senhoras da sociedade” realizavam “obras sociais”, exercitando sua vocação para a benemerência ou filantropia. Hoje, porém, a gerência por (boas) intenções já não encontra mais espaço no mercado. Também no Terceiro Setor, a sociedade espera e cobra resultados concretos e efetivos - realmente capazes de transformar pessoas carentes em cidadãos que exercitam seus direitos humanos fundamentais, ausências e omissões em presenças ativas e participações, interrompendo-se o ciclo vicioso da exclusão.
Num primeiro impulso, entretanto, tenta-se a transposição dos conceitos vigentes nos setores privado e governamental para o Terceiro Setor. No mais das vezes, ao importar as ferramentas e conceitos de outras áreas para a área social, propõe-se modificações e adaptações de natureza “frankensteiniana”, sem levar em consideração as origens e a natureza dos problemas que se pretende solucionar. É como se o “social” tivesse entrado no mercado e, por esse motivo, devesse estar subordinado às suas regras. Quando essa é a diretriz prevalente, as definições propostas para o marketing social costumam ser , praticamente, as mesmas que se empregam para o marketing comercial, trocando-se, aqui e ali, algumas palavras-chave. Outros estudiosos, mais atentos, procuram caminhos próprios para definir o marketing social.
A expressão marketing social surgiu nos Estados Unidos, em 1971, e foi usada pela primeira vez por Kotler e Zaltman - que, na época, estudavam aplicações do marketing que contribuíssem para a busca e o encaminhamento de soluções para as diversas questões sociais. Naquele ano, eles publicaram no Journal of Marketing, um artigo intitulado Social Marketing: An Approach to Planned Social Change, no qual conceituaram o marketing social como sendo o processo de “criação, implementação e controle de programas implementados para influenciar a aceitabilidade das idéias sociais e envolvendo considerações relativas ao planejamento de produto, preço, comunicação, distribuição e pesquisa de marketing”.
Nesse mesmo artigo, os dois autores defendiam a tese de que o “marketing social é um dos novos desenvolvimentos mais promissores, cuja efetiva aplicação espera-se que venha a aumentar a eficácia dos agentes sociais de mudança, no sentido de proporcionarem as transformações sociais desejadas”. Pouco depois, em meados de 1972, Eduardo Roberto publica o livro intitulado Social Marketing: Strategies for Diffusing the Adoption of Family Planning. Embora tendo como foco a aplicação dos princípios e métodos do marketing social aos programas de planejamento familiar, ele corroborava - em linhas gerais - as idéias de Kotler e Zaltman, sobretudo, quanto à tese de que o marketing social constituía “uma das principais ferramentas para a promoção de mudanças de comportamentos, atitudes e práticas”.
Em meados de 1978, foi publicado, no Brasil, um outro livro de Kotler, intitulado Marketing Para Organizações Que Não Visam Lucros. Nele, o autor procura demonstrar a importância de se aplicar, na área social (Terceiro Setor), os princípios e métodos de marketing utilizados pelas empresas que têm finalidades de lucro. Resumidamente, Kotler defende a idéia de que uma organização social deve incorporar aos seus quadros, um profissional de marketing, nas esferas de decisão e, que teria as seguintes atribuições principais:
Identificar os mercados em que a organização atua ou poderá atuar, os seus diversos públicos-alvo e os respectivos segmentos;
Pesquisar, analisar e conhecer os comportamentos, as atitudes e práticas dos segmentos populacionais que se pretende atingir;
Estabelecer o posicionamento que se pretende que o conceito, ou causa social promovida, tenha na mente dos vários públicos-alvo;
Definir, criar, propor e desenvolver os produtos sociais necessários para se obter as mudanças comportamentais pretendidas;
Estabelecer o marketing mix da organização (Produtos, Preços, Promoção, Pontos de Distribuição, Público-Alvo e Pessoal).
Além disso, esse profissional deveria responsabilizar-se pela implementação das ações de marketing, acompanhando-as e avaliando os resultados obtidos e procedendo às mudanças ou correções necessárias para o êxito do empreendimento social desenvolvido pela organização. Kotler também deixa claro que, mesmo na área social, o trabalho de uma organização deveria começar e terminar num mesmo ponto focal: o cliente. Fundamentalmente, é o grau de satisfação dos clientes com os serviços utilizados e/ou com os novos comportamentos, atitudes e práticas adotadas que determina o nível de eficácia e eficiência da organização.
O grande interesse de Philip Kotler e Eduardo Roberto pela área social iria render, ainda, um importante livro - que foi publicado em 1989 pela Free Press, com o título de Social Marketing. No início de 1992, a Editora Campus lançou esse trabalho no Brasil, sob o título de Marketing Social: Estratégias Para Alterar o Comportamento Público. Neste trabalho, os autores definiram o marketing social como sendo “o emprego dos princípios e técnicas de marketing para a promoção de uma causa, idéia e/ou comportamento social”.
Segundo Kotler e Eduardo, a partir de 1971, quando usaram, pela primeira vez, a expressão marketing social, “o termo passou a significar uma tecnologia de administração da mudança social, associada ao projeto, à implantação e o controle de programas voltados para o aumento da disposição de aceitação de uma idéia ou prática social em um ou mais grupos adotantes escolhidos como alvos. Recorre a conceitos de segmentação do mercado, pesquisa de consumidores, desenvolvimento e testes de conceitos de produtos, comunicação direta, facilitação, incentivos e teoria da troca, para maximizar as respostas dos adotantes escolhidos como alvos. A instituição patrocinadora busca concretizar os seus objetivos de mudança na crença de que eles contribuirão para o interesse dos indivíduos ou da sociedade”.
Esta mesma definição já havia aparecido no livro Marketing, também de autoria de Kotler e publicado no Brasil, em 1991. Mantendo a lógica da transposição dos conceitos e ferramentas da área comercial para a social, Kotler também adotaria as teses assistenciais para a área social. Assim, a geração de condições para o exercício dos direitos humanos fundamentais transforma-se em ação assistencial e os clientes passam a ser considerados como beneficiários ou assistidos. Nesta linha, ele confere ao marketing social uma “abordagem sistemática para o planejamento de benefícios a serem oferecidos a um público distinto”.
Uma outra conceituação - hoje, bastante difundida - foi proposta por Glenn Wasek, professor da Escola de Pós-Graduação em Saúde Pública da Universidade de Harvard. Dando ênfase aos aspectos operacionais e aos objetivos programáticos, ele afirma: “marketing social é o emprego do planejamento de mercado, estratégia, análise e técnicas gerenciais tradicionais e inovadoras para garantir o bem-estar do indivíduo e da sociedade”. E, privilegiando o cliente, ele conclui: “É um programa público do ponto-de-vista do consumidor”. Embora tenham muitas aplicações, segundo Wasek, “as técnicas do marketing social são mais poderosas quando incorporadas ao processo de elaboração de intervenções na saúde pública”.
Finalmente, para Atucha, “o termo marketing social é empregado para descrever o uso de princípios e técnicas de marketing para a promoção de uma causa, de idéias ou de um comportamento social. É uma tecnologia de administração da mudança social associada ao projeto de implementação e controle de programas destinados a aumentar a disposição das pessoas ou grupos para a aceitação de uma idéia, um comportamento ou uma prática social”. Com experiência acumulada em diversos países e em muitos anos de atuação no mercado social, Atucha propõe uma definição mais operacional para marketing social:
“Marketing social é uma ferramenta democrática e eficiente, que aplica os princípios e instrumentos do marketing, de modo a criar e outorgar um maior valor à proposta social. O marketing social redescobre o consumidor por meio do diálogo interativo, o que gera condições para que se construa o processo de reflexão, participação e mudança social. Os resultados são mensuráveis pelos seus efeitos e avaliados por sua efetividade”.
A Nova Comunicação em Saúde
Em seu livro Marketing Social: Aproximaciones Teóricas Desde la Práctica, escrito em colaboração com Silvia Calderón Lora, Atucha também registra a evolução da educação sanitária que, pouco a pouco, iria incorporando as modernas técnicas e estratégias de comunicação social. Com efeito, depois de várias décadas empregando um enfoque puramente médico, as campanhas e programas de educação para a saúde passaram a incorporar, no final da década de 60, recursos humanos de diversas outras áreas - com destaque para os educadores, sociólogos, antropólogos, profissionais de comunicação, assistentes sociais e psicólogos. Essa migração de novos conhecimentos e técnicas para a área da saúde revelou-se extremamente bem-sucedida, maximizando os resultados das campanhas e programas.
Os êxitos, então alcançados, demandaram novas necessidades - o que, praticamente, impôs a utilização dos recursos de comunicação, antes restritos à área comercial. Mais do que disseminar estratégias e meios para prevenir doenças, deve-se promover a saúde - como se concluiu na Conferência Mundial Sobre Educação Para a Saúde, promovida pela Organização Mundial da Saúde (OMS), em Ottawa (Canadá), em 1986. A partir daí, então, os profissionais de informação, educação & comunicação (IEC) passaram a aceitar e utilizar técnicas de mercado nos programas em que trabalhavam. Embora esse avanço tenha ocorrido com bastante desgaste, o fato é que a comunicação ocupa um lugar de crescente destaque nos programas de desenvolvimento social. Contudo, ainda hoje, ouvem-se comentários do tipo “saúde não é um produto a mais para ser consumido”; “este programa não é um supermercado que quer vender cada vez mais”; ou “nós não queremos lucro, e sim, pessoas capazes de decidir. E isso custa caro”.
Considerados em seus respectivos contextos, seguramente, esses argumentos têm alguma sustentação. No entanto, não parece aceitável que uma forma de perceber a questão da saúde anule, exclua ou possa comprometer, eticamente, a outra. Se as técnicas e instrumentos do marketing são eficientes e vêm sendo empregadas para servir a tantos objetivos menos nobres, por que não utilizá-las para promover a saúde e uma melhor qualidade de vida para as pessoas? Por que não empregá-las nos programas de desenvolvimento social?
Enfim: quando se prega a aplicação dos princípios e métodos do marketing social pelas organizações atuantes no Terceiro Setor, não se está propondo que se dê um tratamento igualitário, por exemplo, às vacinas e aos batons ou a cremes dentais e a prevenção do câncer ginecológico e de mama. O que se busca, na verdade, é provocar sorrisos saudáveis nos rostos de todas aquelas pessoas que adotaram uma inovação social que lhes foi disponibilizada por um programa ou projeto que se tornou bem mais eficaz, eficiente e efetivo a partir do emprego das técnicas e metodologias de comunicação aplicadas ao desenvolvimento.
Marketing Social de Produtos
Há, também, uma corrente que entende marketing social como a venda subsidiada de “produtos sociais”. Essa corrente nasceu na área da saúde e migrou para outras áreas, nas quais, a intervenção social também se faz necessária. Assim, é bastante comum encontrarem-se programas de “marketing social de preservativos”, por exemplo. No Brasil, atualmente, existem dois programas desse tipo. O primeiro é a extensão de um programa apoiado pela Agência dos Estados Unidos Para o Desenvolvimento Internacional (USAID), aplicado inicialmente na Ásia, América Central e Caribe. A empresa responsável é a DKT do Brasil. O segundo vem sendo desenvolvido pela Sociedade Civil Bem-Estar Familiar no Brasil (BEMFAM). Ambos têm o mesmo objetivo: vender preservativos (camisinhas) a preços mais baixos que os das empresas comerciais. Baseiam-se no princípio de que a margem de lucro dessas empresas é muito elevada e, assim, pode-se colocar no mercado produtos de qualidade a preços mais acessíveis.
A tese, realmente, é encantadora. No entanto, para fazer o que pretendem, essas organizações não fabricam os seus produtos (preservativos): apenas criam uma marca, utilizando técnicas apuradas de marketing, compram grandes quantidades de preservativos a bons preços no mercado externo, recebem subsídios americanos para operar e tentam colocar seus produtos no mesmo mercado disputado pelas empresas comerciais. Porém, esse mecanismo não vem obtendo êxito no Brasil. Na verdade, sem os subsídios, são mínimas as chances de sobrevivência desses empreendimentos, assim como a motivação de seus empreendedores.
Em outros programas de mercado social, como são conhecidos nos demais países da América Latina, tenta-se propiciar um suporte financeiro às instituições que os gerenciam. Quase todos os programas desse tipo surgiram em meados da década de 80, quando a orientação das agências internacionais de cooperação apontava para o que chamavam de sustentabilidade. As agências recomendavam que as organizações não-governamentais desenvolvessem habilidades comerciais, a fim de reduzir sua dependência em relação aos recursos financeiros doados “a fundo perdido” pelas então chamadas “instituições doadoras”. A tese defendida era a de recuperar os custos dos produtos e/ou serviços, reaplicando-os no trabalho institucional.
Existem, ainda hoje, alguns projetos dessa época - que comercializam, a preços subsidiados, vários tipos de produtos sociais: métodos anticoncepcionais (incluindo a camisinha, também utilizada para a prevenção das doenças sexualmente transmissíveis e da Aids); soluções empregadas para fazer o soro de reidratação oral (soro caseiro); produtos anti-sépticos e de higiene pessoal, como água oxigenada e absorventes íntimos; e medicamentos de uso simplificado. Esta era (e continua sendo, em vários países da América Latina e Caribe) a base do modelo de comercialização prevalente nos diversos programas de mercado social que povoaram os escritórios de muitas organizações não-governamentais, nas duas últimas décadas.
Conclui-se, portanto, que na visão dos dirigentes e técnicos das organizações que trabalham com essa lógica de produtos “vendidos” a preços subsidiados e/ou com o objetivo de propiciar recursos financeiros para sustentar - ainda que parcialmente - a organização, o marketing social seria tão-somente uma adaptação do mercado comercial, aplicada à área e aos problemas sociais. Para muitos desses dirigentes e técnicos, no entanto, os programas de “mercado social” se constituíram, apenas, em um instrumento bastante útil para manter por mais tempo o status, que da ineficiência bem-intencionada que prevalecia no campo social.
Marketing Social: Um Novo Enfoque
Uma interpretação mais recente identifica o marketing social como sendo uma metodologia inovadora, capaz de fazer evoluir o modo de lidar com idéias, atitudes, conceitos, ações, comportamentos e/ou práticas, visando promover transformações sociais específicas. Para cumprir os seus objetivos, um programa de marketing social deve atingir uma grande audiência em um curto período, assegurando, tanto as mudanças comportamentais planejadas, quanto a sua continuidade ao longo do tempo (efetividade). Neste contexto, Schiavo e Fontes analisaram as diversas diretrizes de atuação e propuseram a seguinte conceituação:
“Marketing social é a gestão estratégica do processo de mudança social a partir da adoção de novos comportamentos, atitudes e práticas, nos âmbitos individual e coletivo, orientadas por princípios éticos, fundamentados nos direitos humanos e na eqüidade social. O termo é empregado para descrever o uso sistemático dos princípios e métodos do marketing orientados para promover a aceitação de uma causa ou idéia, que levem um ou mais segmentos populacionais identificados como público-alvo a mudanças comportamentais quanto à forma de sentir, perceber, pensar e agir sobre uma determinada questão, adotando a respeito novos conceitos e atitudes”.
Schiavo e Fontes esclarecem, também, que - para construir e desenvolver o seu modelo teórico-operacional -, “o marketing social apropria-se dos conhecimentos e técnicas mercadológicas, adaptando-as e colocando-as a serviço da promoção e difusão das inovações sociais, do desenvolvimento e bem-estar social”. Segundo eles, no marketing social, trabalha-se com diretrizes e objetivos claramente definidos, metas mensuráveis, pesquisas e/ou avaliações de natureza quantitativa e qualitativa, além de visar o desenvolvimento de produtos sociais destinados a segmentos populacionais específicos, definidos como públicos-alvo.
No marketing social, busca-se posicionar na mente do público-alvo as inovações sociais que se pretende introduzir, implementando estratégias, criando, planejando e executando campanhas de comunicação, a fim de satisfazer necessidades e expectativas que não estão sendo atendidas, estabelecendo novos paradigmas de ação social. O marketing social propicia, ainda, que sejam criadas, desenvolvidas e aplicadas novas técnicas de intervenção social, produzindo e ampliando conhecimentos e sua efetiva aplicação no mercado social.
Professor Dr. Wagner Luiz Marques
Rua Fernão Dias, 1994 – Cianorte – Paraná
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ANO - 2009
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WAGNER LUIZ MARQUES
REGISTRO DA OBRA DIÁRIO DE UM EMPREENDEDOR A REAL INFORMAÇÃO PARA OS GESTORES DE SUCESSO
Nº do Registro: 454.039 Livro: 853 Folha: 199
MARKETING
Conceitos de Marketing
Segundo a American Marketing Association (AMA), “marketing é o desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor. É o processo de planejamento e execução da criação, estabelecimento de preço, promoção e distribuição de idéias, produtos e/ou serviços, com vistas a criar os intercâmbios que irão satisfazer as necessidades dos indivíduos e organizações” . Por sua vez, Drucker prefere definir o marketing de uma maneira mais direta, embora bem mais ampla e pouco clara: “marketing é todo o empreendimento considerado do ponto-de-vista do consumidor”. Para McCarthy, “marketing é um processo social que dirige o fluxo dos bens e serviços dos produtores para os consumidores, de maneira a equilibrar efetivamente a oferta e a procura, a fim de alcançar os objetivos da sociedade”.
Na definição proposta por Kotler - um dos mais brilhantes e conceituados teóricos do marketing, nos Estados Unidos - “marketing é a análise, o planejamento, a implementação e o controle de programas e projetos formulados com o objetivo explícito de propiciar trocas voluntárias de valores com o mercado–alvo, com o propósito de atingir objetivos operacionais concretos”. Assim sendo, para a elaboração e execução de um plano de marketing, há que se levar em consideração, as diferentes necessidades, expectativas e desejos do(s) mercado(s) em que se pretende atuar, além do uso efetivo das técnicas de estabelecimento de preço, comunicação e distribuição, para informar, motivar e servir aos respectivos mercados.
Outras definições ainda poderiam ser transcritas - sem, no entanto, acrescentar novos conteúdos ao conceito clássico de marketing. Marketing é atuar no mercado, com toda a sua dinâmica e, compreendido em suas diversas variáveis inter-relacionadas umas às outras. Contudo, pela popularização do termo, talvez seja útil mostrar o que o marketing não é (Ver Box). Com freqüência, observa-se o uso de expressões como: “Isso é uma jogada de marketing”; “é preciso fazer marketing”; “isso não passa de marketing”, como se a situação da qual se fala, de fato, não existisse. Usa-se o termo sem muita preocupação com o seu significado.
Os Diversos “Marketing”
Qualquer pessoa interessada no assunto e, que entre, atualmente, em uma livraria procurando um livro que seja “a última palavra em marketing” - como é comum acontecer com profissionais das diversas áreas - poderá levar um susto. Na seção Comunicação & Marketing, entre as centenas de lançamentos editoriais, encontrará uma infinidade de títulos sob a rubrica “marketing”, mas que apresentam crescentes níveis de especialização.
Alguns dos títulos possíveis de serem encontrados nas grandes livrarias seriam: marketing comercial, marketing político, marketing institucional, marketing de idéias, marketing esportivo, marketing cultural, endomarketing, benchmarketing, marketing direto, marketing global, tele-marketing, marketing de serviços, marketing de rede, marketing competitivo, marketing estratégico, marketing social e, até mesmo, um inesperado marketing religioso. Além disso, muitos desses títulos ainda admitem especificidade ainda maior. Por exemplo: marketing comercial para micro, pequenas, médias e grandes empresas; marketing estratégico para as organizações que atuam na área social, de saúde e/ou educacional.
Isso ilustra, sem dúvida, o alto nível de segmentação que o mercado atual impõe. Se alguém se deixa levar pelas aparências, provavelmente, imaginará que para cada uma das várias áreas acima referidas seria necessário um profissional com formação específica. Felizmente, não é esse o caso; pelo menos, por enquanto. Os conhecimentos básicos do marketing continuam sendo a base na qual os arquitetos do mercado - estejam eles trabalhando em organizações do setor industrial, comercial ou de serviços - podem dar asas à sua imaginação.
Marketing tem sido confundido com propaganda, vendas, pesquisas, guerras psicológicas etc. Não podemos confundir marketing com nenhum dos itens citados, pois estes, fazem parte do sistema operacional, mas não individualizarmos como marketing, mas sim, unirmos para realizar o gerenciamento em marketing.
Marketing, segundo (Alfredo Bianchini Prates), é mercado em movimento, obedecendo à premissa e regras, controláveis, semi-controláveis, incontroláveis, mutáveis ou não. Sua forma mais prática de ser definida, seria a seqüência de operações do fluxo mercadológico, que tem origem na idéia e pesquisas para criação do produto, seja ele, bem ou serviço, obtenção de matérias-primas, suas fontes, preços, custos, estrutura organizacional ou de operações, capitais, pessoal e outros recursos, até a venda e entrega do produto acabado ao consumidor final.
Marketing, segundo a American Marketing Association, se define como o desempenho das atividades de negócio que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor para o consumidor. Marketing é o processo de planejamento e execução de criação, estabelecimento de preço, promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços para criar intercâmbio que irão satisfazer as necessidades do indivíduo e da organização.
Marketing, segundo Kotler, é o processo, pelo qual, indivíduos ou grupos obtêm o que precisam e desejam através de trocas de produtos e valores. Também pode-se conceituar como atividades; desenvolvimento de produtos, pesquisa, comunicação, distribuição, preços e serviços são atividades centrais do marketing.
Marketing, em uma primeira análise, é uma técnica utilizada por todas as pessoas, independentemente se é constituída juridicamente como física ou jurídica, pois, o propósito fundamental, é satisfazer necessidades, demonstrando as qualidades fundamentais que atendam as expectativas da outra pessoa.
MARKETING-MIX
É uma fórmula usada por uma empresa, para o acoplamento ideal de seus instrumentos mercadológicos. Essa fórmula, cujo objetivo é atingir o mercado visado, usando a agilização da empresa, como um todo, em suas estruturas organizacionais.
No momento em que se descobre o mercado a atingir, as condições de realizar o processo produtivo (pesquisa do produto), a capacidade produtiva, a análise dos custos, o preço a comercializar, a análise patrimonial, os cálculos orçamentários, fluxo de caixa, controle da matéria-prima (tanto na compra como na entrega), conclusão do produto final, a partir de então, pode-se desenvolver o trabalho de propaganda em geral, sendo assim, pode-se dizer o verdadeiro Marketing.
A administração de empresas, que utiliza processos de marketing, deve assumir que, para atingir as metas organizacionais, é preciso determinar as necessidades e desejos dos mercados alvos e proporcionar a satisfação desejada de forma mais eficiente que seus concorrentes.
Portanto, o conceito de marketing não significa que a empresa deva dar a todos os clientes o que eles desejam.
Os profissionais de marketing devem equilibrar a geração de mais valor para os clientes com a obtenção de lucros para a empresa.
Enfim, a administração de marketing é definida expressamente como: planejamento, implementação e controle dos programas destinados a criar, desenvolver e manter trocas de benefícios com os compradores-alvo, afim de atingir os objetivos organizacionais.
OBJETIVOS BÁSICOS DO MARKETING
Vender mais a custos menores;
Satisfazer as necessidades de mercado;
Criar necessidades e depois satisfazê-las.
Os objetivos acima, são elementos essenciais do equilíbrio mercadológico e devem ser motivo de preocupação do administrador como um todo e, não, isoladamente.
Uma campanha promocional bem sucedida, pode não significar um sucesso para a empresa, se não forem observados, cuidadosamente, os custos, a rentabilidade, a lucratividade e a satisfação da demanda com o aumento do indicie de participação no mercado.
Portanto, pode-se afirmar que Marketing é:
Política e linhas de ação das funções administrativas, voltadas para o mercado;
É um sistema administrativo, cujo objetivo é aumentar as vendas da empresa e sua participação no mercado;
Sistema de avaliação e análise das ações, visando o alcance do ponto de equilíbrio;
Sistema de mentalização e integração do pessoal, que permite um maior aproveitamento da força de venda;
Sistema de criação, controle e fiscalização dos custos operacionais;
Sistema de custos, preços e lucros, visando atingir as metas do planejamento financeiro;
Sistema, sob o qual, irão funcionar os controles de gestão;
Sistema que definirá as linhas da política orçamentária;
Sistema que definirá as linhas da publicidade e propaganda;
Sistema que definirá a política salarial.
Os fatores que influenciam esses sistemas internos e externos são formados por ideologias controláveis, semi-controláveis e incontroláveis.
Pode-se citar como exemplos destes fatores:
A publicidade e propaganda é um fator totalmente controlável, tem condições de analisar, identificar, pesquisar para depois lançar a publicidade e propaganda;
A ação do campo varia de acordo com os resultados obtidos e é, portanto, semi-controlável;
Enquanto a ação da concorrência é totalmente incontrolável, bem como a legislação.
O QUE É E O QUE NÃO É MARKETING
Como já vimos anteriormente, a expressão “marketing” vem sendo amplamente utilizada, não apenas no campo dos negócios, mas também na área social. Contudo, o exato significado do termo ainda é pouco conhecido, o que justifica algumas conceituações. Para a American Marketing Association, “marketing é o desempenho das atividades que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor. É o processo de planejamento e execução de criação, estabelecimento de preço, promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços para criar intercâmbios que irão satisfazer as necessidades do indivíduo e da organização”. Ducker, por sua vez, apresenta uma definição mais direta: “marketing é todo o empreendimento do ponto de vista do consumidor”. Para McCarthy, que o dividia em duas grandes áreas, “marketing é um processo social que dirige o fluxo de bens e serviços dos produtores para os consumidores, de maneira a equilibrar a oferta e a procura, visando alcançar os objetivos da sociedade”.
Finalmente, Kotler conceitua o marketing como sendo “a análise, o planejamento, a implementação e o controle de programas e/ou projetos formulados para propiciar trocas voluntárias de valores com mercado-alvo, com o propósito de atingir objetivos operacionais concretos”. Portanto, para execução de um plano de marketing, há que se levar em conta as necessidades e desejos do mercado, além do uso efetivo de técnicas de preço, comunicação e distribuição, para informar, motivar e servir ao respectivo mercado. Outras definições poderiam ser transcritas, porém, pouco acrescentariam à compreensão do termo.
Considerando, no entanto, a grande e crescente popularização do termo, talvez seja útil discutir um pouco daquilo que o marketing, efetivamente, não é. Com freqüência, utilizam-se expressões como: “isso é, apenas, uma jogada de marketing”; “é preciso fazer marketing”; ou, até mesmo, “isso não passa de marketing”. É como se a situação da qual se fala, de fato, não existisse. Com efeito, usa-se o termo marketing nos mais diferentes contextos, mas sem muita preocupação com a sua aplicabilidade. Por isso, convém esclarecer que:
Marketing não é promoção – É muito comum o uso minimizado do conceito de marketing, considerando-o sob a perspectiva de apenas um dos seus principais componentes: a promoção ou publicidade. Nesse caso, “fazer marketing” seria o mesmo que promover um produto, idéia e/ou serviço.
Marketing não é aparecer na mídia – Outra confusão é pensar que marketing se restringiria a dar visibilidade a algum produto, serviço, idéia ou uma causa, aumentando a sua exposição quantitativa e/ou qualitativa nos diversos meios de comunicação. Isso é, sim, uma estratégia de marketing.
Marketing não é venda – Quando se lê um anúncio buscando um gerente de marketing, pode-se ter a certeza de que não se requer apenas um profissional de vendas. Mais que isso, a empresa busca alguém capaz de trabalhar seus produtos desde a fase de concepção, passando pela produção, apresentação, definição de preço, estratégia promocional e colocação nos pontos-de-venda, até a etapa de consumo, privilegiando-se o ponto de vista do consumidor.
Marketing não é mágica – Ilusionismo não combina com o mercado. Também no marketing, é aplicável a idéia de que “não se pode enganar a todos por todo tempo”. No marketing, não há soluções fáceis, de curto prazo e/ou baixo custo, em si mesma. A criatividade empresarial e/ou do empreendedor, sem dúvida, é fator fundamental para o êxito de um plano de marketing, mas não faz milagres. Fazer o melhor por menos é o que se espera de qualquer profissional em uma organização. Soma-se o fato de que, no mercado globalizado, é cada vez mais imprescindível dispor de bons produtos e/ou serviços de qualidade a preços acessíveis para os mercados-alvo. O feeling de um profissional pode constituir o diferencial para que se alcancem ou se consolidem vantagens competitivas. No entanto, esse fator não poderá substituir uma boa pesquisa mercadológica, que oferece respostas científicas para as questões concretas.
Sobre o marketing, há uma história bastante ilustrativa: Entrou um senhor numa livraria e, dirigindo-se ao vendedor, disse que queria comprar um bom livro, que desse a última palavra em termos de marketing. Ele queria presentear o neto, recém-ingressado na Faculdade de Administração de Empresas. O vendedor, então, levou-o até a seção de Comunicação Social e Marketing, deixando-o à vontade para que fizesse sua própria escolha. Passeando os olhos pelas prateleiras, o senhor identificava os livros sobre: marketing comercial; marketing político; marketing institucional; marketing de idéias; marketing direto; marketing esportivo; marketing cultural; endomarketing; benchmarketing; telemarketing; marketing global; marketing de serviços; marketing de rede; marketing social; e, até mesmo, marketing religioso.
Após meditar por um bom tempo, o homem decidiu: não compraria nenhum deles, pois não entendia nada da carreira que o neto escolheu. Todavia, para não sair com as mãos abanando, resolveu comprar O Fim dos Empregos, sem disfarçar sua preocupação com o futuro do neto ‘marqueteiro’. Este fato denota o nível de segmentação que o mercado impõe. A julgar pelas aparências, pode-se imaginar que cada área acima exigiria um profissional com formação específica. Felizmente, não é o caso. Os conhecimentos básicos de marketing continuam sendo os núcleos a partir dos quais os arquitetos do mercado dão asas à imaginação.
ANÁLISES
Toda empresa necessita desenvolver análises financeiras, análises de mercado, tudo isso, para que possa caminhar de acordo com a busca da qualidade do produto, juntamente com a boa arrecadação dos lucros operacionais.
As análises servem como diagnósticos para se alcançar os pontos fracos e pontos fortes no mercado econômico e, a partir de então, definir regras que possam chegar à conclusão de como atingir o consumidor final de forma que não se sinta prejudicado e, tão pouco, explorado na sua formação psicológica.
Nesta análise, deve-se pensar em tudo que rodeia o mercado, desde as leis que regem o país, (lei da defesa do consumidor), como também a estratégia para atingir a concorrência.
Portanto, a análise é um instrumento necessário para que se possa identificar a possibilidade de lançar um determinado produto, ou mesmo, divulgá-lo de forma que tenha uma aceitação satisfatória e importante no mercado consumidor.
PESQUISA MERCADOLÓGICA
Fundamentos da Pesquisa mercadológica podem referir-se tanto a aspectos gerais, quanto à estratégia ou diretrizes providenciadas; devem ser solucionados através de informações disponíveis e de conhecimento existente.
A experiência passada e a pesquisa prévia tornaram possível o desenvolvimento de princípios e regras que apresentam respostas precisas para um número grande de situações. Com a evolução constante das características de um mercado, situações novas e incomuns surgem continuamente e, algumas das antigas, aparecem em novas e estranhas circunstâncias, completamente diferentes. Para tais casos, é provável não existirem informações que dêem base para uma solução inteligente. Normalmente dois tipos de ação podem ser adotados:
a) Adivinhar ou estimar a nova situação e torcer para que a solução seja correta;
b) Obtenção de informações necessárias para que uma decisão razoavelmente precisa possa ser tomada baseada em fatos e na aplicação de certos princípios.
Esse tipo de ação exige a aplicação de pesquisa mercadológica que pode ser definida como: obtenção, registro, análise e interpretação objetiva de todos os fatos a respeito dos elementos do processo de mercadização, quando as informações disponíveis são insuficientemente ou faltam completamente. Logo, toda informação possível deve ser obtida, sob o risco de tirar-se conclusões baseadas na análise de informações incompletas ou julgamentos subjetivos.
Observa-se, pois, que é possível fazer-se:
a) Pesquisa de Produto, com a finalidade de determinar as características que deve possuir o produto para assegurar sua máxima aceitação pelos consumidores. Para saber-se a razão de preferência dos consumidores por certas formas, cores, nomes etc., emprega-se a Pesquisa Motivacional.
b) Pesquisa de Mercado, visa a obtenção de informação sobre as características qualitativas e quantitativas de um mercado como:
- Localização Geográfica;
- Crescimento Vegetativo;
- População e sua divisão por idade, sexo, atividades sociais, religião, cultura etc.
c) Pesquisa da organização de vendas, para medir:
- Produtividade dos vendedores;
- Distribuição de territórios;
- Determinação de cotas.
d) Pesquisa de canais de distribuição, para medir:
- Eficiência e produtividade da rede existente;
- Cooperação de intermediários;
- Possibilidades de novas vias de distribuição.
e) Pesquisa de Propaganda, para verificar:
- Impacto de anúncio, temas promocionais (depois de lançadas as campanhas);
- A penetração dos veículos utilizados (rádio, t.v. etc.);
- O custo de penetração dos veículos utilizados e o público atingido.
f) Pesquisa de lançamento de novos produtos, para investigar:
- Aceitação do novo produto;
- Mercado do novo produto;
- Decisão de compra;
- Influência da propaganda;
- Influência de funcionamento;
- Concorrência.
A pesquisa mercadológica tem, por finalidade, fornecer fatos ao executivo nos quais ele se possa basear e que lhe permitam tomar uma decisão mais objetiva na dinâmica no processo de mercadização.
Todo projeto de pesquisa deve ter, como ponto de partida, a definição do problema que se deseja resolver. Conforme se observa, a pesquisa é utilizada para obter-se fatos que melhor permitam estudar e resolver algum problema mercadológico.
Ao definir o problema, objeto de uma eventual pesquisa mercadológica, deve-se fazê-lo em termos amplos, sem, contudo, perder a objetividade do trabalho a ser feito.
Para atingir-se o grau de perfeição desejável na definição do problema mercadológico a ser investigado, geralmente realiza-se um estudo exploratório junto a executivos, cujo conhecimento no assunto, os leva a apontar as possíveis causas da situação que se pretende enfrentar.
É um estudo bem superficial, mas imprescindível, para a boa compreensão da verdadeira natureza do problema em foco.
Uma vez bem delineado o problema, é, então, realizado um estudo mais particularizado e em maior profundidade das possíveis soluções e da eliminação daquelas que não sejam viáveis. Posteriormente, devem-se determinar as fontes de informações que deverão ser investigadas, investigação esta, chamada primária. Isto é de grande importância, uma vez que permite reduzir gastos de tempo e de dinheiro que seriam utilizados no trabalho de campo.
Realiza-se a investigação preliminar através de entrevistas, nas quais se observam todos os pontos que poderão ser de importância fundamental à solução do problema. Nessa fase, não se deve usar questionário e, a amostragem deve ser limitada.
Completada a investigação Preliminar e de posse das informações obtidas, pode-se decidir sobre a conveniência de levar adiante o projeto de pesquisa.
Em grande número de casos, as informações obtidas nessa fase inicial do trabalho já são suficientes para a solução do problema mercadológico. Nessa fase de trabalho, várias hipóteses já devem ter sido colocadas de lado e o surgimento de uma indicação nítida para a solução do problema permite ao executivo uma tomada de decisão.
Outras vezes, a importância do problema a ser resolvido não justifica a despesa de uma pesquisa.
Muitas vezes, o executivo não tem tempo hábil para realizar pesquisa para solucionar o problema. Nesta ocasião, precisa-se tomar decisões rápidas, com informações precárias, para que se possa manter no mercado. Exemplo: artigos que sofrem variações de moda, ou concorrência acirrada, onde a empresa necessita estar em constante evolução e aproveitar todas as oportunidades de vendas.
Caso seja necessário prosseguir com o trabalho de pesquisa para justificar o problema e solucioná-lo, obedecerão as seguintes etapas:
Investigação de dados secundários;
Decisão sobre os dados primários necessários;
Escolha do tipo de pesquisa para obtenção dos dados;
Determinação do universo;
Planejamento do processo de obtenção de dados primários;
- Elaboração de questionários;
- Formulários;
Planejamento do trabalho de campo:
- Recrutamento e seleção de entrevistadores;
- Treinamento de entrevistadores;
Pesquisa Piloto;
Execução do trabalho de campo;
Tabulação, análise e interpretação dos dados colhidos;
Elaboração do relatório da pesquisa.
A pesquisa pode ser realizada utilizando diversas fontes , como:
a) Pesquisa em fichário, arquivos e biblioteca na própria empresa;
b) Verificar dados em biblioteca pública e de universidades;
c) Verificar dados em entidades particulares, associações de classe, sindicatos, institutos de pesquisas, empresas jornalísticas, editoras etc.;
d) Verificar em entidades oficiais, bancos de desenvolvimento, Bancos Estaduais do Brasil, Ministério e Autarquias Públicas, Instituto de Pesquisas, Prefeituras, Governos Estaduais etc.
A pesquisa pode ser realizada utilizando diversas informações necessárias para enriquecimento da mesma, como:
a) Fornecimento de informações reais e essenciais que permitam estudar e formular toda a política para a solução dos problemas de mercadização;
b) Fornecimento de informações reais e essenciais, sobre as quais, serão construídas campanhas específicas para o mercado;
c) Suprimento de dados para análise, avaliações de eficiências e de economia dos métodos e operações, nas diversas fases de mercadização;
d) Determinação de séries estatísticas de dados e para tornar possível uma previsão de mercado, baseada em informações seguras.
A pesquisa principal, para colher resultados favoráveis, é o questionário, o contato entre o pesquisador e as pessoas a serem entrevistadas, geralmente, é estabelecido de três maneiras:
a) Por entrevista pessoal, quando o entrevistador responde a uma série de perguntas que lhe são formuladas por uma pessoa especialmente treinada para essa tarefa. Existem casos onde as entrevistas não são estruturadas, nas quais a obtenção de informações depende da habilidade do entrevistador em conduzir o assunto. É o caso das entrevistas com a finalidade de descobrir hábitos, preferências, preconceitos, tendências etc.
b) Por meio de carta. Esse método é utilizado quando o número de pessoas a ser entrevistado é grande, ou se acha muito disperso geograficamente. Esse tipo de pesquisa é mais adequado na obtenção de dados para instituições oficiais, órgãos de classe, institutos tecnológicos.
c) Por meio de telefone, são feitas entrevistas rápidas, geralmente para verificação de audiência de programas de rádios e de televisão. O método é prático e permite a realização de um bom número de entrevistas num pequeno espaço de tempo.
d) Internet (meio eletrônico), Esse método é utilizado quando o número de pessoas a ser entrevistado é grande ou se acha muito disperso geograficamente. Esse tipo de pesquisa é mais adequado na obtenção de dados para instituições oficiais, órgãos de classe, institutos tecnológicos.
e) Painel de consumidores: são amostras de famílias ou grupos obtidos de uma população que respondem mensalmente a um longo questionário, contendo perguntas sobre marcas, quantidades de produtos de uso doméstico comprados mensalmente. Esse tipo de pesquisa é feita pelo correio, ou Internet e, costuma-se dar prêmios aos entrevistados que respondam aos questionários com pontualidade e perfeição.
f) Store audit, é uma pesquisa feita em intervalos regulares de tempo, junto a uma amostra de lojas de varejo, sobre o volume de vendas de várias marcas de produtos durante determinado período. Para esse trabalho, levanta-se o estoque no inicio do período, somando a ele as compras efetuadas no espaço de tempo da pesquisa para posterior dedução do estoque final.
Formas de montar questionários:
a) Por meio de Perguntas;
b) Por meio de Observação.
Sabe-se que o questionário pelo meio de observação não atinge respostas amplas, com isso, tem informações limitadas.
Determinação do tipo de perguntas a serem usadas:
a) Perguntas abertas: não sugerem alternativas ao entrevistado. Normalmente se fazem essas perguntas no começo da entrevista. Assim, apresenta-se logo o assunto e obtêm-se reações gerais que não são influenciadas pela própria pergunta.
b) Perguntas de escolha múltipla: esse tipo oferece ao entrevistado um número específico de alternativas, facultando-lhe a escolha de uma ou mais, conforme o caso;
c) Pergunta de escolha dupla: a pergunta dicotômica ou dupla é um extremo da escolha múltipla, cujo objetivo é oferecer somente duas alternativas, sim ou não, fez ou não fez etc.
Essas perguntas são as mais utilizadas. Cada um dos três tipos básicos de perguntas apresenta vantagens e desvantagens que o pesquisador deve levar em conta antes de decidir o tipo a ser usado.
O sistema de formulação das perguntas:
- As perguntas devem ser objetivas ou subjetivas;
- Evitar perguntas ambíguas;
- Evitar perguntas dirigidas;
- Fazer perguntas com termos específicos;
- Evitar perguntas que possam parecer despropositadas aos entrevistados.
A análise realizada dos questionários:
Por Amostragem, definir o sistema:
- Definição do Universo em estudo;
O universo é todo grupo de itens que o pesquisador deseja estudar e, sobre o qual, pretende generalizar. O problema de definição do Universo não se faz sentir unicamente em operações de amostragens, mas também, quando se planeja uma enumeração completa, ou quando decisões devem ser tomadas, define-se o Universo (ou população) distintamente.
- Definição das variáveis em estudo;
Deve-se escolher as variáveis que serão estudas e estas poderão receber uma definição exata. Geralmente, na prática, procura-se estudar características menos definidas do universo e que são mais difíceis de determinar-se com exatidão. Exemplo: um empacotador de arroz deseja determinar se as mercearias de uma determinada região possuem em estoque uma certa marca de arroz. A variável em estudo possui uma definição exata, as mercearias possuem ou não possuem a marca de arroz em estoque.
- Plano de Amostragem;
Define-se em quatro itens lógicos e compreensíveis por si só:
1) Determinação das unidades de amostragem;
2) Seleção dos itens de amostragem;
3) Determinação do tamanho da amostra;
4) Estimativa das características do universo por intermédio dos dados de amostragem.
- Escolha da unidade de amostragem;
Pode ser realizada, esta unidade, em um número de empresas, em bairro, em uma cidade, em estado ou em um país.
- Seleção de Amostras;
Existem dois grupos de métodos para seleção de amostras:
1- Método Probabilístico: são aqueles em que todos os itens do universo têm uma oportunidade ou uma probabilidade de serem escolhidos como amostra. Isso implica em que a seleção dos itens seja feita ao acaso.
2- Os métodos não probabilísticos, normalmente subjetivos, não dão, a todos os itens do universo, uma oportunidade conhecida de serem incluídos na amostra.
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DO PRODUTO
Planejamento do produto é a função que programa o conteúdo do produto de uma empresa. O objetivo do planejamento é conseguir oportuna introdução de novos produtos, modificação dos produtos existentes e eliminação oportuna dos produtos que provaram ser de insuficiente valor para o consumidor. As medidas de lucratividade são parte integrante desse planejamento.
O caminho a seguir no estabelecimento dos objetivos desejados é a avaliação dos recursos da empresa, através de métodos possíveis que, mesmo por limitações, ela consiga sobressair e apresentar claramente um programa de melhoria, tanto no aumento das vendas, como também, na apuração do resultado satisfatório do lucro empresarial.
QUADRO DOS RECURSOS EMPRESARIAIS:
1. Força Financeira - Dinheiro disponível ou que possa ser obtido para financiamento de pesquisa e desenvolvimento, construções, edifícios fabris, manutenção de estoques, duplicatas a receber, capital circulante e despesas pré-operacionais.
2. Reserva de matéria-prima - Possuir fornecedores confiáveis a entregar no prazo a matéria-prima para que possa realizar, com qualidade, no prazo de entrega do produto.
3. Instalações Físicas, Fabricas - Fábricas equipadas para produção, Departamento de pesquisa e desenvolvimento, armazéns para estocagem, transportes suficientes para entrega do produto fabricado no prazo ou convênios com transportadora.
4. Localização - Boa localidade da fabrica em relação ao mercado fornecedor e consumidor, mercado de mão-de-obra, infra-estrutura suficientemente para o bom desenvolvimento.
5. Patentes - Posse ou controle da marca do produto.
6. Aceitação pública - Preferência pela marca, contratos e outros apoios públicos constituídos por atuação bem sucedida no passado.
7. Experiência Especializada - Conhecimento único e incomum da fabricação e distribuição, áreas cientificas ou técnicas administrativas.
8. Pessoal - Mão-de-obra especializada, vendedores, engenheiros e outros profissionais com habilidades especializadas definidas.
9. Administrativo - Habilidade profissional, experiência, ambição e desejo de crescimento da liderança da empresa.
Com estes recursos, a empresa torna-se mais capacitada a tomar decisões referentes à política de produtos, após analisar os fatores e os recursos internos.
Para que a empresa seja capacitada amplamente para desenvolver com qualificação o seu planejamento estratégico, deve-se analisar as diversas decisões sendo:
a) Tipo e número de linhas de produtos;
b) Variedade dentro de cada linha de produto;
c) Preços e padrões de qualidade;
d) Planejamento de novos produtos na mesma linha ou em linhas adicionais;
e) Desenvolvimento de novos usos para produtos existentes;
f) Eliminação de variedades não mais aceitas no mercado consumidor;
g) Modificação nos produtos existentes, para uso mais amplo, produção mais econômica ou para maior apelo ao consumidor.
Enfim, realizada toda a análise destes fatos, pode- se definir melhor a sua função de planejamento estratégico para se colocar em estudo o produto no mercado consumidor e suas demais variáveis para a boa aceitação do mercado consumidor e alcançar o objetivo favorável da empresa que são os lucros propriamente existentes.
CONCEITO
PLANEJAMENTO:
Segundo OLIVEIRA (2002, p. 36) planejamento:
(...) pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
Portanto, planejamento, pode-se entender, que é um modo de avaliar e desenvolver técnicas para que se possa ter uma visão mais ampla sobre o mercado, para ter uma maior facilidade e segurança nas tomadas de decisões presentes e, principalmente, futuras.
ESTRATÉGIA:
Segundo a conceituação de OLIVEIRA (1999, p. 138) “Estratégia é a ação ou o caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos estabelecidos”.
Estratégia pode ser um caminho traçado pela empresa onde o mesmo, foi detalhadamente estudado para que se possa ter uma maior realização dos seus objetivos estabelecidos.
INTRODUÇÃO
O planejamento é feito através de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. Estes podem incluir períodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão ou departamento ou, ainda, uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nível organizacional, o planejamento apresenta características diferentes.
O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda organização está sempre planejando. O nível institucional elabora, genericamente, o planejamento estratégico; o nível intermediário segue-o com planos táticos e o nível operacional traça detalhadamente os planos operacionais. Cada qual, dentro de sua área de competência e, em freqüência com os objetivos globais da organização. O planejamento impõe racionalidade e proporciona o rumo às ações da organização. Mais do que isso, estabelece coordenação e integração de suas várias unidades, que proporcionam a harmonia e a sinergia da organização no seu caminho em direção aos objetivos principais.
Os planos podem cobrir diferentes horizontes de tempo:
PLANOS DE CURTO PRAZO – Cobrem um ano ou menos – Objetivos mais específicos.
PLANOS INTERMEDIÁRIOS – Cobrem dois anos.
PLANOS DE LONGO PRAZO – Cobrem cinco ou mais anos – Objetivos mais abertos.
TIPOS DE PLANEJAMENTOS
Na consideração dos grandes níveis organizacionais, pode-se distinguir três tipos de planejamentos:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO;
PLANEJAMENTO TÁTICO; e
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – atua de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como o seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.
O planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, com vistas a obter um nível de otimização na relação da organização com o seu ambiente.
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da organização e diz respeito, tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à organização e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a organização, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Mapea todo ambiente e avalia as forças e limitações da organização:
Envolve toda a organização;
Direciona o planejamento a longo prazo;
Focaliza o futuro e o destino da organização;
Desenvolve ação global e perspectiva de crescimento.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Para FISCHMANN (1991, p. 25),;
Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise de um ambiente de uma organização, cria a consciência da suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos.
Já para OLIVEIRA (2002, p.47,48),;
Planejamento Estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. (...) É, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas da empresa e sua evolução esperada.
OLIVEIRA (1999, p. 138), complementa dizendo que o “Planejamento estratégico é a metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando a maior interação com o ambiente”.
Destaca-se, então, que o planejamento estratégico da empresa refere-se à formulação de objetivos até a seleção de ações a serem seguidas para a sua consecução, levando em conta as condições da empresa, sendo estas, interna ou externa, onde a responsabilidade maior se dará a níveis mais altos da empresa.
PLANEJAMENTO TÁTICO – tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a organização como um todo. Portanto, trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e política estabelecidos no planejamento estratégico.
Este planejamento é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo, como principal finalidade, a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da organização.
PLANEJAMENTO TÁTICO: Traduz e interpreta as decisões estratégicas em planos concretos em nível de departamento:
Envolve cada departamento;
Direciona o planejamento a médio prazo;
Focaliza o mediato;
Desenvolve a ação departamental.
Os planos táticos geralmente se referem a:
Planos de produção – Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do trabalho e equipamento como suportes para as atividades e tarefas.
Planos financeiros – Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da organização.
Planos de Marketing – Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente.
Planos de Recursos Humanos – Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização.
Observando o plano estratégico e tático, ambos se ajudam mutuamente, sendo que:
O plano estratégico focaliza o crescimento nos negócios essenciais, enquanto o plano tático focaliza o que necessita fazer na essência geral, ou seja, montar um plano de produção, centralizando as operações nas fábricas de maneira mais eficiente; plano financeiro, reduzir custos e aumentar lucros marginais nos produtos; plano de marketing, desafiar mercados regionais com produtos da organização; plano de pessoas, treinar e capacitar o pessoal para aumentar a produtividade.
PLANEJAMENTO TÁTICO:
Para OLIVEIRA (2002, p. 48, 49),;
O Planejamento Tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. (...) É desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade, a utilização eficiente de recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados.
Segundo FISCHMANN (1991, p. 25), “Planejamento Tático (orçamento) é um planejamento de curto prazo, predominantemente quantitativo, abrangendo decisões administrativas e operações e visando à eficiência da organização”.
Por isso, entende-se que Planejamento Tático é um planejamento de curto prazo, onde decisões da área administrativa podem ter uma grande influência por posicionar taticamente a empresa perante o mercado. Assim, deve- se levar em consideração variações ambientais.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL – pode ser considerado como a formalização, através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação, tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter, com detalhes:
Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
Os procedimentos básicos a serem adotados;
Os produtos e resultados finais esperados;
Os prazos estabelecidos; e
Os responsáveis pela sua execução e implantação.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL: Desenvolve o desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa:
Envolve cada tarefa;
Direciona a curto prazo;
Focaliza o imediato/presente;
Desenvolve a ação específica e molecular.
Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro grupos:
Procedimentos – são planos operacionais relacionados com métodos;
Orçamento – são planos operacionais relacionados com dinheiro;
Programas (ou programações) – são os planos operacionais relacionados com tempo;
Regulamentos – são os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL:
Segundo OLIVEIRA (2002, p. 49) o Planejamento Operacional:
(...) pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. (...) Nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.
Portanto, os planejamentos operacionais são planos, quanto a sua abrangência, voltados principalmente para a definição de objetivos e cursos de ação relacionada com a operação presente e, alem disso, planos destinados a definir ações dos sistemas da empresa no meio ambiente, com o objetivo de orientá-lo para uma posição futura desejada.
O ciclo básico do planejamento é:
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Fonte: Wagner Luiz Marques
DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Definições:
PLANEJAMENTO – Conjunto previamente ordenado de ações com o fim de alcançar posições futuras desejadas. Compreende o envolvimento de pessoas, a alocação de recursos e procedimentos de controle e avaliação necessários para estimar a efetividade das ações em relação ao que foi estabelecido. O planejamento é uma mediação entre o conhecimento e a ação, como o suporte de recursos. Refere-se a uma estimativa de impacto no futuro das ações adotadas no presente.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - corresponde ao processo de formulação e implantação de estratégia para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais. A gestão estratégia abrange o processo de formulação e implantação de estratégia e a concepção e adoção de um modelo organizacional adequado à implementação das estratégias delineadas.
GESTÃO ESTRATÉGICA – implica na definição do escopo (alvo, objetivo) de negócio e na análise, no nível do ambiente externo, das forças macroambientais, dos relacionamentos e do ambiente competitivo. No nível interno, consiste no desenvolvimento da visão e da missão na aquisição das competências distintivas (distinguir), no desenvolvimento de valores e políticas, na definição de estratégia e objetivos e em sua implementação e controle mediante a adequação no modelo organizacional.
Componentes do modelo organizacional
Para que as decisões sejam tomadas de maneira positiva e que seja realizada uma gestão de qualidade, necessita-se avaliar cada componente organizacional. Com isso, proporcionar, uma gestão estratégica de qualidade e eficaz no propósito de atingir os objetivos desejados.
Diretivo – subsistema de organização do processo decisório, segundo a constituição e a natureza da organização; define os fundamentos e a essência da ação coletiva relacionados ao futuro da organização;
Técnico – subsistema de apoio ao processo decisório; procura viabilizar os fins pela alocação e adequação dos meios; é responsável pela estruturação das ações orientadas para a busca do futuro da organização;
Social – subsistema de consolidação das iniciativas de apoio individual e coletivo ao desenvolvimento dos outros subsistemas; procura desenvolver aptidões e obter o melhor das pessoas na busca dos objetivos organizacionais.
Componentes do processo de Gestão Estratégia
Macroambiente;
Relacionamento;
Ambiente competitivo;
Modelo Organizacional – Nível Diretivo; Nível Técnico e Nível Social.
FUNÇÕES DA GESTÃO ESTRATÉGICA
A principal função da gestão estratégica é estabelecer um elo entre o futuro e o presente. Visa assegurar, em termos de hoje, que as questões de viabilidade estejam sendo adequadamente consideradas. Deve responder à questão: o que fazer hoje se quiser criar este futuro específico?
A gestão estratégica tem, ainda, outras funções essenciais:
Proporcionar maior interação da organização com seu meio ambiente, a partir de uma perspectiva sistêmica, estimulando a busca mais sistemática do futuro;
Estabelecer um foco e significado na busca da visão, missão, desenvolvimento de competências essenciais e distintivas, cultivo de valores;
Determinar instâncias para o processo decisório e torná-lo mais ágil e coerente;
Definir o escopo (alvo, objetivo) competitivo, delineando estratégias, estabelecendo objetivos, metas e permitindo o desenvolvimento de planos de ações mais oportunos e adequados;
Viabilizar o desenvolvimento de modelos organizacionais mais adequados às demandas ambientais, integrando pessoas, habilidades e recursos;
Coordenar e otimizar a alocação de recursos, proporcionando melhores resultados operacionais e administrativos;
Estabelecer mecanismos de avaliação e controles voltados para a eficácia, a eficiência e a efetividade da organização.
Eficácia: Ter força, virtude de produzir;
Eficiência: Ter capacidade de desempenhar, realizar, produzir.
POSTURA ESTRATÉGICA DA EMPRESA
Para OLIVEIRA (2002, p. 140),;
A postura estratégica da empresa é estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para cumprir sua missão. Objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratégias e políticas, principalmente as de médio e longo prazo necessárias para a empresa, a partir do momento em que se decidiu por determinada missão.
Entende-se que postura estratégica é basicamente a postura definitiva da empresa perante o mercado, onde a mesma determina uma missão, escolhendo um caminho onde será orientada sobre todas as estratégias, principalmente a de médio e longo prazo.
ALGUNS ASPECTOS DA VANTAGEM COMPETITIVA
Segundo OLIVEIRA (2002, p. 147), A empresa:
(...) pode ter uma vantagem competitiva, correlacionada a seu ambiente, quando, entre outros aspectos: (...), não tem concorrentes muitos fortes; (...), tem acesso à tecnologia inovadora; (...), alta liquidez financeira; (...), baixo grau de endividamento; (...), boa relação com o mercado; (...), agilidade e flexibilidade interna; (...), saber formular e operacionalizar estratégias; (...), estar com a visão voltada para o mercado; (...), saber motivar; (...), saber liderar.
Portanto, entende-se que para obter uma vantagem competitiva no mercado, é preciso que a empresa esteja estabelecida em um ambiente favorável, onde a situação geral da empresa deva estar com uma boa imagem perante o mercado, onde a mesma possa ter uma postura de atuação da alta administração.
ALGUNS ASPECTOS DO RISCO
Para OLIVEIRA (2002, p. 149),;
Existe risco quando são conhecidos os estados futuros que possam surgir suas respectivas probabilidades de ocorrência. (...), O risco representa um dos aspectos mais fortes na ação estratégica da empresa e, portanto, o executivo deve estruturar toda uma situação para tentar administrar o risco ao longo de seu desenvolvimento.
Portanto, o risco é onde se diferencia um bom executivo, pois, depois de detectado o risco, o executivo deve tentar anular o provável risco ou tentar administrá-lo de uma forma satisfatória para a sua empresa para que não haja grandes danos ou perdas.
IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA
OLIVEIRA (2002, p. 198), destaca que:
A estratégia não é, evidentemente, o único fator determinante no sucesso ou fracasso de uma empresa; a competência de sua cúpula administrativa é tão importante quanto a sua estratégia. A sorte pode ser um fator também, apesar de, freqüentemente, o que as pessoas chamam de boa sorte ser, na realidade, produto de boa estratégia.
O autor ainda destaca que, “(...) uma estratégia adequada pode trazer extraordinários resultados para a empresa cujo nível geral de eficiência seja apenas médio”.
Assim sendo, pode-se dizer que se a estratégia adotada for correta, podem ser cometidos vários erros táticos que a empresa ainda se sairá vitoriosa.
ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA
OLIVEIRA (2002, p.199), destaca que:
Este tipo de estratégia deve ser adotada pela empresa quando não existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas).
O autor ainda destaca que “(...), a primeira decisão do executivo é parar os investimentos e reduzir, ao máximo possível, as despesas. Naturalmente, uma empresa tem dificuldades de utilizar esta estratégia por um período de tempo muito longo, pois poderá ser engolida pelo ambiente.”
Portanto, entende-se que a empresa, quando chega a ponto de utilizar a estratégia de sobrevivência, é porque a mesma está se deparando com a fase mais crítica de sua existência, estando muito perto da falência.
ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO
De acordo com OLIVEIRA (2002, p. 202), destaca que “(...) Normalmente, o executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas etc.
ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO
Para OLIVEIRA (2002, p. 202), :
(...) a empresa está, sempre, procurando antecipar-se a seus concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica.
ESTRATÉGIA DE EXPANSÃO
OLIVEIRA (2002, p. 202), afirma que:
(...) Normalmente, a decisão em investir na expansão é mais comum que na diversificação, pois esta última envolve mudança mais radical dos produtos e de seus usos atuais, enquanto a expansão aproveita uma situação de sinergia muito forte.
O autor ainda destaca que “(...) o processo de expansão da empresa deve ser planejado; caso contrário, podem ser absorvidas pelo Governo ou por outras empresas nacionais ou multinacionais.”
Portanto, a empresa, para obter um crescimento satisfatório, deve começar a inovar no mercado, ou seja, começar a lançar novos produtos, mas para isso, deve ter acesso a todas as informações possíveis para que possa estar sempre a frente de seus concorrentes, assim, poderá obter um grande aumento nas suas vendas onde, conseqüentemente, irá dominar uma maior fatia do mercado, podendo obter um maior lucro e, com isso, inovar tecnologicamente sua empresa, podendo expandir-se cada vez mais no mercado.
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO
De acordo com OLIVEIRA (2002, p. 203),;
(...), o desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais. Pode-se procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação desses dois eixos (mercadológico e tecnológico) permite ao executivo construir novos negócios no mercado.
Pode-se entender que a empresa, para obter um desenvolvimento considerável, deve desenvolver-se no mercado, ou seja, tentar ampliar mais seus produtos no mercado, podendo obter uma maior fatia no mercado. Para que haja um bom desenvolvimento no mercado é preciso atualizar-se em novas formas de tecnologias já existentes, podendo assim desenvolver um alto nível de satisfação.
ESCOLHA DA ESTRATÉGIA
OLIVEIRA (2002, p. 219), destaca que :
De acordo com Steiner (1969:33), os principais determinantes da estratégia são as aspirações do executivo-chefe quanto à sua vida pessoal, à vida de sua empresa como uma instituição e às vidas daqueles envolvidos na empresa. Seus costumes, hábitos e maneiras de fazer as coisas determinam como ele se comporta e toma decisões. O seu senso de obrigação para com a sua empresa decidirá quanto à sua devoção e escolha do assunto em que irá pensar. O sistema de recompensa, cujo estabelecimento e manutenção são de sua responsabilidade, será significativo em relação a como as pessoas reagem ao programa de planejamento estratégico. (...) Será sua escolha de como o nível de altos executivos da empresa será organizado.
Portanto, estabelecer uma vantagem competitiva, está inclusa na discussão a capacidade da firma re-configurar em busca de melhores desempenhos. Onde denominam esta capacidade ampla de inovação de capacitações dinâmicas, juntamente com o cliente, desenvolver o pensamento estratégico na sua organização, visando identificar melhor maneira de formular e implementar sua estratégia.
AVALIAÇÃO DO AMBIENTE
Segundo FISCHMANN e ALMEIDA (1991 p. 74);
O ambiente de uma organização são os fatores que tem influência em uma organização; esta, pouco ou nada pode fazer para alterá-los. (...) A avaliação das aspirações dos empregados e proprietários é muito delicada e muito importante na realização de um plano estratégico. (...) Na avaliação da aspiração dos empregados, é importante que identifiquemos seus reais desejos e, não, aquilo que se projeta como imagem.
Os autores ainda destacam: “As conclusões de uma análise ambiental devem ser fundamentadas por informações coletadas ou hipóteses.”
Já para BERTAGLIA (2003 p. 60);
(...) Durante esta análise, são avaliados sistematicamente os recursos disponíveis para cada unidade de negócios e, nela, os recursos de suas áreas funcionais, como manufatura, vendas, tecnologia de informação, marketing, finanças e outros. (...) As decisões administrativas que dizem respeito aos recursos, ao poder de realização e às competências essenciais da organização são caracterizadas por três condições: incertezas, complexidades e conflitos internos.
Portanto, pode-se entender que, para fazer uma avaliação do ambiente de uma organização, é preciso analisar a organização internamente, através das suas áreas funcionais como: manufaturam, vendas, tecnologia, marketing, e finanças.
FINALIZAÇÃO E DIVULGAÇÃO
FISCHMANN e ALMEIDA (1191, p. 116), colocam que; “A formalização das idéias é importante para que haja uniformidade de entendimento e seja facilitada a divulgação.”
FISCHMANN e ALMEIDA também destacam que; “Na finalização, não se colocam apenas as idéias em um resumo, mas também, se procura uma coerência entre as partes e o todo.”
Entende-se que, depois das idéias serem formalizadas, é necessário que haja uma finalização sobre as idéias que sobressaem entre o todo da empresa, ou seja, as idéias que foram finalizadas como as mais importantes a serem implantadas na empresa; depois disso, ocorrerá a divulgação buscando o publico alvo.
ESTRATÉGIAS FINANCEIRAS
Segundo GRACIOSO (1996, p. 52), estratégias financeiras, na prática:
(...), expressam-se, principalmente, através das fusões de aquisição de empresas, com três intuitos principais: diversificação (vantagens sinérgicas), integração vertical (vantagens de custos e segurança) e absorção de concorrentes (vantagens de escalas e de “curva de experiência” decorrentes do aumento da participação no mercado ou maket-share).
Portanto, pode-se notar que, ter uma vantagem financeira no mercado é extremamente importante, pois, na maioria das vezes, ocorrerá uma vantagem sobre os concorrentes, podendo estar sempre à frente tecnologicamente, conseguindo baixar os custos através de máquinas mais econômicas ou mais eficazes na produção.
ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Para GRACIOSO (1996, p. 53);
Neste tipo de estratégia, os maiores êxitos em mercados de competição acirradas são obtidos através de uma combinação clássica, tão imbatível como a das cepas que formam os vinhos Bordeaux: a segmentação e a concentração de nossos recursos no segmento escolhido.
O autor ainda destaca que “(...), estas estratégias dependem, para ter êxito, de três elementos básicos: o senso de oportunidade (ou timing, como dizem os americanos), a seqüência e a continuidade de nossas ações.”
Por isso o executivo de marketing deve ter um senso de oportunidade bem aguçado, para que qualquer oportunidade que se tenha, não seja desperdiçada, dando assim, um passo à frente dos concorrentes, mantendo uma seqüência ou continuidade do trabalho que está sendo realizado para que seja fixado na memória do publica alvo.
O QUE É GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO?
GRACIOSO (1996, p.190), afirma que gerenciar estrategicamente; “(...), consiste em tomar as decisões operacionais (praticamente no dia-a-dia dos negócios) levando em conta os nossos objetivos e condicionantes estratégicos.”
ESTRUTURA DE PLANEJAMENTO
Segundo GRACIOSO (1996, p. 193). ;
A maioria das empresas que introduzem sistemas de planejamento estratégicos se apóia em suas grandes unidades constituintes; as chamadas UENs (Unidades Estratégicas de Negócios). Quando isto ocorre, as decisões estratégicas são tomadas em apenas dois níveis: coorporativo e divisional.
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
GRACIOSO (1996, p.194), destaca que “(...) processo de planejamento que utilizamos, é assegurar que o resultado --- o plano --- reflita um pensamento criativo, típico do homem de negócios empreendedor.”
Pode-se notar que o processo de planejamento é um processo onde se deverá ter conhecimento na área em que se está atuando, procurar ter o maior número de informações possíveis, para que se diminuam a intensidade dos riscos, ou seja, deverá pensar como um empreendedor.
PROJETO
Para OLIVEIRA (2002, p.248), ;
Projeto pode ser considerado um trabalho com datas de início e término previamente estabelecidas, coordenador responsável, resultado final predeterminado e no qual são alocados os recursos necessários a seu desenvolvimento.
O projeto é o instrumento de interligação do plano prescritivo com o plano quantitativo na Fase III do planejamento estratégico; e isto, porque é por meio dos projetos que se alocam recursos ao longo do tempo, compatibilizando-os com o planejamento orçamentário, que é desenvolvido pelo plano quantitativo.
Entende-se que um projeto pode ser um planejamento, só que, por escrito, onde serão estudadas todas as partes e informações que deverão ser realizadas para que a empresa possa ser implantada ou possa ter sucesso, ou seja, é toda a estrutura da empresa por escrito.
PLANO DE AÇÃO
OLIVEIRA (2002, p.249), afirma que : “Plano de ação: é o conjunto das partes comuns dos diversos projetos, quanto ao assunto que está sendo tratado (recursos humanos, tecnologia etc.).”
Pode-se entender que o plano de ação é a junção de todos os projetos para que todas as partes da empresa possam ter um equilíbrio na capacitação dos setores, tanto na área de recursos humanos, como na de marketing, financeira, tecnológica etc.
ETAPAS DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
A definição de um processo de gestão estratégica deve seguir as características próprias de cada organização. Sua natureza, o porte, o estilo de gestão, a cultura e o clima certamente irão influenciar a maneira como esse tipo de atividade deverá ser desenvolvida. Suas etapas, contudo, seguem com pequenas variações, a mesma seqüência.
FASES PARA DESENVOLVER O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
1ª FASE Delimitação do negócio, formulação da visão, da missão e o inventário das competências distintivas.
2ª FASE Análise macroambiental.
3ª FASE Análise do ambiente competitivo e dos tipos de relacionamentos da organização.
4ª FASE Análise do ambiente interno.
5ª FASE Valores e Políticas.
6ª FASE Formulação e implementação de estratégia.
7ª FASE Definição de objetivos.
8ª FASE Elaboração do Orçamento.
9ª FASE Definição dos parâmetros de avaliação e controle.
10ª FASE Formulação de um sistema de gerenciamento e responsabilidades.
11ª FASE Implantação.
FASE 1 - DELIMITAÇÃO DO NEGÓCIO, FORMULAÇÃO DA VISÃO, DA MISSÃO E O INVENTÁRIO DAS COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
O processo de gestão estratégia inicia-se, efetivamente, a partir da delimitação do negócio, formulação da visão, da missão e do inventário das competências distintivas da organização. A delimitação do negócio refere-se ao espaço de oportunidades que a organização quer ocupar; a visão, aonde quer chegar; a missão, o papel que a mesma pretende desempenhar em face dessas oportunidades; e as competências distintivas, a que alocará de forma única para atingir a visão e cumprir a missão.
Essa fase da gestão estratégica baseia-se no reconhecimento de que a organização, como agrupamento de pessoas e de recursos, existe para ocupar um espaço em relação às oportunidades oferecidas pelo ambiente. Por tratar-se, basicamente, de agrupamento de pessoas, precisa desenvolver um significado único para suas atividades. Precisa evitar que seja percebida de maneira diversa, como aconteceu com aqueles três indivíduos aos quais foi perguntado: “o que estavam fazendo?” durante a construção de uma Catedral. O primeiro respondeu que estava carregando pedras, o segundo disse que estava preservando seu salário e o terceiro, construindo uma Catedral. Uma mesma atividade pode ser percebida de maneira diferenciada por pessoas diferentes. Assim, a organização precisa cuidar para que, quando em grupo ou em equipes, essas pessoas tenham uma percepção única de seu significado e de sua finalidade. Essa percepção deve estar clara em todos os níveis, de modo a permitir que seus integrantes conscientizem-se da importância da canalização de seus esforços, energias e recursos para alcançar a missão proposta. Daí a importância de estabelecer-se um sentido e um significado único para suas atividades. Essa fase do processo cuida disso.
DELIMITAÇÃO DO NEGÓCIO
O negócio de uma organização precisa ser definido, considerando-se duas dimensões: os desejos ou necessidades que ela pretende satisfazer e a disponibilização de competências e habilidades para satisfazê-los. Satisfazer parcelas de consumidores ou usuários é o negócio básico de qualquer organização, tanto pública como privada, com ou sem finalidade lucrativa. A delimitação do negócio corresponde à linha mestra que a direção adota para orientar sua ação e torná-la contínua e efetiva na interação com o ambiente. Essa atividade, nas organizações privadas, geralmente, é de responsabilidade da liderança maior da organização, que deve, não só questionar e definir o que é o negócio da organização, como direcioná-la para suas consecuções. Nas organizações públicas, essa atribuição pode variar: às vezes, é o próprio poder executivo que define o papel que se pretende para elas em seus respectivos programas de governo. Outras vezes é sua própria direção e , outras vezes, ainda, é seu próprio quadro estável que assume tal responsabilidade.
Sua definição resulta da expressão de um propósito estabelecido pelo consenso dos responsáveis pelo destino da organização, baseado nas perspectivas ambientais avaliadas. Sua função é orientar o comportamento de todos os seus membros e expressar seus valores. Essa decisão permite seu posicionamento em, pelo menos, dois sentidos: o amplo e o restrito.
Definição de restrito e amplo do negócio, utilizando como exemplos algumas áreas econômicas:
Restrita
Avião
Automóvel
Mercado
Teatro
Ampla
Transporte
Passeio
Alimentos
Lazer, cultura e entretenimento
Quando se posiciona o negócio da organização de maneira restrita, tende-se a negligenciar (desleixar) seu consumidor, concentrando-se em seu produto.
Exemplo:
Análise o sistema restrito e amplo:
Uma empresa vende: balas, biscoitos e bombons, análise:
Restrito: Mercado; Amplo: Alimentos.
Restrito, porque identifica uma área de negócio.
Amplo, porque alimentos podem ser vendidos não só em mercados, como bares, lojas de conveniências etc.
Quando se posiciona o negócio de forma ampla em relação a demandas do ambiente, a organização visualiza o produto ou serviço como alternativas para satisfazê-las, conforme cada uma das suas expressões. O Leque de opções aumenta significativamente.
O negócio de uma organização, geralmente corresponde a uma escolha, em meio a um conjunto amplo de alternativas. Assim, uma empresa que está no negócio de informação, lazer, cultura e entretenimento, pode atuar de muitas maneiras: utilizando televisão, jornais, cinema, teatro, parques, livros, entre outros. Se quiser ser mais específica, poderá, ainda, visualizar oportunidades típicas que vão, desde sua produção à sua exibição, tais como filmes para TV e cinemas. O mesmo acontece em outros espaços de negócios, como por exemplo: o da produtividade agrícola. Nesse tipo de negócio, é possível atuar no aperfeiçoamento de sementes, fertilizantes, inseticidas, máquinas, implementos agrícolas etc. Nos dois casos, empresa alguma poderá ter êxito em todos esses espaços, por não ter competência distintiva em todos eles.
A delimitação do negócio é sempre uma escolha entre alternativas, tanto no que diz respeito às realidades do meio ambiente como à realidade da organização. Assim, as empresas aéreas restringiram-se a esse caso, setor de transportes, e posicionaram-se como empresa aérea, enquanto que na realidade esse tipo de negócio pode ser ampliado para diversas áreas como: viagens, estudos, tecnologia etc.
Outro exemplo é o da energia elétrica. Até recentemente, era vista como produto supostamente sem concorrentes. Com o surgimento da lâmpada, os lampiões a gás ou a querosene passaram a ter um uso cada vez mais limitado. Hoje, formas alternativas de energia começam a ocupar o lugar da energia elétrica. A energia solar, por exemplo, tem proporcionado uma redução significativa na carga elétrica necessária aos procedimentos do dia-a-dia em alguns casos. É possível que, a longo prazo, a energia elétrica esteja reservada para usos muito específicos, acabando com os onerosos investimentos necessários a sua geração, transmissão e distribuição. A desregulamentação do setor está tornando viável a presença de concorrentes, a partir da separação entre geração, transmissão e distribuição de energia. Empresas distintas poderão atuar de maneira independente em um ou mais elos dessa cadeia, proporcionando opções de escolha a seus usuários.
A definição do negócio da organização implica em olhá-la de fora para dentro, confrontando as demandas do ambiente com suas competências distintivas, também chamadas de vantagens diferenciais.
Mesmo que tenha definido seu negócio de maneira ampla, abrangendo um leque maior de alternativas, a organização pode passar de um negócio para outro. A mudança nas oportunidades e pressões externas e as exigências de novas habilidades e competências distintivas, podem levar a uma redefinição do seu negócio. Cada uma dessas novas inserções implica em valores, estratégias e ações diferentes. Mesmo quando a forma de satisfizer uma necessidade é basicamente a mesma, ainda assim, comportam perspectivas diferentes de negócios.
A mudança do negócio, contudo, depende da existência de alternativas coerentes e que possam ser aproveitadas de maneiras competitivas pela organização. Muitas organizações, ao montarem seus negócios, se estabilizam por aquilo que montaram e deu certo mas, se esquecem que a evolução do mercado é rápida e não vão em busca de atualização. Um exemplo típico da existência desse acontecimento são empresas tecnológicas: as mudanças ocorrem muito rápido no mercado e, se o empresário não estiver atento às mudanças, ele se desatualiza e não consegue acompanhar a evolução que ocorre minuto a minuto. Outro fator são as empresas comerciais: se não renovarem o seu método de expor mercadorias, atendimento ao cliente, ela é absorvida pela concorrência e, com isso, o seu fim é inevitável.
Todas as alternativas a serem consideradas apresentam vantagens e desvantagens peculiares a cada tipo de organização. Cabe a cada uma delas analisá-las em separado. É bom que se diga que, entre os cuidados que esse tipo de análise requer, está a possibilidade de perda de foco, ocasionada por uma definição muito ampla de negócio.
Para a definição do negócio, é interessante que a organização leve em conta decisões relacionadas a quatro dimensões de suas atividades, que poderão auxiliá-la no estabelecimento de competências para explorá-las. Essas dimensões são:
a. Produto/mercado;
b. Geografia;
c. Vertical;
d. Extensão de negócios relacionados.
Dimensão produto/mercado: a definição dessa dimensão deverá estar limitada à capacidade real ou potencial da organização, estar relacionada à suas competências distintivas e à conseqüente criação de valor que essa escolha poderá agregar para o público-alvo escolhido.
Dimensão geográfica: refere-se a suas abrangências geográficas, isto é, os limites geográficos dos mercados a serem servidos pela organização. Corresponde à escolha de mercados específicos. Sua amplitude, em alguns casos, será definida ou limitada pela aceitabilidade ou adequação do produto/serviço às características do consumidor, custos de transportes e de armazenagens, disponibilidade e custo de matéria-prima, existência de economias de escala, disponibilidade de estrutura de apoio, existência de alternativas de produtos substitutos ou concorrentes, existências de barreiras legais, entre outros.
Dimensão vertical: as decisões sobre o grau de verticalização dos estágios na cadeia vertical (da matéria-prima ao mercado) que a organização quer ou necessita participar. O número de estágios dessa cadeia varia de setor para setor. Cada estágio pode, ainda, ser subdividido. Uma das alternativas para a verticalização é a terceirização, que pode vir sob vários títulos: redes, alianças, parcerias. Ela permite que a organização acomode riscos de eventuais prejuízos acima ou abaixo dessa cadeia. Uma terceirização adequada permite que a organização dirija seu foco para o que ela sabe fazer melhor, concentrando seus investimentos em áreas que são de sua maior habilidade. Empresas que exercitam a simplificação das atividades internas e terceirizam as atividades não estratégicas, freqüentemente, descobrem benefícios nesse tipo de ação.
Extensão de negócios relacionados: as organizações devem procurar adquirir ou desenvolver negócios que ofereçam sinergias com o arcabouços (armação) de seus atuais negócios para obter vantagens competitivas. Mesmo o desenvolvimento por conglomerado deve considerar sinergias operacionais que podem ser obtidas ao longo dos negócios. A decisão sobre o negócio deve ser feita em combinação com as decisões de relacionamentos, uma vez que eles podem afetar profundamente a concepção dos negócios que se pretende para a organização.
A decisão sobre a abrangência do negócio é importante por causa do impacto que provoca em todas as outras dimensões da organização. É interessante conhecer as características de cada mercado a ser atendido, verificar as exigências que a relação produto/mercado requerem como os vários elos da cadeia de valor e, como cada negócio se relaciona entre si, respondendo às seguintes questões:
Quais são os vários recursos, capacidades e competências próprios de cada negócio e como eles afetam a organização?
Quanto mais complexos e exclusivos forem esses recursos e capacidades, mais difícil e necessário serão seus controles.
Quais as implicações em entrar novos negócios e sair dos antigos? Como essas decisões facilitam ou restringem a sinergia entre elos e negócios e como afetam a rentabilidade da organização?
A alavancagem que pode ser obtida pela administração desses elos,. isto é, como a combinação entre recursos próprios e de terceiros pode proporcionar uma vantagem competitiva sustentável. Quanto maior a sinergia pretendida entre os elos, maior o grau de integração necessária entre eles. Cada elo possui estrutura, processo e cultura que podem ser compatíveis, em graus variados, com as necessidade da organização, no sentido de serem utilizados de forma sinergética.
Por causa dessas implicações, as decisões de abrangência precisam ser consideradas em detalhes. Precisam, simultaneamente, servir dois tipos da organização:
a) Privilegiar a maximização dos resultados dos negócios atuais; e
b) Viabilizar a criação de novos negócios.
Os negócios atuais devem ser analisados sob as perspectivas do incrementalismo, isto é, de sua otimização. A criação de novos negócios precisa estar na prospecção e na inovação.
A organização precisa ser, em termos de seus atuais negócios, incrementalmente mais eficiente do que as demais e, em termos dos novos negócios, mais inovadora. É uma combinação entre familiaridade e oportunidade.
VISÃO
Uma vez definido o negócio, o passo seguinte é saber como se pretende que a organização seja vista e reconhecida, a partir de uma visão do futuro. Uma organização precisa estar ancorada no futuro para estabelecer como pretende atuar no presente. Só assim poderá proporcionar significado, orientar e dar congruência aos esforços de todos os seus colaboradores, tornando-os contínuos e inovadores ao longo do tempo.
A visão é uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização, para permitir uma concentração de esforços em sua busca. É assim, uma projeção do lugar ou espaço que se pretende que a organização venha a ocupar no futuro e, a partir da articulação das aspirações de seus componentes no presente, imaginar o tipo de projeto necessário para alcançá-lo.
A visão é uma intenção sobre onde desejamos que a organização esteja amanhã em seu ambiente e uma orientação sobre quais ações devemos adotar hoje para que isso ocorra. Em suma, visão refere-se a onde desejamos colocar a organização, dotando-a de uma forma que a permita incorporar as inovações necessárias para alcançá-lo.
A visão inclui o cenário de atuação da organização. Inclui, ainda, intuição e imaginação. É semelhante a um sonho. No entanto, ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade. A visão estabelece o foco na direção rumo ao futuro.
A elaboração da visão deve levar em conta, pelo menos, cinco fatores:
Aprendizado sobre o mercado e sobre o ambiente: a elaboração de um mapa de expectativa pode ajudar a organização a proporcionar um valor superior ao oferecido por outras alternativas disponíveis no mercado. Esse mapa deverá listar as expectativas dos clientes, como cada uma delas são atendidas e como isso afeta sua perspectiva de valor nessa relação de consumo.
Marcas: quando desenvolve uma marca, a organização está, na realidade, conquistando uma posição na mente do consumidor. Cada vez mais, os ativos intangíveis, tais como marca e potencial intelectual, constituem os valores maiores de uma organização. A marca é o principal elo de identificação e de diferenciação de uma organização com o mercado. Relacionada à visão, a marca pode ser vista como confiável, jovem, inovadora, estabelecendo, com distinção, sua presença.
Alianças, parcerias e redes: os vários públicos, que fazem alianças, parcerias ou redes com a organização, precisam também conhecer sua perspectiva futura, estabelecida pela visão e missão. Assim, vão poder posicionar-se e desenvolver um sistema de relações com a mesma. A criação de alianças, parcerias e redes viabilizam o acesso a recursos complementares que a organização precisa, de maneira a permitir seu melhor posicionamento competitivo.
Competências distintivas: traz como idéia, a combinação interna de competências e sua exploração, de forma a torná-las únicas para se atingir a visão, transformando-as em competências distintivas.
Competências essenciais – são o que uma organização necessita para estar no negócio e podem ser o básico para qualquer outra organização. São pré-requisitos para ingressar-se no mercado.
Competências distintivas – são o que diferem uma organização de outra. São os que as tornam únicas. Eventualmente, algum fator que, em dado momento, pode ser considerado competência distintiva, em outro, pode passar para essencial. Basta que ele se transforme em um recurso comum ou requisito de ingresso no mercado.
Potencial humano: Para que as pessoas sintam-se motivadas pela visão, elas precisam percebê-la como representando o futuro do qual irão participar. O futuro precisa ser compartilhado por todos. Sem um nível razoável de consenso, fica difícil o comprometimento. Contudo, o excesso de comprometimento com causas equivocadas gera descrença. A energia emocional e intelectual das pessoas precisa dessa orientação objetiva sobre o futuro. A organização precisa desenvolver uma capacidade de articulação para a elaboração dessa visão, por seus colaboradores, atendendo-se, pelo menos, quatro requisitos:
Que a visão tenha significado e defina a direção para as pessoas;
Que ela seja compartilhada para assegurar essa identificação (articulação interna e externa)
Que as pessoas a adotem e a internalizem, para que, caminhando com ela, busquem com empenho o sucesso da organização;
Que ela tenha o mesmo significado para todas as pessoas envolvidas.
MISSÃO
Segundo OLIVEIRA (2002, p. 128),;
(...) A missão é a razão de ser da empresa; neste ponto procura-se determinar qual o negocio da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. (...), é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa.
Pode-se entender que missão e propósito da empresa é basicamente o porquê da existência da empresa, onde a mesma deve visar o tipo de atividade que irá realizar ou, quais os objetivos a serem atingidos para que haja um sucesso em um breve futuro.
Enquanto a visão estabelece onde a organização quer chegar, a missão delimita sua atuação no espaço de negócio escolhido. A visão procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o futuro, enquanto a missão implica na compreensão comum do papel da organização em face da realidade, expressando sua razão de existir. Uma de suas funções é assegurar que a diversidade de pontos de vista tenha unicidade e significado em seus propósitos. A missão corresponde ao enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas por seu ambiente de negócio. É a dimensão do negócio que é concretizada nas ações do dia-a-dia pelos membros da organização. Consiste na razão de sua existência e na delimitação de seu espaço de atuação.
A missão, a exemplo do que ocorre com o negócio e a visão, serve de critério geral para orientar a tomada de decisão, definir objetivos e ajudar na escolha das decisões estratégicas.
Pressupostos para a definição da missão
Ao definir a missão, a organização deve atentar para alguns pressupostos básicos, que devem ser utilizados para sua elaboração e para o sentido que se pretende para ela. Deve responder, entre outros, aos seguintes questionamentos:
Quem é e onde está nosso cliente?
O cliente, consumidor ou usuário, é o ponto de partida e o fator mais importante de qualquer negócio. O cliente tem desejos e necessidades que espera satisfazer quando compra produtos e serviços. Os benefícios que busca devem ser traduzidos em um conjunto de atributos de produtos e serviços aos quais a organização deverá incorporar, ainda, a noção de valor que permita diferenciá-los em relação aos produtos concorrentes.
O cliente precisa, ainda, ter uma percepção de que está obtendo um valor superior ao que está despendendo para a compra do produto. Alguns produtos ou serviços são rejeitados ou evitados pela baixa relação na percepção de valor versus preço.
É importante identificar a maneira como o consumidor valoriza e diferencia os atributos de um produto em relação às ofertas disponíveis no mercado, conferindo distinção a sua escolha.
Quem poderá vir a ser nosso cliente?
A empresa poderá identificar segmentos que buscam outros tipos de benefícios em seus produtos ou serviços para clientes, usuários ou consumidores de grupos mais específicos.
O que fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os demais?
Para continuar mantendo seus atuais clientes, a empresa necessita continuar atendendo a suas demandas, agregando valor ao produto, desenvolvendo novos produtos e buscando alternativas de canais. Para atender aos demais, necessita identificar particularidades de suas demandas e atendê-las de maneira superior à dos concorrentes. A organização necessita estar comprometida em criar e aperfeiçoar continuamente os atributos de seus produtos, transformando-os em benefícios para seus clientes. Em ambas as situações, o cliente precisa obter um valor superior ao que está despendendo pelo produto.
Competências distintivas: nesse caso, a empresa precisa atuar particularmente bem, pois é que a torna única para seu mercado-alvo.
Cuidados com a definição da missão
O enunciado de uma missão deve ser elaborado de maneira cuidadosa, evitando que ela seja circunstancial ou ambígua. Algumas empresas, por exemplo, identificam-na como sendo solução de problemas. Tal expressão é limitadora de sua ação, uma vez que essa encerra-se tão logo o problema tenha sido descoberto e resolvido. A empresa tem que estar além da solução de problemas. Outras, incluem em sua missão, expressões como maximizar o retorno para seus acionistas, o que não é sua missão, a menos que tenha sido criada estritamente para isso. Deve-se ter o cuidado, ainda, para seu enunciado não ferir os níveis de relacionamentos e os valores que devem permear toda organização.
INVENTÁRIO E GESTÃO DAS COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
A visão e a missão precisam ser claramente definidas para que possam ser compartilhadas por todos na organização. Ambas precisam apoiar-se em um conjunto de competências desenvolvidas para explorar as oportunidades atuais e buscar as oportunidades futuras. A esse conjunto de habilidades e competências, que a organização precisa desenvolver e manter, tornando-a única, é que chamamos de competências distintivas.
Competências distintivas resultam da capacidade da organização em harmonizar a multiplicidade de suas habilidades - humanas tecnológicas e financeiras -, transformando-as em vantagens competitivas. É o elo que une esses ativos e habilita seu emprego vantajoso. Consiste em traduzir o valor percebido pelo cliente em algo que a organização pode fazer de forma ímpar. Deve ser raciocinada em termos de como a mesma contribui para o posicionamento competitivo da organização.
Inventário: resulta de uma decomposição dos fatores que favorecem a corrida da organização pelo domínio de participação em determinada parcela do mercado. Contudo, essa busca de oportunidades atuais e futuras só se concretizará por meio do desenvolvimento da capacidade de execução. O inventário das competências não pode, dessa maneira, ser dissociado da gestão. Ela será responsável pelos princípios orientadores de como a organização irá operar no presente e comportar-se rumo ao futuro e pela ordenação dos recursos para que isso, efetivamente, ocorra.
Gestão: a gestão das competências distintivas consiste, portanto, em estabelecer desafios e recursos que visam materializar a busca da visão e da missão, para manter e ampliar a vantagem competitiva da organização. Deve servir de guia para que se possa estabelecer o grau de comprometimento em relação às necessidades do presente em relação às perspectivas do futuro. Deve, ainda, estabelecer indicadores para a alocação de recursos em relação a essas duas dimensões da gestão organizacional.
FASE 2 – ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS
As perspectivas de atuação e de desenvolvimento de uma organização, a curto e longo prazos, decorrem da compreensão e administração da dinâmica das interações entre seus ambientes externo e interno. A atividade organizacional está sujeita a influências externas, muitas das quais não previstas e, na maior parte das vezes, incontroláveis.
A compreensão e a análise do ambiente externo devem ser orientadas pela definição do negócio, conforme foi delimitado, e pelo estabelecimento da visão e da missão. Esses três componentes permitem focar a análise das oportunidades e ameaças que o ambiente apresenta à organização, a seu conseqüente posicionamento, a partir da utilização das habilidades e competências distintivas, para explorar as oportunidades e neutralizar as ameaças. Pode mostrar, também, a. inadequação do negócio, da visão ou da missão, da maneira como foram expressos, além de tornar inefetivas as competências que a mesma considera básicas e distintivas à sua atuação.
A conceituação da natureza das relações entre a organização e seu meio ambiente, torna-se razoavelmente simplificada, a partir da distinção e descrição do que lhe é interno e externo.
No ambiente interno, estão os subsistemas organizacionais. No nível externo, estão as chamadas variáveis macroambientais e o ambiente competitivo e de relacionamento.
Este nível do ambiente externo proporciona as influências mais amplas e significativas na vida de uma organização. Derivam daí as oportunidades e ameaças à sua atuação. Geralmente, os primeiros sinais de mudanças ambientais são fracos e podem ser ignorados ou superdimensionados. A capacidade ou a incapacidade da organização de prever e lidar adequadamente com sinais que precedem a maioria das grandes modificações que aí ocorrem, pode explicar grande parte dos sucessos e dificuldades com os quais ela depara. Ela precisa desenvolver, por meio de métodos adequados, a capacidade de previsão dos eventos futuros e explorá-los ou neutralizá-los em beneficio próprio.
DIMENSÕES DA ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS
A análise do ambiente externo pode ser desenvolvida abrangendo as seguintes dimensões:: identificação e ordenação das forças ambientais. Avaliação do impacto e avaliação do efeito do impacto.
Com base na identificação, direção, intensidade da ação dessas forças no presente, a organização pode avaliar seu impacto e melhorar sua capacidade de prever, por meio da exploração dos possíveis cursos alternativos, os acontecimentos futuros. A ausência desse tipo de comportamento a levará a tatear áreas cruciais ou, potencialmente perigosas, sem a possibilidade de avaliar seus possíveis impactos na estratégia adotada.
Essa análise não pode se restringir apenas a eventos ou a questões ambientais isoladas. As conexões e elos que podem ser verificados precisam ser considerados para permitir-se sua inter-relação e derivar, daí, o posicionamento organizacional em face do afloramento de oportunidades e ameaças.
A tarefa de cada organização é identificar, classificar e avaliar as forças ambientais que afetam ou podem afetá-la, positiva ou negativamente.
IDENTIFICAÇÃO DAS VARIÁVEIS AMBIENTAIS
O primeiro passo, nesse tipo de análise, consiste em categorizar as forças ambientais em variáveis e indicadores nos quais a organização possa apoiar seus cursos de ação. Entre essas forças, que podem ser categorizadas em variáveis, estão a política econômica, a economia, a tecnologia, a demografia, a política e a cultura. Delas podem derivar indicadores, como o nível de inflação (política econômica), renda discricionária (economia), as inovações (tecnologia), a população economicamente ativa (demografia), a estabilidade interna (política), a participação (cultura) etc.
Na identificação das forças ambientais, a organização pode categorizá-las segundo quatro dimensões:
Complexidade: corresponde ao conjunto de variáveis que, em dado momento, simultaneamente, influencia positiva ou negativamente a vida de uma organização e que se expressa de maneira diferente, segundo as características de cada uma dessas organizações. Em razão da impossibilidade de captarem-se todas as variáveis que influenciam sua vida, teremos que ser, de certa forma, arbitrários, tentando relacionar aquelas que são consideradas mais significativas. Por exemplo, o número e a natureza das variáveis que influenciam uma empresa que atua no setor de informática são, significativamente, diferentes das que influenciam uma empresa que atua no setor alimentício.
Velocidade: corresponde à intensidade de alteração nos indicadores de determinada variável que compõem o ambiente da organização. É diferente de setor para setor, de organização para organização. Por exemplo, as inovações tecnológicas que ocorrem no setor de eletro-eletrônicos ou de informática são muito mais rápidas dos que as que ocorrem no setor de construção civil ou mesmo no setor alimentício.
Duração: é o período de tempo que uma variável interfere, positiva ou negativamente, na vida de uma organização. Quando se identificam mudanças lentas, mas duradouras, identificam-se uma tendência. Quando se identificam mudanças rápidas, mas de curta duração, identificam-se modismos. A busca de energéticos alternativos ou a busca espiritual caracterizada pela "Nova Era" podem ser classificadas como tendência enquanto o comportamento dos yuppies pode ser considerado como moda.
Incerteza: é o grau de previsibilidade das forças ambientais, que podem ser baixa, média ou alta. As ocorrências demográficas, tais como pirâmide etária, taxa de natalidade mortalidade, esperança de vida entre outras, podem ser previstas com grau razoavelmente maior de segurança do que as ocorrências econômicas ou tecnológicas. Relativamente, os níveis inflacionários podem ser avaliados como de baixa previsibilidade. Na década de 90, era quase impossível arriscar estimativas por períodos superiores a dois meses.
ORDENAÇÃO DAS FORÇAS AMBIENTAIS
O segundo passo consiste em ordenar as variáveis e indicadores ambientais, segundo a natureza de sua influência. Não há um limite rígido para tal ordenação. Uma variável desencadeia outra.
Por exemplo, a recessão, que é uma variável da política econômica do governo, pode desencadear uma redução nos gastos de consumo, que estão relacionados à economia: a redução nos gastos de consumo, por sua vez, pode provocar uma desaceleração da atividade econômica, que também é uma variável econômica; esta, pode provocar o desemprego, que, por sua vez, pode provocar o aumento da marginalidade, que vai gerar a violência e criminalidade que também são variáveis sociais e, por conseguinte, um temor da população. Podem, a partir desse temor, desencadear duas ações: maior permanência no lar e aquisição de equipamentos de segurança, que são variáveis culturais e econômicas, respectivamente.
De sorte que, para uma empresa de segurança, importa a questão da criminalidade e os delitos que se constituirão em uma oportunidade para sua atuação. Já, para uma empresa que vende bens de consumo não duráveis, como por exemplo, comestíveis, a redução nos gastos de consumo demandará uma adaptação, como a redução do preço final de seus produtos. O desemprego, por um lado, pode representar, como ameaça, uma redução do consumo. Pode, contudo, representar uma oportunidade para um número muito grande de organizações: as que estão recrutando pessoas. Há uma maior disponibilidade de pessoal qualificado.
Na perspectiva da organização, é importante que a mesma faça um corte na variável que é de seu maior interesse.
Deve-se ressaltar que a separação que existe entre a natureza de algumas variáveis é muito tênue. Por exemplo, a participação política não é um indicador puramente cultural, social ou político.
AVALIAÇÃO DO GRAU DE IMPACTO
Dado esse segundo passo, cabe-nos agora, avaliar o grau de seu impacto. Esse pode variar, também, segundo o porte, setor, natureza e o mercado em que uma organização opera. Em outras palavras, as variáveis podem ter impactos diferentes segundo essas dimensões de características organizacionais.
Porte da Organização: as variáveis têm influências significativamente diferentes: organizações de grande porte, como a Petrobrás ou a GM em relação àquelas de pequeno porte. Uma das justificativas para essa onda de fusões que se verificam na indústria e, mesmo, na atividade varejista é a necessidade de obtenção de economias de escalas, inclusive no processo de inovação.
Setor em que opera: o conjunto de variáveis apresenta entre si um grau de incerteza bastante diferenciado, segundo os setores. Por exemplo, as variáveis que afetam uma empresa de transportes coletivos interestaduais são significativamente mais previsíveis do que os que afetam um estabelecimento varejista. No primeiro exemplo - transportes coletivos - pode-se prever, com razoável segurança, a vida útil dos veículos, o número de passageiros que viaja com suas respectivas flutuações, o custo de manutenção da frota etc. No segundo caso, as previsões dão-se num quadro mais amplo de incertezas: os preços dos produtos podem variar em decorrência de inovações tecnológicas, da relação entre oferta e procura ou em virtude de alterações na composição de custos, entre esses, os de produtos cotados em dólar, no comportamento dos salários ou nas mudanças de hábitos. Esses aspectos reduzem, em muito, o grau de certeza da gestão estratégica nesse setor.
Natureza: conforme as organizações sejam públicas ou privadas, as variáveis afetam-nas de maneira diferente. O simples fato de a política econômica privilegiar as privatizações está mudando o ambiente de negócios de maneira diferenciada para as organizações públicas e privadas.
Mercados ou segmentos em que atua: as organizações que atuam no mesmo setor ou trabalham com o mesmo tipo de produto, mas que atuam em mercados diferentes, requerem cenários diferentes. Uma empresa alimentícia que exporta seus produtos preocupa-se mais com aspectos externos ao país e com sua política externa, como a taxa de câmbio, a concorrência de outros países e as normas de controle de qualidade e, ainda, com os aspectos relacionados à cultura dos países importadores. Já, uma empresa similar que atua no mercado doméstico, preocupa-se mais com aspectos internos do país, como a disponibilidade da parcela dos salários que é gasta com esse tipo de alimento, o preço dos produtos substitutos, os insumos e a concorrência interna.
AVALIAÇÃO DO EFEITO DO IMPACTO
Implica o levantamento dos possíveis efeitos dos impactos que essas variáveis podem provocar na organização. Certas ocorrências ambientais têm efeito devastador para algumas empresas, ao mesmo tempo em que proporcionam oportunidade para outras. É o que chamamos de oportunidades e ameaças.
Por exemplo, o desenvolvimento do fax transformou o telex em um equipamento obsoleto. O fax modem e a Internet vão, também, transformar o fax em um recurso obsoleto para transmissão de dados ou, pelo menos, limitar seu uso.
CENÁRIOS COM MÚLTIPLOS INDICADORES
A identificação, ordenação e avaliação das variáveis ambientais utilizadas como o pano de fundo para o desempenho das ações organizacionais é o que dá origem ao que chamamos de cenário. Este pode ser desenvolvido, considerando-se todos os fatores já discutidos, devidamente inseridos num contexto lógico, seguido de algumas inferências.
A seguir, será descrito, ilustrativamente, como algumas das forças ambientais apresentadas pelas variáveis e alguns de seus indicadores podem ser utilizados nesse tipo de elaboração.
Economia: no sentido amplo, a economia lida com a atividade produtiva. Entre os focos dessa ciência estão a produtividade e a relatividade na alocação de recursos de um país, uso eficiente desses recursos, as relações de oferta e procura, a disponibilidade e alocação de renda, entre outros. Os setores demandam recursos e habilidades diferenciados. A renda disponível, por exemplo, decorre, em grande parte, dessa situação e pode ser a principal base de informações econômicas para organizações que dependam desse indicador para suas atividades. A percentagem da receita que se gasta com determinado produto ou serviço, tende a manter-se estável durante um longo período de tempo.
Demografia: refere-se ao estudo da população, como a ocorrência de movimentos migratórios, a redução da taxa de natalidade e o aumento da esperança de vida. Todos eles com possibilidades de provocar mudanças significativas no ambiente social e de negócios.
Sociais: dizem respeito às relações e à inserção do indivíduo na sociedade, a maneira como a sociedade está estratificada e desenvolve suas relações sociais. Exerce uma forte influência na estrutura de bens e serviços colocada à sua disposição. Abrange um conjunto muito amplo de indicadores, que vão da população economicamente ativa, do nível de (des)emprego, educação, ocupação, passando pela saúde, criminalidade, marginalização entre outros.
Política interna: a política refere-se à arte e ciência de governar. Derivam daí as relações de poder, a estabilidade, o crescimento e o desenvolvimento de uma nação. A política diz respeito às relações governo e governados e cada país possui um sistema político único. É um termômetro para a realização de investimentos. A segurança sobre seu retorno e, mesmo sobrevivência a longo prazo das organizações, depende, em parte, da maneira como a mesma realiza uma leitura e age diante do quadro político. Por exemplo, as perspectivas de estabilidade influenciarão, entre outras variáveis, as perspectivas de investimentos no setor econômico.
Política Econômica: corresponde a um conjunto de medidas adotadas pelo governo destinado a produzir efeitos na produção, distribuição e consumo de bens e serviços. Seu objetivo é desenvolver a eficiência econômica, por meio do controle do comportamento dos fatores que lá atuam. Resulta da diversificação da economia, de seu estágio de desenvolvimento e mesmo das prioridades sociais.
Política Externa: é a maneira como um país define e estabelece suas relações externas. Uma das ocorrências atuais da política internacional é a eliminação de grande parte das barreiras que limitava o ingresso de produtos, empresas e capitais no país. Significa que a globalização coloca esses três componentes sob a mesma influência. Há uma relativa perda de poder dos governos, inclusive em relação ao controle da inflação e da política econômica, já que precisam estabelecer suas políticas levando em conta os interesses da comunidade financeira internacional. Qualquer ação que contrarie esses interesses pode significar a fuga de capitais e a necessidade de elevação das taxas de juros.
Legal: é composto por um conjunto de leis, decretos e outros instrumentos legais que o país utiliza para regular as relações entre indivíduos e entre esses e as organizações. Entre esse conjunto mais amplo estão as leis de antidoping, regulamentação de ingresso do capital estrangeiro. Já, o conjunto mais específico, abrange as leis sobre embalagens, ingredientes que os produtos podem conter ou não, leis de proteção ao consumidor, entre outras.
Culturais: a cultura representa o conjunto de idéias, conhecimentos, técnicas e artefatos, de padrões de atitudes e comportamentos que caracterizam uma sociedade. Essa dimensão é extremamente ampla, incluindo-se a própria tecnologia, que é uma das formas de expressão da cultura.
Tecnologia: abrange o conjunto de conhecimentos aplicado para a obtenção de determinado fim. A tecnologia tem um papel muito importante na vida material e mesmo nos padrões de pensamento humano. Até as mudanças sociais mais superficiais são viabilizadas pela tecnologia. As mudanças tecnológicas permitem que, em grande parte, as pessoas continuem fazendo o que sempre fizeram, mas com maior rapidez e de forma mais confiável.
Natureza: diz respeito às leis que governam a existência dos seres vivos e das coisas. Em termos mais simples, diz respeito à vida e aos eventos que ocorrem em nossa volta. Sua influência é marcante na vida das pessoas e das empresas. Nosso relógio biológico, por exemplo, é o que nos determina o horário da alimentação, do descanso, enquanto nossa fisiologia determina com o que nos alimentamos, que tipo de vestuário, entre outras. São as mudanças climáticas que ditam, em grande parte, o que fabricar. Por exemplo, em épocas de frio, tendemos a resfriar mais, a. buscar agasalhos, enquanto no calor ingerimos maior volume de líquido, buscamos roupas mais leves e costumamos ter menos sono.
FASE 3 – ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO, DAS PARCERIAS, DAS REDES E DAS ALIANÇAS
A criação do futuro, o cumprimento da missão e o desenvolvimento e manutenção das competências distintivas é mais do que apenas a compreensão da própria atividade da organização e de um trabalho isolado. Precisam de uma ampla compreensão de seu setor e da multiplicidade de interações e relacionamentos estabelecidos para atender, simultaneamente, a suas características, objetivos e estratégias de atuação e, também, dos públicos com os quais essa interage e que partilham, em grande medida de um mesmo ambiente de atuação.
PÚBLICOS RELEVANTES E OS INTERESSES DE RELACIONAMENTO
Os públicos relevantes de uma organização correspondem a indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações que podem afetar ou ser afetados pelo cumprimento de sua missão. A atuação desses públicos varia conforme seja seu papel econômico, social e político em relação a seu próprio ambiente de atuação e ao ambiente de atuação da própria organização. Os investidores estão preocupados com a segurança e a rentabilidade de seu investimento na empresa, ao mesmo tempo em que são pessoas físicas, fundos de pensão, bancos de investimentos, entre outros, possuindo seu próprio ambiente de atuação. A comunidade local está preocupada com a segurança de seu emprego e com outras prioridades, tais como saúde, educação, ecologia e meio ambiente. O governo, com a geração de empregos, o bem-estar social, a estabilidade e o aumento do PIB.
Em razão de seus diferentes papéis e de níveis de interesse, a natureza e a forma de relacionamento entre organização e público também vai variar. De acordo com a escala de interesses de ambos, podemos classificá-los como mútuo, almejado, e indesejável. Essa classificação auxiliará a organização a distinguir as características gerais dos públicos e estabelecer formas de relacionamento, em termos imediatos e futuros.
Público mútuo: é o público em que os interesses de relacionamento são recíprocos. Isto é, ambos desejam realizar transações. Pode ser o caso de fornecedores e intermediários.
Público almejado: é o público com o qual a organização tem interesse em manter relacionamento, mas que, por qualquer razão, ainda não o mantém Esse tipo de público detém algum tipo de tecnologia, habilidade ou facilidade que é do interesse da organização, mas ainda não está acessível a ela.
Público indesejável: é o público com o qual a organização não tem interesse em relacionar-se de forma amistosa ou aquele que não tem interesse em relacionar-se de forma amistosa com a organização. Por isso mesmo, pode causar impacto quase sempre negativo em suas atividades. Em alguns momentos, o sindicato, no comando de uma ação de greve, e os sabotadores podem enquadrar-se nesse tipo de público.
ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR
A par das ressalvas colocadas quanto à dificuldade atual para definição das arenas competitivas em muitos setores, PORTER ( 1989) desenvolveu um trabalho pioneiro ao buscar a integração entre a economia setorial e a estratégia corporativa. Trouxe à reflexão a formulação de uma estratégia fundamentada em uma dinâmica da rivalidade competitiva. Ela pode ser muito útil, na maioria das situações, como ponto de partida para a compreensão do ambiente competitivo e para o estabelecimento de relações, da maneira que melhor contribuir para. o posicionamento competitivo de uma organização.
A proposta parte do reconhecimento de que qualquer atividade empresarial, seja ela doméstica ou internacional, produz um bem ou um serviço e sua competitividade é derivada das regras que a concorrência estabelece para seu setor. Essa análise pode englobar cinco forças competitivas: nível de rivalidade; ameaça de entradas; ameaça de substitutos; o poder de compra do comprador e o poder de negociação do fornecedor.
Nível de rivalidade: pode ter como determinantes fontes estruturais e comportamentais. Os determinantes estruturais do nível de rivalidade num setor podem ser numerosos, abrangendo, em termos gerais, custos fixos elevados, excesso de capacidade, baixo crescimento, falta de diferenciação de produtos e o número de concorrentes. Os determinantes comportamentais relacionam-se à maneira como as próprias empresas estabelecem suas respectivas estratégias e interagem entre si. Se a concorrência tem estratégias diversas ou estão ligadas fortemente a suas posições, elas, provavelmente, sustentarão uma forte postura competitiva para mantê-las.
Ameaças de novos entrantes: a lucratividade média de um setor é influenciada pelos concorrentes atuais e também potenciais. A questão que vai determinar o ingresso de potenciais relaciona-se às barreiras de entrada e às perspectivas de rentabilidade apresentadas pelo setor. As barreiras podem adotar diferentes formas, tais como políticas, físicas, aporte de capital, necessidades tecnológicas, entre outras. A forma mais comum de barreira é, geralmente, a escala ou o investimento necessário para instalar-se uma atividade. Barreira menos visível refere-se a marcas bem posicionadas que claramente estabelecem um vínculo mais íntimo com o consumidor, criando uma relação de lealdade.
Ameaça de substitutos: na perspectiva da demanda, sob enfoque econômico, substitutos são produtos diferentes que desempenham funções similares ou equivalentes. A ameaça de substitutos determina até que ponto algum outro produto pode satisfazer a mesmo grupo de necessidades do comprador. Colocam, assim, um teto no montante que o comprador está disposto a pagar pelo produto, levando-se em conta as vantagens relativas entre as situações consideradas: a do produto, a de seu substituto e o contexto de seu uso. A existência real ou potencial de substitutos que desempenham as mesmas funções dos produtos ou serviços restringe a rentabilidade que um setor pode obter.
Comprador ou usuário: a base de qualquer atividade organizacional é a satisfação das necessidades do cliente, comprador ou usuário. Esse é o primeiro pré-requisito para a viabilidade de uma organização que opera em um setor com ou sem finalidade lucrativa. O poder de negociação dos compradores determina até que ponto eles retêm parte do valor criado para eles mesmos e a parte do retorno que ficará para a empresa. Nessa perspectiva, força a compreensão das margens do setor e pressiona as empresas a reduzir o preço ou oferecer o nível de serviço sem a recompensa equivalente. Provavelmente, o que mais importa na determinação desse poder, seja o tamanho e grau de concentração dos clientes.
Fornecedores: o poder de negociação dos fornecedores determina até que ponto eles, não as empresas, irão apropriar-se de parte do valor criado para compradores e parcelas do retorno sobre o investimento. A análise do poder de negociação do fornecedor focaliza, em primeiro lugar, seu tamanho relativo e grau de concentração. Em segundo lugar, a diferenciação dos “inputs” requeridos para o desempenho das atividades dos compradores. O teste crítico do poder de negociação dos fornecedores é se eles estão aptos a estabelecer preços que refletem o valor de seus “inputs” no setor e não apenas de seus custos de produção. A habilidade de cobrar preços discricionários entre clientes é, geralmente, um indicador do alto poder de negociação dos fornecedores.
ANÁLISE DO AMBIENTE DE RELACIONAMENTO
Enquanto a análise estrutural do setor revela as bases da competitividade e lucratividade da organização, a análise do ambiente de relacionamento permite o estabelecimento dos elos necessários ao desempenho mais adequado de suas atividades. Envolve, além das forças competitivas, um número maior de públicos e de relacionamentos. Hierarquiza-os segundo os níveis de responsabilidade por sua gestão pela organização, orientada pelo papel que se pretende de cada um, na criação e manutenção de vantagens competitivas. A referência maior para o estabelecimento desses relacionamentos é o atendimento aos desejos e necessidades do consumidor, conforme proposto pela missão.
RELACIONAMENTO INSTITUCIONAL
O relacionamento institucional, geralmente, é desenvolvido e mantido pelo nível diretivo da organização e seu impacto é na organização em sua totalidade. É essencial para seu posicionamento, imagem e reputação e independe do setor que a organização atua, de seu porte e de sua finalidade.
Podem ser destacados: o relacionamento mantido com os provedores de recursos com as instituições governamentais, com os órgãos normalizadores e fiscalizadores da atividade organizacional, com a comunidade local, com o público em geral e com a imprensa.
Acionistas e provedores de recursos: os acionistas são responsáveis pelo aporte da maior parte do capital de risco e, ainda, pela eleição do conselho de administração ou dos diretores das sociedades anônimas. Participam também dos lucros, dividendos e bonificações correspondentes às ações que possuem da empresa. Em organizações sem finalidade lucrativa, os provedores de recursos são, geralmente, pessoas, empresas e organizações com disponibilidade de recursos e afinidades com sua causa.
Órgãos governamentais: podem estar representados nas três esferas de governo, como o federal, estadual e municipal. As relações com o governo, em grande parte, vão ocorrer em função do que o mesmo estabelece em relação à suas prioridades. Podem corresponder, por exemplo, a incentivo para a exportação e instalação de unidades, a isenções para importações, a políticas estabelecidas para as pequenas e médias empresas, para as indústrias, para as relações de trabalho, as posturas para a conservação do meio ambiente. A partir do estabelecimento desse nível de políticas, o governo cria mecanismos para viabilizar sua execução e fiscalizar seu cumprimento.
Órgãos normalizadores e fiscalizadores: são materializados por instituições responsáveis pelo cumprimento de normas e valores, positivos e negativos, relevantes à filosofia e aos objetivos da organização. Correspondem ao reconhecimento de que toda a organização, em um nível amplo, esta sujeita a normas que afetam de forma positiva ou negativa o desenvolvimento de sua atividade.
Comunidade local: de forma ampla, as relações com a comunidade variarão, dependendo, em grande parte, do grau em que a mesma desenvolver a consciência de cidadania, cultive valores e comportamentos éticos e demande ações filantrópicas ou sociais da organização. Sua demanda por ações da organização poderá variar entre exigências com relação à conservação do ambiente e qualidade de seus produtos, às ações que possam contribuir para seu desenvolvimento educacional, social e de lazer. A opinião pública que se forma em torno da organização decorre da participação dela em eventos, do impacto social e ecológico de suas ações e da qualidade de suas relações com outras instituições.
Político em geral: participa da vida da organização, a partir da percepção de seu papel social e econômico e da imagem que constrói. Pode contribuir ou atrapalhar na condução de questões cruciais junto ao governo e a outras instituições.
Sindicatos e Associações: são os representantes dos interesses dos empregados e empregadores. Intermediam os interesses dos segmentos que representam junto à organização, governo e outros setores da sociedade. Atuam na preservação dos interesses comuns de cada classe ou de parcelas predominantes dessa. Realizam “lobbies” para que esses interesses sejam conquistados e preservados e desempenham outras ações consideradas de interesse comum ou do poder dominante.
Imprensa: tem um papel significativo na formação da opinião pública. e é, em parte, responsável pela imagem e reconhecimento público das atividades da organização. Pode construir ou destruir ambos, a partir da veiculação de notícias favoráveis ou desfavoráveis a ela. Quando se tratar de veiculação de publicidade e propaganda, o relacionamento com a imprensa pode ser classificado como funcional. A imprensa depende de notícias. positivas ou negativas. que sejam do interesse de seu público leitor.
RELACIONAMENTO FUNCIONAL
O relacionamento funcional constitui-se no segundo nível de relacionamento da organização. Se dá no nível de cumprimento de suas atividades comerciais, financeiras, prestação de serviços e suprimentos. Seu impacto maior na organização é parcial, estando geralmente, ligado, às áreas de marketing, finanças, recursos humanos e produção.
Inclui-se, nesse nível, os relacionamentos da organização com fornecedores, intermediários, com a comunidade financeira e bancária, com as fontes de captação de recursos humanos e de insumos. matérias-primas e de tecnologia.
Fornecedores e intermediários: são responsáveis por atividades complementares à atividade organizacional. Os fornecedores são os responsáveis pelos insumos consumidos pela organização: bens e serviços (energia, água, comunicação, “know-how” etc.), além de financiamentos a curto prazo, à medida que suas transações podem ser feitas a prazo. Já os intermediários canalizam para o mercado os produtos ou serviços e informações da organização.
Comunidade financeira: é a responsável pela disponibilidade de recursos de curto e longo prazos para a organização. A comunidade financeira é dependente das políticas de juros do governo, das perspectivas de poupança interna e da disponibilidade de recursos próprios e de terceiros, que vão influenciar sua disponibilidade para financiar capital de giro e para financiamentos a longo prazo. A estabilidade da política econômica, nessa perspectiva é, também, importante para que se estime a rentabilidade e a liquidez desses empréstimos.
Comunidade Local: em termos restritos, a comunidade é, usualmente, a principal fornecedora de recursos humanos e beneficiários mais diretos da ação da organização que participa da composição da renda de seus moradores. Quando as ações da organização não coincidem com os interesses da comunidade, prejudicando-a, ela pode assumir uma posição antagônica em relação à organização.
RELACIONAMENTO COMPETITIVO
É o terceiro nível de relacionamento da organização. É formado por pessoas, grupos de pessoas, organizações e instituições que concorrem com a empresa pelos mesmos segmentos, pelos mesmos direitos ou benefícios. Abrange os substitutos, conceituados diferentemente na perspectiva econômica, e as contingências, posicionando-as especificamente, segundo os benefícios ou direitos que são buscados competitivamente pelas organizações. Os próprios concorrentes assumem outros papéis que não apenas concorrentes. Em dado momento estão unidos em associações ou sindicatos, assumindo o papel de aliados para a defesa de interesses ou direitos comuns. Em outras situações, assumem o papel de fornecedores, à medida que licenciam a utilização de tecnologia ou “know-how” que desenvolveram. Estabelecem, ainda, parcerias para o desenvolvimento de atividades comuns, como pesquisa e desenvolvimento, ou para fornecimento de algum componente. Formam alianças para atuar em determinados mercados e, às vezes, descaracterizam-se com concorrentes organizando-se em cartéis ou oligopólios.
Concorrência na perspectiva do consumidor: a concorrência decorre do leque de alternativas que o mesmo leva em conta para satisfazer determinados desejos ou necessidades. Engloba todas as possibilidades que o mesmo considera para supri-lo ou que cumprem uma função equivalente ou similar, embora possam vir de tecnologias e fontes distintas. Dessa maneira:
a) Quem determina a concorrência é o consumidor e não a organização; e
b) São concorrentes todas as alternativas que ele elege e que podem atendê-lo em determinada situação ou necessidade.
Concorrência na perspectiva da organização: a concorrência dá-se sempre que duas ou mais organizações empenham-se na conquista de benefícios, parcerias, recursos ou clientes que não estejam igualmente disponíveis para ambas e que podem representar diferenciais competitivos. Isto é, sempre que uma organização estiver empenhada em conquistar os mesmos benefícios, parcerias, recursos e clientes que outras, estarão em uma situação de competitividade. Seu referencial em termos competitivos será, em cada situação particular, todas as outras organizações que estiverem empenhadas no mesmo tipo de conquista. Levará vantagem a que conseguir se posicionar de forma superior às demais. Nessa perspectiva, a competição precisa ser compreendida num sentido amplo, abrangendo situações e contextos diferenciados. O posicionamento competitivo de uma organização resulta, em grande parte, da conquista de benefícios, desenvolvimento de parcerias, obtenção de recursos e acesso aos clientes de forma relativamente mais vantajosa do que seus concorrentes.
GESTÃO DAS RELAÇÕES COM OS PÚBLICOS
Para desenvolver e sustentar competências distintivas, a organização não pode apenas relacionar-se de maneira ocasional ou aleatória com os públicos que compõem o seu ambiente de atuação. Precisa gerir essas relações. Sua gestão, no que diz respeito aos interesses da organização, desenvolve-se ou pode desenvolver-se, na interseção que existe entre sua missão e a missão de cada um de seus públicos. Além da área de interseção da missão desses públicos com a missão organizacional, sua atuação implica em relacionamentos com outras organizações que estão fora dessa órbita de identidade de interesses.
Assim, uma variedade de comportamentos caracteriza a dinâmica e o desenvolvimento das relações da organização com cada um desses públicos e desses públicos com outras instituições, em seus respectivos ambientes de atuação. Às vezes, expressam-se em áreas de interesse convergentes, complementes e, muitas vezes, distintos, difusos e até antagônicos aos interesses da organização.
Nem todos os públicos são igualmente importantes estrategicamente. Contudo, a estratégia, geralmente, não depende de um só tipo de relacionamento. Depende de como estabelece a interação e o funcionamento. Inúmeros termos podem ser usados para definir as feições assumidas por esses relacionamentos. Entre esses estão as parcerias, as redes e as alianças estratégicas.
PARCERIAS
A parceria implica na existência de interesses comuns e complementares. Seu desenvolvimento é fundamental para a implementação de estratégias por ambos os parceiros. É quase impossível implementar qualquer estratégia que não inclua os parceiros-chave.
A parceria inicia-se pelo desenvolvimento de um consenso entre as partes sobre a importância de implementação de determinadas ações estratégicas organizacionais. São questões relacionadas ao que precisa ser feito para se criar e manter vantagens competitivas no mercado. A alta administração precisa identificar o impacto de cada uma de suas ações sobre os vários públicos e estabelecer o nível de resposta desejada de cada um deles, a partir desse impacto.
Uma das barreiras ao desenvolvimento de parcerias é que aqueles que mais têm para contribuir são também os que mais tem para perder. Daí a necessidade de definir quais serão os ganhos recíprocos das partes envolvidas.
A parceria, como qualquer outra forma de associação ou de sociedade, apresenta vantagens e desvantagens. A principal vantagem é o somatório de habilidades e capacidades de cada parceiro. Entre as desvantagens, está a responsabilidade que nem sempre é proporcional ao ganho de cada parte envolvida.
REDES (NETWORK)
As pessoas ou organizações precisam estar ligadas em algumas formas de redes, ou, genericamente, de relacionamentos, se querem estar em sintonia na busca de um futuro comum. Redes constituem-se em organismos descentralizados que se inter-relacionam, mas sem fronteiras rígidas ou centro. Caracterizam-se por um conjunto de indivíduos ou organizações que trabalham em conjunto compartilhando informações e ações. Correspondem, até certo grau, ao abandono da forma monolítica, vertical e homogênea de instituição.
As redes facilitam e interligam o acesso ao conhecimento, viabilizando e tornando mais acessíveis as transações. A cada dia, estão tornando-se cada vez mais descentralizadas, heterogêneas e horizontalizadas. Estão ligadas, não geograficamente ou por hierarquia, mas pelos fluxos de informação e de complementação de habilidades que fluem pela teia constituída por suas diversas partes. A criação de redes permite que a organização reconfigure-se para atender ao mercado, segundo as especificações que considera mais adequadas.
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Enquanto parcerias provocam maior impacto interno, as alianças provocam maior impacto externo. São desenvolvidas com a intenção de aumentar a base de recursos tecnológicos ou de atuação da organização. Seu objetivo é unir em elos ou cadeias os vários públicos para atender de forma única o consumidor, compartilhando competências e benefícios entre as partes envolvidas. As alianças proporcionam um conjunto de forças distintas. flexíveis e complementares.
Contudo, selecionar e investir em alianças não são suficientes. A aliança precisa servir para uma relação de aprendizagem recíproca em relação às habilidades envolvidas e, até mesmo, para a formação de novas alianças. É importante conhecer seus impactos na cultura organizacional das empresas envolvidas e como as mesmas alavancam seus recursos internos.
OPERACIONALIZAÇÃO DAS RELAÇÕES COM OS PÚBLICOS
A compreensão do que se pretende de cada um desses públicos é o primeiro passo para estabelecer-se um relacionamento desejado para atingir-se a missão organizacional. Um exercício sistemático de análise do conteúdo dessas relações pode proporcionar indicações que levam ao aprimoramento dessa compreensão.
O que se espera é que, por parte, principalmente da organização, haja uma compreensão das expectativas que cada público tem em relação a ela e que a organização também reflita sobre suas expectativas em relação a esse público.
A partir daí poderá estimar o tipo e a dualidade que se pretende alcançar com cada relacionamento identificado, facultando a realização de um intercâmbio que favoreça a ambos.
FASE 4 – ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
A análise do ambiente interno é o instrumento que propiciará o conhecimento dessas habilidades e competências. Deve ser conduzida segundo as exigências de atuação visualizadas no ambiente externo e pelo que se pretende para a organização, por meio de sua visão e missão. A análise macroambiental, delimitada pela definição do negócio, vai revelar áreas de oportunidade e ameaças que vão demandar a estruturação das ações da organização, de forma a orientar seu posicionamento diante dessas duas ocorrências.
A análise dos relacionamentos, indispensável para um posicionamento competitivo; deverá também contribuir para orientar a configuração interna da organização em termos de estratégias, processos, pessoas e recursos. Destina-se, ainda, a permitir o estabelecimento dos papéis pretendidos para esses relacionamentos e viabilizar a implementação da gestão dessas relações para que os públicos possam contribuir para a busca da visão e da missão da organização. O modelo organizacional a ser adotado e seguido será, em grande parte, resultado dessas análises.
Essa etapa do processo de gestão estratégica cuida da adequação do modelo organizacional ao que se pretende desenvolver em face das oportunidades e ameaças ambientais e dos relacionamentos. Ambos vão interpor-se para facilitar ou dificultar o cumprimento da visão e da missão, no espaço de negócio delimitado para a atuação organizacional.
COMPONENTES DO AMBIENTE INTERNO
Internamente, a competência distintiva corresponde ao somatório e a interação dos cursos, ativos e habilidades que a organização dispõe, orientados para produzir impactos no ambiente externo. A competência distintiva terá maior significado conforme seja a diferenciação percebida positivamente pelo mercado e a dificuldade de sua imitação ou duplicação pelos concorrentes. Entre as características que conferem essa dificuldade, estão sua especificidade, oportunidade, escassez e sua forma de integração. Essas questões podem der facilmente identificadas em retrospecto. Cada organização precisa avaliar criticamente quais fatores estratégicos foram importantes no passado em determinado setor, sua importância no presente e como esses fatores podem mudar no futuro. Os dois últimos envolvem um grau maior de incerteza e requerem uma grande dose de imaginação e criatividade.
Essa avaliação pode ter seu início por meio do questionamento do como as inovações tecnológicas, a regulamentação, a economia e as mudanças nos hábitos de compras e de consumo afetarão o setor e as atividades da organização. A compreensão do papel da organização, na interação com esses fatores estratégicos de seu ambiente externo, pode ser facilitada pela decomposição de seu ambiente interno em três subsistemas: o diretivo, o técnico e o social.
NÍVEL DIRETIVO
O nível diretivo é responsável maior pela busca e adoção de inovações que criam o amanhã para a organização. Seu principal papel é estabelecer uma maneira apropriada de identificar e visualizar as ocorrências ambientais sintetizadas em oportunidades e ameaças e tornar oportuna a implementação de estratégias adequadas, por meio de um modelo organizacional apropriado. Entre as principais atribuições, compete:
No nível diretivo:
escolher o espaço do negócio, desenvolver uma visão, estabelecer uma missão e, simultaneamente, compartilhá-los com os demais níveis e comprometer-se com seu cumprimento;
Identificar, analisar e interpretar as ameaças e oportunidades ambientais que podem interferir na atuação da organização, estabelecendo valores, políticas e estratégias voltadas para a busca do futuro organizacional;
Assegurar a prática de um processo de gestão organizacional inteligente e saudável, centrado no potencial e habilidades das pessoas, com vistas a esse futuro:
Estabelecer diretrizes voltadas para a eficácia e efetividade na alocação dos recursos financeiros e materiais, para busca das competências distintivas da organização.
NÍVEL TÉCNICO
O nível técnico é responsável pela tradução da visão inovadora, trazendo-a para os negócios de hoje, estruturada em dois outros níveis: o operacional e o administrativo. Entre outras atribuições, competem as seguintes ações:
No nível operacional:
Ampliar e manter as competências distintivas por meio da gestão das relações com os públicos, de maneira a permitir o posicionamento único e diferenciado da organização no mercado;
Otimizar a produtividade e rentabilidade de suas operações por meio da obtenção e aplicação dos recursos tecnológicos e financeiros, necessários aos seus posicionamentos competitivos;
Contribuir para a obtenção, desenvolvimento, manutenção e utilização de pessoas aptas e com potencial para contribuir para a busca da visão e cumprimento da missão por meio de ações e propostas de políticas.
No nível administrativo:
Contribuir para o cumprimento da visão e da missão em seu espaço de negócio, a partir dos contornos estabelecidos pelo ambiente e pelos relacionamentos, por meio da adequação do modelo organizacional;
Estimular a iniciativa e criatividade por meio da melhoria da comunicação e da informação de maneira que essa.s possam facilitar o desempenho das pessoas na organização;
Promover a agilidade e a eficiência do trabalho e a integração e satisfação pessoal, por meio da estruturação e racionalização de processos.
NÍVEL SOCIAL
O nível social é responsável pela produtividade do capital intelectual orientada para atingir a visão e o cumprimento da missão. Cuida dos relacionamentos interpessoais, visando transformar o potencial e as habilidades de cada um em ações sinérgicas destinadas a orientar e facilitar o cumprimento de objetivos organizacionais e pessoais.
No nível social, competem as seguintes ações:
Dar credibilidade ao processo de mudanças e consolidar as vantagens obtidas nesse processo;
Criar uma orientação e um comportamento apropriados em torno da visão e da estratégia;
Institucionalizar os ganhos junto a todos que contribuíram para tal;
Criar um senso de urgência;
Evitar quebras de continuidade.
As principais contribuições proporcionadas pelo nível social consistem em concentrar-se no desenvolvimento de recursos, habilidades e capacidades das pessoas orientadas para a conquista e manutenção de vantagens competitivas.
DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO
A análise do ambiente interno terá que se basear nas atividades que se espera que a organização desenvolva, confrontadas com as que atualmente desenvolve, para atingir sua visão e cumprir sua missão. Dada a multiplicidade dessas atividades, esse tipo de análise comporta variadas amplitudes e formas de abordagens, todas apresentando vantagens e limitações.
FUNÇÕES DO DIAGNÓSTICO INTERNO
O diagnóstico é um instrumento para auxiliar a tomada de decisões. Espera-se que proporcione meios para avaliar a realidade organizacional, considerando-se a eventualidade de que o modelo adotado não esteja suportando as exigências emanadas pelo ambiente ou não esteja apoiando a busca da visão almejada. Deve ser realizado com vistas a manutenção e ampliação daquilo que constitui as competências distintivas da organização: seu patrimônio intelectual , material e tecnológico, tomados em conjunto.
Sua principal função é permitir uma comparação entre "o que é” e o “como deveria ser ou o que se pretende". A partir dessa comparação, deve procurar determinar a magnitude do hiato ou da distância entre uma situação e outra. Deve procurar indicar o que necessita ser eliminado ou reduzido de forma a viabilizar a implementação de estratégias. Deve, finalmente, permitir a criação de um sistema para mensuração da produtividade das atividades propostas em relação a tempo, custo e recursos consumidos.
AMPLITUDE DO DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO
Em termos de amplitude, o diagnóstico do ambiente interno pode contemplar toda a organização ou apenas áreas, funções ou processos.
Comporta três níveis de abordagens predominantes:
A primeira privilegiando o subsistema diretivo, também chamado diagnóstico estratégico;
A segunda, contemplando o subsistema técnico, em que assume nomes variados segundo a dimensão que contempla, como diagnóstico financeiro, de marketing, de produção ou de recursos humanos, ou ainda organizacionais, principalmente quando afeito a processos; e
A terceira contempla o subsistema social, chamado também de diagnóstico comportamental.
O diagnostico de ambiente interno pode, ainda, combinar duas ou mais dessas abordagens. Não há, a priori, rigor nas maneiras de delimitá-lo e nem em relação às tecnologias adotadas.
ABORDAGENS DO DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO
As diferenças de abordagens permitidas por esse tipo de diagnóstico podem ser sintetizadas no chamado diagnóstico de conteúdo ou no diagnóstico de processo.
Diagnóstico de Conteúdo: é realizado enfatizando o conteúdo e, geralmente, por alguém externo à realidade analisada. Ele produz uma análise baseada em sua própria visão e leitura do contexto. Deriva dela suas recomendações.
Diagnóstico de Processo: são os próprios envolvidos que apreciam a situação em que estão envolvidos, analisando-a e propondo recomendações. Geralmente, utilizam um consultor externo que assume, no caso, o papel de facilitador.
INTERAÇÃO ENTRE AMPLITUDE E FORMAS DE ABORDAGENS
A realização de um diagnóstico único centrado em apenas uma verdade objetiva é impossível. Seu resultado será sempre situacional e refletirá, em grande parte, os valores, objetivos e intenções de seus participantes ou realizadores. As análises mais efetivas comportam múltiplas perspectivas, desenvolvidas de forma interativa e validadas tanto pelo pessoal interno como externo.
Uma proposta de mudança de estrutura, que é uma mudança no subsistema técnico, pode abranger toda a organização ou apenas determinada área. Pode estar restrita a mudança de fluxos, processos ou nas atribuições de autoridade e responsabilidade. Pode ser conduzida por elementos internos ou por consultores externos. Pode ser realizada utilizando-se uma metodologia participativa ou não. Todas essas alternativas podem ser, em alguma extensão, combinadas. Seu êxito depende muito da sensibilidade de quem a conduz, uma vez que cada caso é um caso requerendo um enfoque distinto.
A partir do levantamento das alternativas de mudanças, podem-se identificar as vantagens e desvantagens de cada uma. A perspectiva da criação, manutenção ou ampliação de competências distintivas deve ser o núcleo de avaliação de cada uma dessas alternativas e possibilidades. Isto é, deve-se questionar até que ponto as propostas de mudanças efetivamente contribuirão para a busca e manutenção das competências visualizadas.
O resultado da análise precisa ser orientado para que as ações decorrentes abranjam organicamente a interação entre os subsistemas interdependentes, em qualquer nível de abordagem.
PROBLEMAS QUE EMERGEM EM UM DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Os problemas que se manifestam na órbita organizacional assumem uma variedade de formas e causas. Entre essas, estão a falta de uma delimitação clara entre os níveis de decisão; as deficiências, ruídos ou bloqueios no processo de comunicação e, a ausência de recompensas e punições.
FALTA DE UMA DELIMITAÇÃO CLARA ENTRE OS NÍVEIS DE DECISÃO
Essa ocorrência assenta-se em duas situações interdependentes e relacionadas: a primeira, refere-se às deficiências do modelo de estrutura com a correspondente descrição de atribuição e responsabilidade de cada membro da organização; a segunda, Ao estilo de gestão inadequado, com as conseqüências danosas ao processo decisório.
Modelo de Estrutura: muitas vezes, o modelo de estrutura desenvolvido não corresponde ás necessidades práticas da organização, principalmente quando estabelecem de forma rígida as atribuições e competências. Assim, uma organização informal passa a sobrepor-se à formal. Essa situação é acentuada pelas modificações constantes nas atribuições e responsabilidades de seus membros, como conseqüência de estilos de gestão, do perfil de certos executivos e do crescimento organizacional.
Estilo de Gestão: o estilo de gestão tem implicações diretas nas ocorrências descritas, mas afeta outras dimensões da organização. Uma delas decorre de estilos centralizadores ou excessivamente descentralizadores. Para muitos executivos, delegar é perder as rédeas e, consequentemente, o controle da organização. Nessas circunstâncias, a organização terá a dimensão permitida pelas possibilidades da centralização e a administração será caracterizada por um regime autoritário ou , no mínimo, autocrático. Dificilmente, irá além desses limites. E, quase sempre, é o principal executivo que fica com uma sobrecarga de atividades, já que tudo na organização converge para sua mesa. Já, a excessiva descentralização, também possui conseqüências danosas, principalmente quando acompanhada de um processo de comunicação e de controle inadequados. Nessas situações, o que se vê permite uma analogia com a anarquia. Não há um direcionamento e uma convergência de esforços. Cada um faz o que quer como quer e na hora que quer.
DEFICIÊNCIAS, RUÍDOS OU BLOQUEIOS NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Quando a comunicação não flui numa organização, o processo decisório e seu clima ficam afetados. Nessas circunstâncias, é comum o estabelecimento de uma rede informal de comunicação e que assume nomes do tipo "rádio peão" e "rádio corredor". Raramente supre, em qualquer nível, as deficiências detectadas. O que é pior, costuma criar "mal-entendidos" entre seus membros. Quando essa dificuldade é decorrente da rigidez da estrutura e do comportamento de executivos dos diversos escalões da organização, o prejuízo é evidente.
A excessiva formalização que se dá ao longo da estrutura organizacional, principalmente em organizações públicas, inibe a flexibilidade, a criatividade e a melhor utilização de seus recursos. Muitas vezes, problemas insolúveis na área operacional e administrativa não são transferidos para a órbita própria, em que poderiam ser solucionados.
Outra situação muito comum é a retenção e filtragem de informações. Nem sempre as informações geradas externa ou internamente nos escalões inferiores ou superiores são repassadas, pelo menos da forma como foram geradas. Pessoas que agem assim vêem nesse procedimento a fonte de poder ou de sua segurança na organização. É uma forma de tornarem-se "indispensáveis", já que são elas que detêm a informação.
AUSÊNCIA OU DEFICIÊNCIA NO SISTEMA DE RECOMPENSAS E PUNIÇÕES
A ausência de mecanismos ou deficiência no sistema de recompensas e punições, muito comuns em organizações públicas e em algumas organizações privadas, tem contribuído para afetar negativamente o desempenho de seus colaboradores. O voluntarismo e a orientação das ações, segundo os interesses pessoais, passam a ditar o comportamento das pessoas nessas organizações, prevalecendo sobre os interesses profissionais.
Além das conseqüências danosas para o trabalho, a própria qualidade do desempenho pessoal passa a ser penalizada. Os melhores funcionários não podem faltar, não são transferidos e nem promovidos. Recebem, ainda, uma carga maior de tarefas como prêmio a seu bom desempenho. Já o mau funcionário falta porque ninguém o nota, é transferido para que a área se livre dele, recebe promoção "para ver se melhora", quase não tem atribuições porque não resolve nada e sabe que não sofrerá punição nem será despedido.
CONFLITOS ENTRE AS ÁREAS OU GRUPOS NA ORGANIZAÇÃO
Uma parte significativa dos conflitos organizacionais decorre da maneira como as pessoas se vêem e vêem a organização e como suas áreas interagem. À medida que cada nível ou grupo vê a organização como um conjunto de fragmentos representado pelas áreas funcionais, pelos grupos que se estabelecem ou pelas diferentes localizações de suas unidades, a sub-otimização e o conflito são inevitáveis. Cada participante deixa de buscar a inter-relação que sua atividade poderia estabelecer para agregar valor a toda a organização. Espera-se que, em princípio, todos interajam harmoniosamente. Na prática, isso nem sempre ocorre. Rivalidades, incompreensões, diferenças de habilidades, características de personalidade e características da cultura organizacional são algumas das causas desse tipo de conflito. Este, geralmente, é fruto do pobre relacionamento existente entre pessoas. Outra parte desses conflitos é derivada da maior ou menor compreensão que a cúpula e gerência têm da configuração das áreas funcionais ou resulta da ênfase que as pessoas colocam sobre o desempenho de suas atividades.
SIGNIFICADO E DIREÇÃO DA ANÁLISE
A análise do ambiente interno deve proporcionar indicações e direção das modificações a serem introduzidas, visando tornar a organização apta à implementação de estratégias a serem desenvolvidas a partir do início do processo de gestão estratégica.
Entre as dimensões que serão utilizadas ilustrativamente para sugerir algumas das direções, estão as mudanças no enfoque da:
Estrutura, sistemas e processos para estratégia, processos, pessoas e recursos;
Abordagem tradicional para abordagem orgânica;
Ênfase nos recursos para ênfase nas pessoas.
DA ESTRUTURA, SISTEMAS E PROCESSOS PARA ESTRATÉGIAS, PROCESSOS, PESSOAS E RECURSOS
Um dos focos visados pela análise do ambiente interno deve ser a estrutura, os sistemas e os processos. Eles precisam ser continuamente avaliados de acordo com os papéis que desempenham na execução da estratégia escolhida. Assim, freqüentemente, precisam ser adaptados ou modificados para facilitar o desenvolvimento ou refinamento de atividades específicas. Abrangem não só a organização interna, como as ações voltadas para a gestão dos relacionamentos com o público externo.
As decisões sobre três elementos - estratégias, processos e pessoas - precisam estar atentas para evitar que eles se fossilizem; ou, que se tornem sem efeito para identificar e adaptar-se às oportunidades emergentes de mercado. Essa atenção servirá também para direcionar a disponibilização de recursos para dar suporte aos mesmos.
DA ABORDAGEM MECANICISTA PARA A ABORDAGEM DA ORGANIZAÇÃO COMO ENTIDADE VIVA
SENGE ( 1997) propõe uma abordagem bem mais ampla para o enfoque dos problemas deparados por alguns tipos de organizações, em contraposição à abordagem dita mecanicista. Propõe que, em vez de se tentar compreender as organizações como um modelo industrial, mecânico, deve tentar compreendê-las mais como um organismo de ecologia. Ao tentar esse tipo de compreensão, estaremos buscando uma analogia sobre a questão da adaptação das organizações, à semelhança do que ocorre com os seres vivos.
Tal proposição parte da constatação das limitações das concepções mecanicistas para a administração das organizações. As organizações estão assumindo, a cada dia, uma complexidade que as tornam mais e mais distantes da metáfora das máquinas e mais próximas dos sistemas biológicos. Na natureza não há perdas. Nada é eliminado. O descarte de um organismo torna-se matéria-prima para outro.
DA ÊNFASE NO CAPITAL FINANCEIRO PARA A ÊNFASE NO CAPITAL INTELECTUAL COMO RECURSO CRÍTICO
Pessoas diferentes têm que ser lideradas de maneira diferente. Em outras palavras, não existe apenas uma única maneira correta de liderá-las. Não se administra pessoas, lideram-se pessoas. As habilidades dos participantes deverão ser analisadas à luz do papel que se pretende em face das estratégias escolhidas. Todas as pessoas devem agregar valor ao desempenho de sua atividade na organização. Os indivíduos com qualificações diferentes, terão que trabalhar com diferentes estruturas organizacionais, que devem refletir as habilidades de seus integrantes.
As pessoas são o ativo organizacional de maior valor e são capazes de imenso desenvolvimento. Apenas tratá-las bem não é suficiente; é necessário ajudá-las a encontrar o significado e realização no que fazem. Elas querem contribuir para aquilo que consideram significativos. A declaração da missão tem que estar no coração de todas as pessoas internas e externas, da organização.
PAPEL DA LIDERANÇA NA MUDANÇA
O líder é responsável pela construção da rota que vai levar ao destino. Deve introduzir desafios inspiradores. Seu papel será o de facilitar, habilitar e motivar e não só dirigir, controlar e supervisionar as pessoas.
O líder deve estimular e incentivar a busca de parceiros, formar alianças e investir em tecnologia e conhecimento. Deve fazer com que esse relacionamento seja uma extensão dos relacionamentos com o cliente. Em síntese, é papel da liderança orientar na busca da visão por meio da inovação, da cooperação grupal e da criatividade individual.
FASE 5 - VALORES E POLÍTICAS
A construção, tanto de uma vida como de uma organização, deve basear-se em algo que se acredita e valoriza. O acreditar e valorizar constitui-se em norte para as ações e, à medida que são praticados continuamente, transformam-se em normas. E toda organização possui um conjunto de normas e enunciados baseados em suas crenças e valores para permear o comportamento e orientar a ação de seus membros em face do ambiente externo e das relações internas. Esse conjunto pode assumir nomes diferenciados, conforme seja a ponderação, abrangência e significado que se quer dar ao mesmo, tais como princípios, valores, crenças, doutrina, filosofia, ideário e políticas.
Às vezes, expressa-se por meio da cristalização de comportamentos rotineiros e voluntários, sem traduzir-se necessariamente em valores coerentes e almejados para o cumprimento da missão da organização. Outras vezes, resulta de ações deliberadas para produzir impactos externos e internos, baseadas na experiência e concepção de vida de seus dirigentes e daqueles que tomam decisões.
NORMAS ORGANIZACIONAIS
O termo normas é aqui utilizado como uma designação genérica das possibilidades de enunciados organizacionais orientados para estabelecer sua conduta. Podem estar expressas por meio de:
Princípios;
Crenças e doutrina,
Valores; ou
Filosofias.
PRINCÍPIOS
Os princípios podem ser entendidos como regras ou códigos de conduta, segundo os quais, as pessoas governam suas ações, em sua vida social e profissional. Alguns desses princípios são universais e pertencentes a todos os seres humanos, tais como a imparcialidade, o senso de justiça, a honestidade e a integridade. Outros podem ser típicos da vida organizacional, tais como respeito ao funcionário, ao cliente, criação de valor para as partes envolvidas, agilidade e flexibilidade na tomada de decisão, ênfase na cooperação e. no trabalho em equipe, equidade e responsabilidade social. Pode-se subentender, a partir do que é comum e a partir do que é típico, que nem sempre os princípios cultivados pelo grupo relacionam-se de forma ampla aos princípios e valores individuais.
Os princípios devem ser o núcleo central para o estabelecimento de relacionamentos, de acordos e contratos, de processos administrativos e de declaração da missão da organização. Para que os mesmos floresçam, precisam de condições adequadas, do clima apropriado e da oportunidade. Quando compartilhados e internalizados, transformam-se em crenças ou normas grupais e, por isso, são também chamados de doutrina.
CRENÇA E DOUTRINA
O credo, isto é, o crer da organização, é, essencialmente, uma abordagem da questão dos princípios e da ética; Resulta da crença na aplicação dos princípios que a organização cultiva em relação ao impacto de suas ações diante de todos que têm interesses investidos nela. Podem-se relacionar as questões internas e externas. Nas primeiras, estão, por exemplo, a melhoria contínua das relações interpessoais como fonte para melhoria da motivação pessoal. Nas questões externas, estão, entre outras, as relacionadas a sua posição sobre o meio ambiente e os benefícios que reverterá para a sociedade, decorrente do resultado de suas ações. As crenças são importantes componentes do estado mental, por influenciar o significado do comportamento das pessoas que dela compartilham. Precisam ser, também, amplamente internalizadas pelos membros da organização.
O conjunto de crenças desenvolvidas e mantidas por meio do consenso, relacionadas às regras de comportamento para os indivíduos membros ou participantes, transforma-se em doutrinas. Estas, correspondem, assim, a esse conjunto compartilhado de suposições e preceitos que servem para orientar as práticas organizacionais.
Eventualmente, podem ser modificadas, em função de mudanças no ambiente e na visão de mundo de seus elaboradores. Outros, podem permanecer constantes, ao longo do tempo, por conter princípios universais. Em ambas as situações, não requerem justificativas externas, por constituírem-se em preceitos essenciais e, em sua maioria, permanente de uma organização.
VALORES
Uma das maneiras como esses princípios se expressam, é por meio dos valores. Os valores servem como instrumento para avaliar e dar significado à direção buscada pelos participantes da organização. São eles que evitam que o senso de propósito seja imoral ou antiético. Os valores servem como padrão para avaliar e julgar programas e orientar decisões. Os valores estabelecem a natureza e o sentido do vínculo entre a visão e a tomada de decisões. Ambas - visões e tomada de decisões - precisam ser apoiadas em valores para dar significado às ações dos membros organizacionais.
É quase um senso comum sobre quais os valores que devem guiar as ações das pessoas na maioria das organizações. Os valores que se orientam, em termos gerais, por padrões de integridade pessoal; excelência técnica e ética profissional, podem estar presentes nessa maioria. Ao longo do tempo, esses valores acabam por se traduzirem e refletirem em diferentes culturas e em suas diferentes práticas organizacionais. Contudo, mesmo não sendo, ao todo, universais, devem resistir ao teste do tempo.
Para serem viáveis, os valores precisam atender a determinados requisitos, entre eles:
Ser específicos, para permitir que as pessoas possam determinar exatamente como devem ser suas ações;
Ser públicos, para permitir o acesso amplo;
Ser claros, para permitir sua compreensão objetiva;
Ser obrigatórios, para orientar o comportamento de todos em todas as situações;
Ser possíveis de reformulação, de maneira a atender às necessidades de mudanças.
FILOSOFIAS
Filosofia, enquanto definição, consiste de um raciocínio crítico baseado em três pilares: um tipo mais ou menos sistemático da natureza geral do mundo (metafísica ou teoria da existência); a justificação da crença (epistemologia ou teoria do conhecimento); e a conduta de vida (ética ou teoria de valor). Cada um desses três elementos tem uma contraparte não filosófica. Filosofia pode ser entendida como um conjunto de crenças, sentimentos e motivações básicas que o indivíduo agrega ao longo da vida e que determina sua forma de agir e de pensar. Esse conjunto é chamado também de "filosofia de vida" ou mesmo valores, crenças ou princípios, conforme já descritos. Contudo, o significado da expressão filosofia é mais amplo e profundo.
A definição da filosofia, no contexto de uma organização, visa fundamentar os princípios, as crenças e os valores dos indivíduos que nela trabalham. Sua base são esses mesmos aspectos presentes nesses indivíduos, inclusive sua dinâmica. À medida que mudam as crenças que fundamentam a concepção dos valores, eles também mudam, assim como também mudam os critérios que orientam as decisões. O sentido dessa mudança é ditado pelos vínculos que a organização mantém com seu ambiente.
A filosofia deve estabelecer uma relação muito próxima do ideal com o possível, isto é, refletir não apenas o que a organização almeja ou deseja fazer, mas o que ela acredita, valoriza e, efetivamente, o que ela pode e quer fazer. Dessa maneira, ela poderá fortalecer o espírito de seus membros em torno de um ideal comum, possível de ser atingido, sem conflitar com os valores sociais.
Mesmo expressando muitos elementos, a filosofia costuma ser sintetizada em slogans ou expressões que representam valores e as crenças da organização relacionados a sua totalidade ou seus produtos. São comunicados ao público e internalizados, no nível da organização, por seus membros.
POLÍTICAS
As políticas consistem em um conjunto de regras ou enunciados que orientam a tomada de decisões. Os princípios, as crenças, os valores e as filosofias dizem respeito ao âmbito mais geral da organização; as políticas referem-se, geralmente, às relações materializadas em suas funções e áreas. Em muitos casos, contudo, afetam toda a organização. Precisam ser elaboradas sob medida para atender às especificidades a que se propõem, contemplando tanto as relações externas, como aquelas mantidas com seu público interno.
As políticas devem cobrir áreas essenciais da organização e ser mutuamente compatíveis e interligadas, visando facilitar a consecução de objetivos preestabelecidos. Podem, ainda, ser positivas ou negativas. Quando negativas, essas diretrizes restringem a faixa permissível de tomada de decisões. Quando positivas, facilitam a consecução de objetivos dentro das concepções de trabalho da organização.
KUBR, M et al. La Consultoria de Empresas. In: Guia de la Profissión. Genebra: OIT, 1998. p.236 detalha os seguintes critérios que uma política deve satisfazer:
A política deve estar escrita, ser clara e abarcar toda a função;
Devem existir disposições para assegurar a difusão e compreensão da política em toda a organização;
A política deve ter bases sólidas e ser compatível com a política nacional econômica e social e com as de organizações análogas;
A política deve ser coerente com os objetivos e filosofias estabelecidas da organização;
Os elementos específicos das políticas devem apoiar-se mutuamente;
As políticas devem ser estabelecidas como resultados de discussões e consultas aos níveis múltiplos de toda a organização, incluídas as consultas com representantes dos empregados.
Além de satisfazer os critérios descritos, algumas condições básicas devem ser consideradas para que as políticas possam ser delineadas adequadamente. São elas:
Estar orientada para a visão, enfatizando o negócio e permitindo o exercício da missão;
Orientar as pessoas no quadro da organização para o sentido fundamental de seus esforços;
Estabelecer parâmetros para a tomada de decisões.
Em termos práticos, a elaboração de políticas deve ter a abrangência e a profundidade suficientes para cobrir todo o espectro de ação de cada área ou, pelo menos, as dimensões consideradas mais importantes.
A definição de políticas deve expressar a vontade da organização de ter normas ou enunciados que orientem seu processo decisório. O maior ou menor número de enunciados deve refletir sua preocupação de ter o maior ou menor número de normas formalizadas e explicitadas. Esse número corresponde, na maioria dos casos, ao próprio porte da organização.
FASE 6 – FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
A formulação e a implementação de estratégias de uma organização estão condicionadas aos diferentes níveis de compreensão de sua realidade externa e interna e aos processos decisórios que vão se diferenciar segundo esses níveis de compreensão. A realidade externa considera os elementos de macroambiente dos relacionamentos e do ambiente competitivo que interferem ou possam vir a interferir na expressão da demanda pelos produtos e serviços da organização. Eles vão permitir que a organização estabeleça seu escopo competitivo. A realidade interna precisa considerar suas competências essenciais e distintivas, calcadas em sua visão e missão, de maneira a adequá-las ao escopo competitivo escolhido.
A consideração dessas duas realidades permitirá que a empresa defina sua estratégia competitiva genérica, centrada nas possibilidades de liderança de custos, diferenciação ou enfoque. Simultaneamente, devem indicar as ações mais adequadas, conforme sejam suas necessidades de sobrevivência, crescimento, manutenção ou desenvolvimento. A vantagem competitiva resulta desse conjunto de análise e proposições. Finalmente, devem permitir que a empresa estabeleça em que extensão enfatizará a estratégia incrementalista, destinada a otimizar os resultados em mercados atuais e a estratégia inovadora, destinadas a buscar novas oportunidades em sua concorrência pelo futuro. Os enfoques adotados devem ser orientados pelas indicações proporcionadas pelas etapas anteriores.
CONCEITO DE ESTRATÉGIA
O termo estratégia deriva da expressão grega strategos, que significa literalmente “a arte do general". Até a época napoleônica, referia-se à arte e ciência de dirigir forças militares durante um conflito. A partir dessa época, seu significado ampliou-se, incorporando um contexto mais amplo, com a consideração de medidas econômicas e políticas destinadas a aumentar as chances de vitória na guerra.
O termo tem, hoje, uma concepção mais abrangente do que a registrada pelos dicionaristas. Estes, de forma geral, não lhe conferem um sentido mais amplo do que aquele empregado no contexto militar. Sua incorporação à terminologia dos negócios deu-se a partir da década de 60.
É possível que sua incorporação nesse novo contexto deva-se, em grande parte, ao fascínio que as obras de estrategistas militares como Miyamoto Musashi, Sun Tzu, Karl von Clausewitz provocaram nos profissionais e autores de administração. Elas permitiram uma analogia entre a guerra convencional e a "guerra" competitiva travada entre as empresas.
O sentido da estratégia empresarial, de forma ampla, não tem mudado de maneira significativa ao longo do tempo. As armas mudam e tornam-se mais sofisticadas, as táticas idem, mas seu sentido não. Consiste em concentrar todo o esforço em um foco bem definido, buscando-se a vitória e sustentando-a.
ESTRATÉGIA NO CONTEXTO DE NEGÓCIOS
A estratégia deve ser mais do que um somatório das ações ou táticas isoladas. É parte de toda a missão e visão de uma organização e, não apenas, de uma de suas áreas. Deve ser o fio condutor para o desenvolvimento de cada uma dessas áreas. Não pode estar, contudo fora da esfera de ações organizacionais.
ESTRATÉGIA TÁTICA
De uma forma mais usual, a estratégia é global e afeta toda a organização, enquanto a tática refere-se a parte ou partes da organização, como suas áreas; a estratégia abrange um período relativamente maior, enquanto a tática é parcelada em períodos menores de tempo e, o alcance da estratégia é mais amplo que o da tática. A estratégia busca os fins, enquanto a tática refere-se à definição, quantificação, mobilização e oportunização dos meios. De forma geral, é um conjunto de táticas que forma uma estratégia.
FORMULAÇÃO
A formulação de uma estratégia bem-sucedida requer uma avaliação compreensiva e preditiva do ambiente externo. Requer, igualmente, uma rigorosa avaliação do ambiente interno da organização. Deve resultar, a partir do estabelecimento do escopo competitivo, das perspectivas apresentadas pelos cenários macroambientais, análise dos relacionamentos e do ambiente competitivo. Sua elaboração, no nível externo, deve buscar explorar as oportunidades, neutralizar ou minimizar as ameaças presentes e futuras de atuação da organização e identificar e estabelecer meios para a materialização dos relacionamentos desejados.
IMPLEMENTAÇÃO
Tornar uma estratégica clara é apenas um passo necessário à gestão estratégica bem sucedida. Sua implementação, corresponde a um momento decisivo no processo decisório. Resulta da disposição do corpo diretivo em tomar decisões críticas, como síntese de todo o processo desenvolvido.
Abrange três dimensões:
Coordenação e integração dos esforços entre as áreas que precisam trabalhar juntas para implementá-la; a vantagem competitiva sustentável só será conseguida por meio da concentração e integração do esforço de todas as áreas envolvidas;
Comprometimento de indivíduos e grupos para realizá-la; todos os envolvidos necessitam se comprometer com o que for estabelecido para realizá-la;
Competência técnica e gerencial para equacionar e resolver problemas e coordenar a implementação das soluções; a primeira diz respeito ao inventário e disponibilidade do capital intelectual e dos recursos técnicos e financeiros que podem ser utilizados, enquanto a segunda, a sua articulação.
ANÁLISE EXTERNA
A análise externa deve abranger as dimensões já estudadas do macroambiente, relacionamentos e ambiente competitivo.
MACROAMBIENTE
A escolha de uma estratégia depende da compreensão de como as forças ambientais afetam ou podem vir afetar a organização e os demais componentes participantes de seu escopo competitivo.
As mudanças nas preocupações sociais levam às mudanças nas vantagens competitivas.
Para competir em uma economia global, as organizações precisam ser altamente qualificadas a baixo custo. E, sem uma cultura de alta credibilidade, é impossível desenvolver essas duas características. É a alta credibilidade que viabiliza a concretização de parcerias significativas dentro e fora da organização, com empregados, clientes, fornecedores e provedores de recursos.
RELACIONAMENTOS
A escolha dos relacionamentos pretendidos pela organização requer uma compreensão extremamente sofisticada das habilidades que a mesma domina, bem como, daquelas que estão localizadas externamente.
O ponto de partida para essa escolha está centrado nas atividades que a organização faz com maior competência do que os outros; em seguida, na identificação do que os outros fazem ou podem fazer com maior eficiência e eficácia do que ela. Aquelas atividades em que a organização não desenvolveu uma competência distintiva, devem ser terceirizadas ou, ela deve desenvolvê-las, contratá-las ou mudar as regras, para que se tornem desnecessárias.
Entre as atividades que devem ser terceirizadas, estão as consideradas não centrais ao processo de inovação, tais como montagem final, fontes de capital, eventualmente, distribuição e serviço pós-venda. Podem ser avaliadas segundo sua contribuição como fontes de baixo custo e a sinergia que proporciona para a conquista de mercados, tanto nacional como estrangeiro.
AMBIENTE COMPETITIVO
O ambiente competitivo é ponto focal para a formulação e implementação de estratégias. Estratégia é sobre como superarem concorrentes antecipando melhor e mais rapidamente as mudanças, de maneira a atrair, ganhar e manter consumidores. Seu sucesso depende, em grande parte, das ações e reações da concorrência. Uma cuidadosa compreensão dos padrões competitivos no mercado pode resultar em benefícios para a organização. O melhor caminho a ser percorrido pela empresa é procurar conhecer os seus sinais. Uma vez que os sinais emitidos podem ser interpretados de várias maneiras. é importante tentar descobrir a intenção da concorrência ao emiti-lo.
ANÁLISE INTERNA
O desenvolvimento bem-sucedido de qualquer das estratégias escolhidas depende do modelo organizacional adotado. Requer o desenvolvimento de processos com a capacidade para realização de intercâmbio com. o ambiente, a obtenção e a manutenção de pessoas comprometidas com o aprendizado, apoiadas em uma liderança capaz de levá-las aos resultados estipulados. Se a liderança não encontra alternativas de tornar o diálogo possível e enriquecedor, as atitudes e comportamentos podem transformar-se em barreiras, tornando impossível o alinhamento para a implementação da estratégia. A avaliação da capacidade da organização para implementá-la, por meio da utilização de suas competências essenciais e distintivas e da gestão de parcerias, é essencial.
O desafio de maior relevância para a organização é a gestão de seus recursos críticos, que são o conhecimento. Este, diferentemente de outros recursos, torna-se rapidamente obsoleto. Deve-se, assim, buscar a ampliação da capacidade de aprendizado das pessoas e sua aplicação produtiva. É o conhecimento que confere mobilidade aos recursos.
A implementação da estratégia requer uma compreensão clara e compartilhada das atividades a serem desenvolvidas e o envolvimento e comprometimento das pessoas alocadas em sua execução.
ESCOPO (ALVO) COMPETITIVO
O escopo competitivo estabelecido por uma organização, em face de suas potencialidades, corresponde à arena em que a mesma irá atuar visando implementar suas estratégias. Precisa ser bem identificado para que as estratégias a serem desenvolvidas e as vantagens competitivas a serem conquistadas sejam focadas, com eficácia, na conquista da parcela do mercado pretendida pela organização.
Esse escopo abrange várias dimensões, incluindo produtos e segmentos, o grau de integração vertical e a extensão de negócios relacionados com os quais possa ter uma estratégia coordenada.
O papel da administração é transformar o conhecimento sobre sua indústria, sobre o ambiente competitivo, relacionamentos e sobre os próprios recursos, em vantagens competitivas sustentáveis.
A determinação do escopo envolve a compreensão e resposta às seguintes questões:
Como o setor está configurado em termos de porte, número de empresas, dispersão geográfica, mercado atendido, crescimento e rentabilidade, entre outros?
Como os principais concorrentes estão posicionados?
Quais os tipos de cliente, ou, mais especificamente; quais são atendidas e como são atendidas?
Quais os tipos de produtos ou grupos de produtos/serviços que a organização precisa disponibilizar para atuar nesses mercados?
Quais são as competências essenciais e distintivas que possui ou pode desenvolver para servir ao mercado ou mercados escolhidos?
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E GENÉRICAS
Cada estratégia genérica implica qualificações e exigências diferentes para seu sucesso. Este, resulta das diferenças de modelo organizacional, dos padrões diversos de investimentos e dos tipos diferentes de lideranças e culturas de aprendizagem.
Para que os esforços resultantes de estratégias sejam bem-sucedidos, precisam ser consistentes com a natureza das mudanças ocorridas no ambiente. A liderança resulta de uma busca incansável de oportunidades que precisam ser percebidas e exploradas no ambiente. O sucesso requer o enfoque na alavancagem de mudanças no mercado. Os líderes reconhecidos de mercado aumentam e estendem suas lideranças pela modelagem contínua de novas oportunidades.
A posição relativa de uma empresa, dentro de sua indústria, é questão central em uma estratégia competitiva. As empresas deverão posicionar-se em face de uma das estratégias competitivas genéricas ou, segundo sua combinação em relação ao ambiente que terão que enfrentar.
LIDERANÇA DE CUSTO
As fontes de vantagem de custo dependem da estrutura da indústria, variam de empresa para empresa, segundo suas características e condições de acesso a:
Economia de escala;
Tecnologia patenteada;
Matérias-primas e outros fatores, de forma preferencial.
A liderança do custo implica em sistemas de controle rígidos, minimização de despesas indiretas, busca de economias de escalas e dedicação à curva de aprendizagem, inovações tecnológicas, disciplina e atenção aos detalhes. O porte da organização, normalmente, é importante para este tipo de vantagem.
Um líder de custo não pode ignorar as bases da diferenciação, uma vez que essa pode tornar a liderança de custo pouco significativa como vantagem competitiva.
DIFERENCIAÇÃO
A empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de algumas dimensões valorizadas pelos compradores. A diferenciação se dá em termos relativos. Precisa ser comparada com o valor proporcionado por concorrentes para tornar-se, efetivamente, uma vantagem competitiva. Sem uma diferenciação perceptível, o cliente não encontrará razão para comprar o produto da empresa.
A lógica da estratégia da diferenciação exige que a empresa escolha os atributos com os quais irá diferenciar seus produtos dos produtos de seus concorrentes. Entre as fontes que contribuem para a conquista desse tipo e vantagem, estão:
Uma cultura que estimule a inovação:
Trabalho em equipe e individual; e
Propensão em assumir riscos.
ENFOQUE
Quando uma empresa opta por esta estratégia, escolhe atuar em um ambiente competitivo restrito dentro de uma indústria. Possui duas variantes:
Uma busca contínua de redução no custo em seu segmento-alvo, mantendo-se a diferenciação, ou
Uma diferenciação maior, mantendo-se o mesmo custo, ou com menor variação na diferenciação por um custo inferior.
Reduzir custos não é a mesma coisa que obter vantagem de custo: a empresa pode reduzir custos até o ponto em que esses não sacrifiquem a diferenciação. A vantagem de diferenciação no seu segmento é a tônica para que esse tipo de estratégia tenha êxito.
A empresa deve procurar todas as oportunidades de diferenciação que não sejam dispendiosas ou que tenham um significado maior do que a alteração nos custos que irá provocar.
ESTRATÉGIAS INTERNAS
O confronto entre a realidade externa e a interna vai permitir que a organização delineie uma estratégia que considera mais adequada a seu estágio de crescimento e proporcione um posicionamento competitivo pretendido. Entre as estratégias mais usuais, encontram-se a de sobrevivência, crescimento, manutenção e desenvolvimento.
SOBREVIVÊNCIA
A estratégia de sobrevivência é considerada adequada quando a organização sofre ameaça de extinção. Resulta quase sempre da combinação de fatores externos e internos. Entre os primeiros, sobressaem os que não são acompanhados ou assimilados pela organização, como as recessões econômicas, as mudanças de hábitos e de estilo de vida dos consumidores e, principalmente, aumento da pressão ou mudanças nas regras competitivas.
Internamente, a má gestão, a má versação de recursos, os conflitos de natureza sucessória ou a luta por seu controle acionário e a ausência de uma clara definição do negócio, visão e missão podem, combinada ou isoladamente, produzir uma crise que coloque em risco sua sobrevivência.
A estratégia a ser delineada deve visar a sua reconstrução ou institucionaliza a superação das questões externas ou internas identificadas.
CRESCIMENTO
A estratégia de crescimento torna-se recomendável quando o porte da organização é um limitador para atender satisfatoriamente à demanda do mercado. Ainda, quando o tipo de produto ou determinado segmento a torna vulnerável à ação da concorrência, estimulando a busca de novos mercados.
Em organizações de pequeno porte, dependentes de um ou poucos produtos, um ou poucos segmentos de mercados, a estratégia mais recomendável é a de crescimento por diversificação.
A maior ênfase, nesse caso, é colocada nos recursos físicos e financeiros da organização.
MANUTENÇÃO
A estratégia de manutenção é recomendável quando a organização atingiu um patamar em que o investimento para sua expansão pode representar um custo maior do que os benefícios a serem obtidos ou que a ação da concorrência implique ações para manter a. posição já conquistada.
O primeiro caso é muito comum, quando já atingiu altíssima participação do mesmo, em que os investimentos adicionais não conseguem produzir retorno que os compensem.
O segundo caso é muito comum, para barrar a entrada de um concorrente que resolve atuar com agressividade no sentido de conquistar parcelas de consumidores detidos pela organização.
DESENVOLVIMENTO
A estratégia de desenvolvimento corresponde, para a organização, o mesmo que o desenvolvimento corresponde para o ser humano. O crescimento físico do ser humano deve ser concomitante a seu desenvolvimento emocional, intelectual e moral. Também, a organização, tem que se desenvolver para apoiar seu crescimento.
A ênfase dessa estratégia localiza-se no desenvolvimento do capital intelectual e recursos tecnológicos da organização.
As estratégias descritas podem ser utilizadas concomitantemente e em graus diferenciados, como sub estratégias, ou seja, como táticas das outras. Por exemplo, a estratégia de sobrevivência pode requerer o desenvolvimento e a habilitação das pessoas, além da modernização tecnológica da organização. O que predomina em cada uma delas é a ênfase.
Ênfase de cada uma das estratégias escolhidas
Estratégia
Sobrevivência
Crescimento
Manutenção
Desenvolvimento
Ênfase
Reconstrução ou institucionalização
Recursos físicos e materiais
Mercado Atual
Recursos humanos e tecnológicos
Fonte: Wagner Luiz Marques
VANTAGEM COMPETITIVA
A análise dos ambientes externo e interno ocorrido dentro de um escopo competitivo vai condicionar a estratégia mais adequada à organização naquele momento, visando conferir vantagem competitiva.
A vantagem de uma organização resulta da posição estabelecida, a partir da escolha do escopo e de uma análise de suas possibilidades de resposta ao que ela pretende. O conhecimento de suas possibilidades internas é que vai permitir a estimativa de como pode conquistar sua pretensão. Em conjunto, essas duas questões - o que e como - devem representar o que a organização pode fazer, de maneira única e superior, ao que seus concorrentes fazem.
Vantagem competitiva abrange como a organização diferencia-se dos concorrentes atuais e futuros e, como essa diferenciação é percebida e compreendida, em termos de valor pelos clientes. Ë do pondo de vista do consumidor e, tendo-se como referência, a concorrência, que se define a vantagem competitiva. Seu estabelecimento pode, contudo, ser centrado com maior ênfase na concorrência, no consumidor, ou auto-centrada. Pode-se ainda, combinar com pesos diferenciados, essas três possibilidades.
A competitividade desenvolve-se onde quer que o contexto permita e encoraje tipos de estratégias e de modelos organizacionais que a favoreçam. A vantagem competitiva materializa-se à medida que o mercado, de maneira intensa e consistente, escolha a oferta da organização em relação à de seus concorrentes.
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Teoricamente, uma organização pode ter várias alternativas estratégicas à sua disposição. Uma cuidadosa análise de seu ambiente externo, incluindo a concorrência, e de seu ambiente interno, revela que apenas uma estratégia ampla pode ser considerada ótima, dado o momento considerado.
A implementação de estratégias abrange o tipo de posicionamento externo pretendido e a adequação interna mais apropriada a esse posicionamento. Pode adotar os passos a seguir, após identificados o escopo de negócio, a vantagem competitiva buscada e as competências essenciais distintivas necessárias à conquista dessa vantagem:
Projeção dos processos internos e dos relacionamentos necessários para produzir os impactos externos desejados por meio da cadeia de valores;
Alocação de pessoas e recursos com vistas no estabelecimento dos diferenciais pretendidos;
Gestão da cadeia resultante de forma a estabelecer vantagens competitivas sustentáveis.
ESTRATÉGIA INCREMENTALISTA
Esse tipo de abordagem decorre da estratégia relacionada aos negócios atuais, tipicamente, como sua correção, extensão ou otimização. Seu risco é pequeno. Depende dos setores e da posição que a empresa ocupa nesses setores. Antes de seu desenvolvimento, a empresa necessita desenvolver uma estrutura de referência que classifique o problema ou, a oportunidade para sua adoção, tais como a redução do volume de vendas ou a possibilidade de sua ampliação junto aos clientes atuais e potenciais e a incursão de novos concorrentes.
As mudanças, na perspectiva incrementalista, ocorrem dentro do que é familiar e compreendido. O resultado do processo, contudo, pode não ser suficiente para responder à dinâmica das mudanças ocorridas no ambiente e às perspectivas da organização, em face do futuro.
Entre as estratégias incrementalistas mais usuais, estão três das quatro opções na relação produto/mercado, conforme descritas a seguir.
Estratégia Produto/Mercado
Uma organização, geralmente, define-se em termos de um conjunto específico de alternativas produtos/mercados. As possibilidades apresentadas por essa relação, abrangem praticamente todas as alternativas de estratégia da organização em sua relação com o mercado. Nessas, estão:
Produtos atuais em mercados atuais;
Novos mercados para os produtos atuais;
Produtos novos para os mercados atuais; e
Produtos novos para novos mercados.
A primeira maneira estratégia não busca a diversificação; as demais, a busca de maneira diferenciada. As três primeiras estratégias vão procurar maximizar a utilização de recursos disponíveis na organização e, por isso, podem ser consideradas como incrementalistas. A última estratégia - possibilidades de novos produtos em mercados novos -, com pouca sinergia das competências detidas pela organização, possui características mais presentes de uma estratégia inovadora.
ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO
A estratégia de inovação pode ser recomendável para resolver o problema de baixo potencial de crescimento dos produtos em mercados notadamente maduros, excesso de disponibilidade de recursos e riscos apresentados pelos mercados atuais. A disponibilidade de recursos financeiros, humanos, tecnológicos e habilidades para estabelecer relacionamentos pode permitir que a empresa incursione em mercados novos, com produtos novos, com pouca sinergia tecnológica ou mercadológica.
A estratégia de inovação necessita estar vinculada a dois conceitos: previsão e adequação. Isto é, estimativas de onde a organização pretende chegar e suas competências essenciais e distintivas para explorar adequadamente as oportunidades visualizadas.
FASE 7 – OBJETIVOS, ORÇAMENTO E CONTROLE
IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS
OLIVEIRA (2002, p. 164), diz que:
(...) objetivos servem para as seguintes finalidades da empresa: (...), fornecer às pessoas um sentimento especifico e adequado de seu papel na empresa; (...), dar consistência a tomada de decisão entre grande numero de diferentes executivos; (...), estimular o empenho e realização baseada em resultados esperados; e (...), fornecer a base para as ações corretivas e o controle;
O autor ainda destaca que “(...) Uma empresa pode ter diversos objetivos e uma das tarefas do executivo é determinar o grau de importância de cada um deles”.
Pode-se notar que uma empresa tem vários objetivos, onde deverá ser feita uma avaliação pelo executivo, para que haja um grau de importância para cada um deles, assim, podendo ser notados quais os objetivos que a empresa deverá priorizar para que obtenha um maior grau de satisfação, onde a mesma também deverá realizar os demais objetivos de menor importância.
LUCRO COMO OBJETIVO
Segundo a conceituação de OLIVEIRA (2002, p. 177),;
O objetivo de máximo lucro é o mais citado objetivo da empresa, sobretudo, pelos economistas. (...) Entretanto, a realidade é que a empresa necessita de lucro para sobreviver e o executivo deve ter em mente que será, sempre, preferível mais lucro quando todos os outros fatores na empresa forem iguais. (...) O lucro, bem como seus equivalentes, como a rentabilidade (lucro sobre patrimônio) ou a lucratividade (lucro sobre as vendas), é a medida de sucesso da empresa perfeitamente reconhecida pela comunidade empresarial.
Portanto, o lucro é o aspecto de maior peso em uma empresa, onde a mesma poderá, através do lucro, obter controle total das demais funções internas e externas da empresa, tendo como conseqüência, um bom desempenho no mercado.
Tudo o que foi dito terá pouco significado se carecer de uma coisa: execução. A chave do êxito de uma gestão estratégica - a combinação entre estratégia e gestão - está em sua operacionalização. Os processos até então desenvolvidos devem proporcionar uma indicação para a adequada articulação entre processos, pessoas e recursos a serem alocados. São os planos de ação que vão materializar as estratégias resultantes do processo seguido, traduzindo-as em ações do dia-a-dia com impactos futuros. Devem decompor todos os elementos tratados anteriormente em atividades a serem desenvolvidas para atender aos objetivos correspondentes às demandas sociais e econômicas do ambiente de atuação da organização.
Definição de objetivos
Refere-se aos alvos que deverão ser conquistados para transformar a visão em realidade, por meio da canalização de esforços e recursos ao longo de períodos de tempo pré-definidos. Os objetivos buscam especificar resultados em um horizonte de tempo pré-estipulados para seu cumprimento. Esses, podem abranger a dimensão externa e interna da organização. Suas funções devem ser claramente compreendidas, suas fontes, oportunamente utilizadas e sua abrangência, prazos e forma, estabelecidas a priori.
DIMENSÕES
A definição de objetivos requer uma dinâmica entre as dimensões externas e interna de uma organização. A compreensão dessa dinâmica permite que se estabeleçam os principais ingredientes e contornos para sua definição. No nível externo, mesmo no âmbito da visão, da missão e das vantagens competitivas pretendidas, existem muitas atividades que poderão ser desenvolvidas e que exigem graus diferenciados de habilidades e requisitos para explorá-las.
Externa: no nível externo, entre as perspectivas que podem ser apresentadas para o estabelecimento de objetivos, as seguintes poderiam ser atendidas de maneira mais consistente:
Consumidores, clientes ou usuário: a organização deve preocupar-se em aumentar seu nível de satisfação, reduzir sua insatisfação, aumentar sua base ou fidelização, entre outros, como fundamento de sua existência;
Parcerias: otimização das relações, identificação de parte de seus objetivos e como a organização pode contribuir no sentido de ajudá-las a atingi-los;
Comunidade e meio ambiente: atendimento de parte das demandas da comunidade, preservação do meio ambiente.
Interna: a organização deve seguir os contornos estabelecidos para a sua atuação e definir suas prioridades. Nenhuma organização dispõe ou pode adquirir recursos e competências de maneira ilimitada ou, mesmo, tem possibilidade de poder escolher indefinidamente de que maneira atuar. A partir da definição dos objetivos, deve estabelecer critérios para selecionar quais e quando determinadas atividades deverão ser implementadas. Os objetivos resultantes devem enfatizar o desenvolvimento e a utilização de suas competências distintivas, visando viabilizar o cumprimento dos objetivos estipulados no nível externo. Podem contemplar:
Inovação e aprendizagem: representatividade de novos produtos sobre antigos;
Pessoas: conquista, retenção, desenvolvimento, motivação;
Finanças: fluxo de caixa, o retorno sobre o investimento, captação;
Produção: redução dos custos, do ciclo de produção, aumento da produtividade.
FUNÇÕES DOS OBJETIVOS
Os objetivos desempenham uma série de funções abrangendo, tanto a perspectiva externa, quanto a interna. De maneira geral, suas funções podem ser delineadas da seguinte forma:
Posicionamento da organização: dado que a organização pretende ocupar um espaço no ambiente externo, os objetivos devem contribuir para materializar esse tipo de aspiração. Deve buscar dar significado às ações que a conduzam nesse sentido.
Orientação para a ação: os objetivos são delineados para orientar a ação e, o sentido do processo decisório, orientados para o posicionamento organizacional pretendido.
Definição do ritmo de negócios: os objetivos podem ser ousados e desafiantes ou conservadores. Podem ser ousados para proporcionar um maior desafio aos que trabalham na organização e definir um ritmo mais intenso de desenvolvimento dos negócios. Podem, ainda, ser conservadores retratando, nesse aspecto, uma das dimensões do estilo de gestão.
Motivação pessoal: sabendo onde a organização pretende chegar, as pessoas podem direcionar melhor seus esforços e canalizar, mais efetivamente, suas energias. Reconhecendo os esforços individuais, a organização pode desenvolver-se mais. Assim, a inter-relação entre a clareza, a factibilidade e o estabelecimento de desafios que os objetivos podem conter, pode facilitar o reconhecimento dos esforços individuais. Pode facilitar o efetivo crescimento do pessoal.
Avaliação do desempenho: sem um sistema de objetivos, torna-se difícil medir o desempenho, tanto das pessoas como de toda a organização. A consecução dos objetivos serve, assim, aos propósitos de avaliação individual e organizacional.
Intuição e racionalidade: a definição de objetivos deve estimular a incorporação da intuição à realidade dos números ou do acaso. Essa combinação contribuirá para tornar a organização única, à semelhança da personalidade daqueles que a dirigem e, principalmente, a sua ousadia.
FONTES DE DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
A organização pode lançar mão de inúmeras fontes para definir seus objetivos. Entre as mais usuais, estão as descritas nas etapas anteriores do processo de gestão, tais como:
Cenário macroambiental: é o cenário macroambiental elaborado a partir da análise desse nível mais amplo de atuação da organização, que vai permitir a elaboração de objetivos para a exploração de oportunidades e neutralização de ameaças, visualizadas nesse nível do ambiente.
Visão e missão: uma vez reunidas essas informações, confrontam-se as exigências ambientais com a capacidade da organização para atendê-las. Ainda, como a organização comportou-se no passado e, onde pretende chegar, retratada por sua visão. A definição de novos objetivos deve levar em consideração todas as dimensões estudadas.
Análise dos relacionamentos: a definição de objetivos deve-se inspirar na análise do comportamento atual e pretendido de seus principais públicos, tais como: fornecedores, distribuidores, prestadores de serviços, comunidade, mídia, governo, entre outros. O conhecimento das particularidades de cada um deles vai permitir que a organização estabeleça um rol de objetivos para tornar sua. relação com os mesmos vantajosa, do ponto de vista competitivo.
Análise do ambiente competitivo: retratado nas características de seus concorrentes atuais, potenciais, novos entrantes e ameaças de substitutos, pode proporcionar boas indicações sobre onde e como a organização pode chegar com base no estabelecimento de estratégias competitivas.
Estratégias escolhidas: a definição dos objetivos é influenciada pelas estratégias delineadas em face do escopo competitivo escolhido e as vantagens competitivas que a organização pretende deter ou, desenvolver, para estar nesse espaço.
Análise da organização: deve considerar, tanto seu passado, como seu presente, para inferir-se a respeito de seu futuro. A análise da atuação passada proporciona uma visão crítica dos objetivos propostos, atingidos ou não, ao longo da existência da organização e das perspectivas de viabilidade de seus objetivos atuais. A análise da situação atual abrange suas competências essenciais e distintivas, correspondendo ao inventário de seus colaboradores e de seus recursos técnicos e financeiros, além da capacidade de obtê-los.
Análise do estilo de gestão: devido a sua importância, deve ser colocado em destaque, quando se analisa a situação atual da organização. Tem um profundo impacto, não só na formulação, como na implementação de seus objetivos. Reflete a forma como a organização funciona e desenvolve suas atividades. Abrange a maneira como o nível diretivo conduz os negócios e toma decisões em relação às outras pessoas, aos recursos técnicos e financeiros, condicionando suas crenças, hábitos, práticas e valores em face de suas questões presentes e futuras.
CLASSIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS
Os objetivos pode ser classificados segundo três aspectos:
Abrangência;
Prazo; e
Forma
Abrangência: quanto à abrangência, os objetivos podem ser gerais e específicos:
Gerais: abrangem toda a organização. A sua estipulação, é tarefa maior da alta administração. É, a partir dos objetivos definidos nesse nível, que as demais áreas identificam e definem os mais específicos para orientar sua ação.
Específicos: relacionam-se às áreas ou projeto específicos da organização. Esses objetivos estão mais afeitos aos demais níveis organizacionais. Eles é que serão responsáveis por seu cumprimento. Os objetivos específicos podem, ainda, ser decompostos em atividades ou ações para serem cumpridas no dia-a-dia da organização.
Prazo: em termos de período de tempo estabelecido para seu cumprimento, os objetivos podem ser distinguidos entre longo, médio e curto prazos.
Objetivos a Longo Prazo: é, em geral, o mais importante e de maior abrangência da organização. Na maioria das vezes, corresponde ao também chamado objetivo geral. Sua operacionalização situa-se em termos de um prazo que a organização considera longo. Esse varia de setor para setor e de organização para organização. É de competência da alta administração, uma vez que vincula, de maneira mais incisiva, o destino da organização.
Objetivos a Médio Prazo: são estabelecidos por meio do parcelamento do objetivo a longo prazo em objetivos de menor abrangência e em prazos intermediários. Sua consecução, em relação ao de longo prazo, dá-se em seqüências menores de tempo e de atividades ou ações, detalhando-se as atribuições de cada área ou projeto da organização. Dizem respeito ao nível ou fracionamento da organização e, muitas vezes, são chamados de objetivos táticos ou mesmo operacionais. Esse nível de objetivos deve corresponder, em sua formulação, à interpretação do papel da área considerada, na busca da visão e cumprimento da missão. Devem, ainda, permitir que seu enunciado seja traduzido para os níveis que lhe são subordinados, explicitando as atribuições de cada um.
Objetivos a Curto Prazo: correspondem à decomposição dos objetivos de médio prazo em conjunto de atividades a serem cumpridas num breve espaço de tempo. Seu atendimento dá-se no dia-a-dia da organização. Na dimensão de pessoas, por exemplo, podem abranger seu recrutamento, seleção, manutenção e desenvolvimento; na área de marketing, podem corresponder a vendas, propaganda etc. Em algumas organizações, são descritos em termos de metas ou mesmo, de atividades. Os objetivos a curto prazo ou metas, podem ser mais ricamente elaborados se contarem com a participação do nível envolvido em sua. Execução.
Forma: os objetivos podem ainda, ser expressos de forma quantitativa e qualitativa.
Quantitativos: devem ser vinculados a fatores passíveis de quantificação. Essa é a maneira ideal de definir objetivos. Assim, é possível estabelecer parâmetros mensuráveis, que possibilitem a avaliação de seu atingimento em termos físicos e financeiros.
Qualitativos: nem todos os objetivos são passíveis de quantificação de forma objetiva. Os objetivos qualitativos, geralmente, são utilizados quando os alvos pretendidos estão vinculados a fatores de difícil quantificação e mensuração, impossibilitando esse procedimento.
ORGANIZAÇÃO E OPERACIONALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS
Estabelecidos os objetivos, o passo seguinte é organizá-los para que possam subordinar-se a determinados procedimentos e tornar sua operacionalização viável pela organização.
ORGANIZAÇÃO
A organização dos objetivos deve atender requisitos:
Hierarquização: geralmente, toda organização persegue uma multiplicidade de objetivos. Nem todos resistem às mesmas exigências de urgência, importância, factibilidade e compatibilidade para a organização. Nem sempre o que é mais urgente, é o mais importante e nem sempre o que é mais factível, é mais compatível com outras opções. A hierarquização dos objetivos depende, entre outros fatores: do estágio de crescimento da organização, dos recursos disponíveis, da capacidade instalada, do tempo, do estilo de liderança, dos traços éticos, culturais e sociais e da motivação.
Realidade: a definição de objetivos calcados na realidade dos ambientes externo e organizacional tem, no mínimo, um efeito encorajador para as pessoas comprometidas com sua busca. Elas sabem de suas potencialidades, do que dispõem; do que poderão dispor e como será a organização no futuro, baseada em suas ações presentes. Se os objetivos forem realmente baseados nesses princípios reais, fica fácil estimar o impacto das ações e os recursos a serem alocados ao longo do tempo e quais resultados poderão produzir.
Coerência: para se tornarem viáveis, os objetivos devem ser coerentes. Essa coerência pode apresentar múltiplas dimensões: pode ser ascendente, descendente, horizontal e interna.
O nível mais amplo de coerência é o ascendente. Isto é, sua sintonia entre visão e a missão da organização
Em termos de descendência, o objetivo geral, decomposto em objetivos específicos e nas atribuições das várias áreas, deve manter essa coerência.
Em termos horizontais, a coerência é verificada entre os níveis equivalentes da organização, tais como suas áreas de marketing, de recursos humanos, de produção e de finanças, cada qual cuidando de suas responsabilidades em uma dada tarefa.
No nível interno de cada área, esse cuidado tem que se repetir.
O fato de o objetivo ser hierarquizado, coerente e calcado em dados de realidade, não significa automaticamente, que ele seja operacional. Essa é outra questão afeita ao processo de gestão estratégica.
OPERACIONALIZAÇÃO
O objetivo precisa resistir aos seguintes tipos de testes em sua operacionalização:
Consciência;
Explicitação; e
Flexibilidade
Consistência: a consistência na alocação e coordenação de pessoas, recursos técnicos, financeiros e articulação com relacionamentos representam um forte indício de que o objetivo pode ser efetivamente buscado. Esses aspectos básicos devem ser trazidos ao alcance e ação das pessoas responsáveis por sua implementação, para que elas sejam responsáveis pela sua utilização, articulação e adoção de procedimentos que possibilitem sua consecução.
Explicitação: todas as pessoas envolvidas na busca de um objetivo devem ter conhecimento e compreensão de seu conteúdo e significado, para que possam direcionar seus esforços. A alta direção deve expressar o que o mesmo significa, como vê o envolvimento de cada pessoa e de cada área em seu cumprimento. Ao mesmo tempo, as pessoas deverão ter oportunidade de se posicionar sobre como se vêem inseridas nesse tipo de atividade necessária à concretização da missão.
Flexibilidade: os objetivos não podem ser concebidos com rigidez. A flexibilidade é uma importante dimensão que deve ser considerada em sua implementação. Tanto as condições externas como internas estão em constante mutação e podem exigir mudanças de rotas anteriormente estabelecidas. Os objetivos devem estar aptos a responderem a essas mudanças, de forma criativa e rápida, no sentido de manter o rumo previsto para o futuro da organização.
FASE 8 – CONCEITO DE ORÇAMENTO
É impossível conceber o desenvolvimento de qualquer estratégia, independente da idéia dos recursos que irá envolver e, em particular, dos tipos de gastos. O orçamento corresponde à contrapartida financeira das atividades previstas nos planos de ação desenvolvidos para concretizar-se a gestão estratégica. O processo desenvolvido precisa contemplar estimativas de alocação de pessoas e de recursos materiais e técnicos traduzidas e sintetizadas como contrapartida financeira e não financeira necessárias para produzir os resultados esperados.
O orçamento é a etapa do processo de gestão estratégica em que se estima e determina a melhor relação entre resultados e despesas para atender às necessidades, características e objetivos organizacionais no período estipulado.
O orçamento integra o Plano de Ação e sua elaboração decorre da definição dos objetivos, de seu detalhamento em ações, prazos e previsão dos resultados, de onde comportar, das receitas ou do retorno sobre o capital investido.
ABRANGÊNCIA E NÍVEL DE DETALHE DO ORÇAMENTO
O orçamento abrange funções e operações que envolvem todas as áreas da organização com necessidades de alocação de algum tipo de recurso financeiro, para fazer face às despesas de suas ações. Cada plano, programa ou projeto precisa ser cuidadosamente detalhado, para que a contrapartida financeira possa ser estimada, alocada e controlada com maior precisão. Esse detalhamento é concretizado por meio de rubricas, com vistas a contemplar as operações do dia-a-dia da organização, como:
Produção: aquisição de matérias-primas, insumos, manutenção do maquinário e equipamentos, mudança de layout e instalações;
Pessoas: gastos com recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de manutenção;
Administração: gastos com serviços, instalações, materiais, equipamento, processo e sistemas;
Marketing: desenvolvimento e manutenção de posições de mercado, por meio de produtos atuais e novos, propaganda, distribuição, promoção e vendas.
A medida que o orçamento consegue espelhar as reais necessidades financeiras de cada uma das áreas e de toda a organização, é possível avaliar se há um equilíbrio entre as necessidades apontadas e disponibilidade para sua alocação.
DEFINIÇÃO DOS CUSTOS ORÇAMENTÁRIOS
Uma vez definida a abrangência do orçamento, segue-se o detalhamento de seus custos. Esse detalhamento permite que se visualize como o mesmo está distribuído em face às despesas de custeio e de capital. Deve-se buscar um equilíbrio nessa distribuição. O desequilíbrio em sua alocação poderá provocar impactos negativos no próprio desempenho da organização. Isto é, em muitos casos, podem-se ter muitas pessoas sem o devido suporte material e tecnológico para proporcionar melhores condições de funcionamento. O contrário também pode acontecer. É comum, principalmente junto a organizações públicas, a disponibilidade de maquinário de alta tecnologia sem a correspondente existência de pessoas em quantidade e qualidade de operá-lo. É preciso, nessas circunstancias, buscar o equilíbrio entre essas duas dimensões de sua aplicação.
FLEXIBILIDADE ORÇAMENTÁRIA
O orçamento é feito para permitir o cumprimento de objetivos inseridos em um ambiente marcado por turbulências. Por isso, sua determinação precisa levar em conta essas circunstâncias. Certa flexibilidade orçamentária é necessária para permitir a adequação e ajustamento das ações delineadas para fazer face a essas mudanças. Essa flexibilidade pode contribuir para o melhor aproveitamento de oportunidades e a neutralização de ameaças. A flexibilidade aumenta a efetividade do orçamento, mas exigem revisões com maior periodicidade e rigor.
FUNÇÕES
O orçamento deve ser desenvolvido para cumprir determinadas funções no âmbito organizacional e, não apenas, para prever e controlar o impacto financeiro dos comportamentos relacionados às receitas e despesas. Se bem utilizado, pode cumprir, entre outras, as seguintes funções:
Melhorar a informação, a comunicação e a coordenação internas: nesse aspecto, o processo orçamentário é tão importante quanto seu resultado;
Melhorar a compreensão dos objetivos e das metas organizacionais;
Identificar, com maior clareza, as responsabilidades sobre a aplicação de recursos e os resultados decorrentes;
Permitir o aprimoramento do processo de gestão estratégica em todas as fases das operações;
Indicar parâmetros de desempenho e padrões de avaliação e controle.
FASE 9 – DEFINIÇÃO DOS PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO E CONTROLE
Os objetivos e metas, além dos indicadores relacionados à utilização dos recursos financeiros, humanos e materiais definidos para a implantação da gestão estratégica, deverão ser periodicamente avaliados e controlados. É, por meio desse tipo de procedimento, que os eventuais desvios entre o que foi planejado e o efetivamente executado e suas causas poderão ser oportunamente identificados e devidamente corrigidos. A avaliação e o controle fecham o ciclo do processo de gestão estratégica e sua finalidade é indicar, até que ponto, os cursos de ação previstos estão sendo cumpridos e, em que grau de apropriação à consecução das metas e objetivos. Pode indicar, ainda se os últimos estão adequados às condições da realidade da organização.
A avaliação e o controle ocorrem em um contexto amplo e vinculado a algumas decisões a serem tomadas no decorrer do processo de gestão estratégica. A primeira, é sua formalização. É comum a própria área encarregada de conduzir esse tipo de processo, ser encarregada pelo seu controle, com a participação dos representantes das demais áreas. A segunda questão é a do custo que incorre. Uma atividade dessa natureza não pode ter um custo maior do que o beneficio que irá proporcionar.
AVALIAÇÃO
A avaliação é o mecanismo que visa medir a efetividade das ações. Consiste em identificar o impacto das decisões afeitas ao processo. O distanciamento ocasional entre os objetivos estipulados e seu cumprimento, como vimos, pode ser resultado de ocorrências externas e internas à organização. O objetivo "aumentar o volume de vendas", por exemplo, depende, para sua consecução, da evolução das forças macroambientais, dos relacionamentos e da ação e da reação da concorrência. Internamente, depende da qualidade do trabalho das pessoas, dos recursos técnicos e financeiros alocados, além dos condicionamentos relacionados à qualidade do processo decisório, à cultura organizacional e, ainda, das dificuldades ou facilidades que podem surgir na obtenção e alocação desses recursos.
Um dos aspectos interessantes da avaliação é que, geralmente, ela demonstra as causas ou hipóteses do distanciamento entre a definição de objetivos e sua concretização. Quando muito próximos - o objetivo e seu cumprimento -, podem indicar um conhecimento expressivo e uma ocorrência como prevista dos fatores externos, que influenciam a organização e dos fatores internos, que influenciaram sua estipulação, além de um zelo em sua execução. A avaliação busca, dessa maneira, compartilhar a informação, motivando a aprendizagem organizacional e a convivência com o risco.
A gestão estratégica é um processo contínuo e dinâmico. Um de seus principais ingredientes é o aprendizado. É essencial que se estabeleçam as bases para seu contínuo aperfeiçoamento, de maneira a beneficiar, cada vez mais, a organização, pela ação de seus colaboradores.
Entre alguns cuidados que devem ser tomados para orientar a avaliação, estão:
Ancoragem: o administrador tende a ancorar-se em resultados que ele acredita que irão ocorrer;
Percepção seletiva: tenderá a ver o que quer e ignorar fatos que experiências, valores e expectativas;
Ilusão de controle: poderá considerar que tem controle sobre algumas variáveis ambientais externas;
Disponibilidade: tendência em valorizar fatos e opiniões que são mais facilmente recuperáveis e que sejam consistentes com sua forma de pensar.
A avaliação, sem o respectivo controle, não é de grande valia. A avaliação em si não implica em tomada de decisão. Apenas indica as bases e a direção da intervenção.
CONTROLE
O controle é um instrumento para verificação ente o que está previsto e o que está efetivamente ocorrendo. Constitui-se em um conjunto de indicadores que permite verificar se as coisas estão acontecendo ou não da maneira prevista.
O controle envolve o estabelecimento de procedimentos capazes de corrigir o processo decisório, indicando onde e quando intervir, para que o processo possa seguir seu curso apropriado. Envolve a avaliação da interação da organização com os eventos fora de sua órbita de influência, situados no ambiente externo e os que podem ser diretamente controlados, situados no ambiente interno. Relacionam-se aos cursos de ação que podem ser adotados. Estes, dependem da combinação das mudanças ocorridas nos dois níveis de ambientes.
FASE 10 – FORMULAÇÃO DE UM SISTEMA DE GERENCIAMENTO E DE RESPONSABILIDADES
A implementação das ações decorrentes da gestão estratégica é feita no desenrolar de seu processo e vai resultar em sua avaliação e controle. Embora sua ênfase seja tanto no ambiente externo como interno da organização, a implementação dá-se em seu contexto interno, para produzir impactos nessa dimensão e, principalmente, na externa. Assim, é importante que algumas medidas finais sejam tomadas para assegurá-la.
Pode ser a elaboração de uma matriz de gerenciamento, detalhando-se os objetivos e metas a serem buscados e a identificação das respectivas responsabilidades e prazos.
Consiste em assegurar as fontes dos recursos necessários à materialização das várias atividades detalhadas durante seu processo.
Consiste em criar mecanismos de manutenção do comprometimento e participação dos níveis envolvidos. É muito comum o entusiasmo passageiro ou atitudes pouco apropriadas contribuírem para afastar as pessoas de seus compromissos para com determinadas atividades. Nesse caso, se os mecanismos a serem acionados não conseguirem motivar novamente pessoas, é importante que o processo de gestão tenha seguimento, apesar delas.
Consiste em definir os pontos de verificação. Periodicamente, deve-se avaliar o desenvolvimento do processo.
Essas e outras medidas e correções deverão ser levadas em conta sempre que a continuidade na implementação da gestão estratégica estiver ameaçada, tanto por eventos externos, como internos.
Vale um lembrete: o nível diretivo deve participar e se comprometer com todas as suas etapas, conhecer as ações e medidas que elas demandarão, para que os demais níveis envolvidos trabalhem apenas os aspectos em que este nível expressar sua concordância.
FASE 11 – IMPLANTAÇÃO
Consiste em colocar em prática as ações planejadas ao longo de determinado tempo, para possibilitar o cumprimento dos objetivos organizacionais.
MARKETING SOCIAL
DEFINIÇÕES DE MARKETING SOCIAL
“Marketing social é a modalidade de ação mercadológica institucional que tem como objetivo principal atenuar ou eliminar os problemas sociais, as carências da sociedade relacionadas, principalmente, às questões de higiene e saúde pública, de trabalho, educação, habitação, transportes e nutrição”. VAZ, Gil Nuno Marketing Institucional: O Mercado de Idéias e Imagens São Paulo, Pioneira, 1995, p. 280.
“O termo marketing social apareceu pela primeira em 1971, para descrever o uso de princípios e técnicas de marketing para a promoção de uma causa, idéia ou comportamento social. Desde então, passou a significar uma tecnologia de gestão da mudança social, associada ao projeto, implantação e controle de programas voltados para o aumento da disposição de aceitação de uma idéia ou prática social em um ou mais grupos de adotantes escolhidos como alvo”. KOTLER, Philip e ROBERTO, Eduardo Marketing Social: Estratégias Para Alterar o Comportamento Público Rio de Janeiro, Campus, 1a. ed., 1992, p. 25.
“Os programas baseados no marketing social são trabalhos cuidadosos de pesquisa, que procuram encontrar a raiz do problema social, identificando-se os focos de resistência a uma mudança (comportamental) e, então, definindo um planejamento de apresentação das idéias, de formulação das propostas e de preparação da estrutura necessária para dar sustentação à campanha”. VAZ, Gil Nuno Marketing Institucional: O Mercado de Idéias e Imagens São Paulo, Pioneira, 1995, p. 281.
“O marketing social cria e administra todo o processo, cujas ações e resultados passam a construir valores que se agregam aos produtos. O assistencialismo, mesmo se efetuado de forma sistemática, pouco agrega ao conceito da empresa, pois ela não gerencia nem detém a autoria e o controle do processo”. KOZEL JÚNIOR, José O Top do Marketing Brasileiro São Paulo, Scipione, 1a. ed., 1997, p. 214.
“Marketing social é uma estratégia de mudança de comportamento. Ele combina os melhores elementos das abordagens tradicionais da mudança social num esquema integrado de planejamento e ação, além de aproveitar os avanços na tecnologia das comunicações e na capacidade do marketing”. KOTLER, Philip e ROBERTO, Eduardo Marketing Social: Estratégias Para Alterar o Comportamento Público Rio de Janeiro, Campus, 1a. ed., 1992, p. 25.
CONCEITO E EVOLUÇÃO DO MARKETING SOCIAL
O atendimento à área social, no passado, era feito por senhoras da sociedade que, realizando obras sociais, exercitavam sua vocação filantrópica. Hoje, a gerência por intenções já não encontra mais espaço no mercado. Com o crescimento do Terceiro Setor - tanto em volume de recursos financeiros quanto em relevância social e política - e sua conseqüente profissionalização, as modernas técnicas de gestão dos negócios foram, pouco a pouco, incorporadas à área social. A sociedade também espera e cobra resultados concretos e efetivos - capazes de transformar pessoas carentes em cidadãos que exercitam seus direitos fundamentais.
Este artigo está voltado para o empreendedor e gestor social, buscando oferecer-lhe uma base conceitual acerca do marketing social. Considera-se que essa área do conhecimento ainda é relativamente nova no Brasil - e, por isso, também, é pouco conhecida pelos profissionais que atuam no Terceiro Setor. Sem dúvida, isso justifica a discussão de alguns conceitos básicos, de modo a auxiliar os gestores de programas sociais a melhor entender os princípios e métodos que norteiam essa inovadora forma de abordagem das questões sociais.
Embora mantenha com o marketing - conceito de amplo conhecimento e larga utilização no País - claras relações, em termos de técnicas e metodologias, o marketing social, com ele, não se confunde. Com efeito, uma abordagem de marketing social não se restringe à mera transposição dos métodos e técnicas do marketing comercial para a área social. Ela propicia, fundamentalmente, uma nova forma de ver e entender as questões sociais, daí se originando novos métodos e estratégias de intervenção. O marketing social é, na verdade, uma tecnologia de gestão do processo de transformação social - como se verá adiante.
Marketing Social: Uma Breve Introdução
Com o crescimento do Terceiro Setor - tanto em volume de recursos financeiros quanto em relevância social e política - e a sua conseqüente profissionalização, as modernas técnicas de gestão dos negócios foram, pouco a pouco, sendo incorporadas à área social. Essa área, tradicionalmente, era o reduto onde as “senhoras da sociedade” realizavam “obras sociais”, exercitando sua vocação para a benemerência ou filantropia. Hoje, porém, a gerência por (boas) intenções já não encontra mais espaço no mercado. Também no Terceiro Setor, a sociedade espera e cobra resultados concretos e efetivos - realmente capazes de transformar pessoas carentes em cidadãos que exercitam seus direitos humanos fundamentais, ausências e omissões em presenças ativas e participações, interrompendo-se o ciclo vicioso da exclusão.
Num primeiro impulso, entretanto, tenta-se a transposição dos conceitos vigentes nos setores privado e governamental para o Terceiro Setor. No mais das vezes, ao importar as ferramentas e conceitos de outras áreas para a área social, propõe-se modificações e adaptações de natureza “frankensteiniana”, sem levar em consideração as origens e a natureza dos problemas que se pretende solucionar. É como se o “social” tivesse entrado no mercado e, por esse motivo, devesse estar subordinado às suas regras. Quando essa é a diretriz prevalente, as definições propostas para o marketing social costumam ser , praticamente, as mesmas que se empregam para o marketing comercial, trocando-se, aqui e ali, algumas palavras-chave. Outros estudiosos, mais atentos, procuram caminhos próprios para definir o marketing social.
A expressão marketing social surgiu nos Estados Unidos, em 1971, e foi usada pela primeira vez por Kotler e Zaltman - que, na época, estudavam aplicações do marketing que contribuíssem para a busca e o encaminhamento de soluções para as diversas questões sociais. Naquele ano, eles publicaram no Journal of Marketing, um artigo intitulado Social Marketing: An Approach to Planned Social Change, no qual conceituaram o marketing social como sendo o processo de “criação, implementação e controle de programas implementados para influenciar a aceitabilidade das idéias sociais e envolvendo considerações relativas ao planejamento de produto, preço, comunicação, distribuição e pesquisa de marketing”.
Nesse mesmo artigo, os dois autores defendiam a tese de que o “marketing social é um dos novos desenvolvimentos mais promissores, cuja efetiva aplicação espera-se que venha a aumentar a eficácia dos agentes sociais de mudança, no sentido de proporcionarem as transformações sociais desejadas”. Pouco depois, em meados de 1972, Eduardo Roberto publica o livro intitulado Social Marketing: Strategies for Diffusing the Adoption of Family Planning. Embora tendo como foco a aplicação dos princípios e métodos do marketing social aos programas de planejamento familiar, ele corroborava - em linhas gerais - as idéias de Kotler e Zaltman, sobretudo, quanto à tese de que o marketing social constituía “uma das principais ferramentas para a promoção de mudanças de comportamentos, atitudes e práticas”.
Em meados de 1978, foi publicado, no Brasil, um outro livro de Kotler, intitulado Marketing Para Organizações Que Não Visam Lucros. Nele, o autor procura demonstrar a importância de se aplicar, na área social (Terceiro Setor), os princípios e métodos de marketing utilizados pelas empresas que têm finalidades de lucro. Resumidamente, Kotler defende a idéia de que uma organização social deve incorporar aos seus quadros, um profissional de marketing, nas esferas de decisão e, que teria as seguintes atribuições principais:
Identificar os mercados em que a organização atua ou poderá atuar, os seus diversos públicos-alvo e os respectivos segmentos;
Pesquisar, analisar e conhecer os comportamentos, as atitudes e práticas dos segmentos populacionais que se pretende atingir;
Estabelecer o posicionamento que se pretende que o conceito, ou causa social promovida, tenha na mente dos vários públicos-alvo;
Definir, criar, propor e desenvolver os produtos sociais necessários para se obter as mudanças comportamentais pretendidas;
Estabelecer o marketing mix da organização (Produtos, Preços, Promoção, Pontos de Distribuição, Público-Alvo e Pessoal).
Além disso, esse profissional deveria responsabilizar-se pela implementação das ações de marketing, acompanhando-as e avaliando os resultados obtidos e procedendo às mudanças ou correções necessárias para o êxito do empreendimento social desenvolvido pela organização. Kotler também deixa claro que, mesmo na área social, o trabalho de uma organização deveria começar e terminar num mesmo ponto focal: o cliente. Fundamentalmente, é o grau de satisfação dos clientes com os serviços utilizados e/ou com os novos comportamentos, atitudes e práticas adotadas que determina o nível de eficácia e eficiência da organização.
O grande interesse de Philip Kotler e Eduardo Roberto pela área social iria render, ainda, um importante livro - que foi publicado em 1989 pela Free Press, com o título de Social Marketing. No início de 1992, a Editora Campus lançou esse trabalho no Brasil, sob o título de Marketing Social: Estratégias Para Alterar o Comportamento Público. Neste trabalho, os autores definiram o marketing social como sendo “o emprego dos princípios e técnicas de marketing para a promoção de uma causa, idéia e/ou comportamento social”.
Segundo Kotler e Eduardo, a partir de 1971, quando usaram, pela primeira vez, a expressão marketing social, “o termo passou a significar uma tecnologia de administração da mudança social, associada ao projeto, à implantação e o controle de programas voltados para o aumento da disposição de aceitação de uma idéia ou prática social em um ou mais grupos adotantes escolhidos como alvos. Recorre a conceitos de segmentação do mercado, pesquisa de consumidores, desenvolvimento e testes de conceitos de produtos, comunicação direta, facilitação, incentivos e teoria da troca, para maximizar as respostas dos adotantes escolhidos como alvos. A instituição patrocinadora busca concretizar os seus objetivos de mudança na crença de que eles contribuirão para o interesse dos indivíduos ou da sociedade”.
Esta mesma definição já havia aparecido no livro Marketing, também de autoria de Kotler e publicado no Brasil, em 1991. Mantendo a lógica da transposição dos conceitos e ferramentas da área comercial para a social, Kotler também adotaria as teses assistenciais para a área social. Assim, a geração de condições para o exercício dos direitos humanos fundamentais transforma-se em ação assistencial e os clientes passam a ser considerados como beneficiários ou assistidos. Nesta linha, ele confere ao marketing social uma “abordagem sistemática para o planejamento de benefícios a serem oferecidos a um público distinto”.
Uma outra conceituação - hoje, bastante difundida - foi proposta por Glenn Wasek, professor da Escola de Pós-Graduação em Saúde Pública da Universidade de Harvard. Dando ênfase aos aspectos operacionais e aos objetivos programáticos, ele afirma: “marketing social é o emprego do planejamento de mercado, estratégia, análise e técnicas gerenciais tradicionais e inovadoras para garantir o bem-estar do indivíduo e da sociedade”. E, privilegiando o cliente, ele conclui: “É um programa público do ponto-de-vista do consumidor”. Embora tenham muitas aplicações, segundo Wasek, “as técnicas do marketing social são mais poderosas quando incorporadas ao processo de elaboração de intervenções na saúde pública”.
Finalmente, para Atucha, “o termo marketing social é empregado para descrever o uso de princípios e técnicas de marketing para a promoção de uma causa, de idéias ou de um comportamento social. É uma tecnologia de administração da mudança social associada ao projeto de implementação e controle de programas destinados a aumentar a disposição das pessoas ou grupos para a aceitação de uma idéia, um comportamento ou uma prática social”. Com experiência acumulada em diversos países e em muitos anos de atuação no mercado social, Atucha propõe uma definição mais operacional para marketing social:
“Marketing social é uma ferramenta democrática e eficiente, que aplica os princípios e instrumentos do marketing, de modo a criar e outorgar um maior valor à proposta social. O marketing social redescobre o consumidor por meio do diálogo interativo, o que gera condições para que se construa o processo de reflexão, participação e mudança social. Os resultados são mensuráveis pelos seus efeitos e avaliados por sua efetividade”.
A Nova Comunicação em Saúde
Em seu livro Marketing Social: Aproximaciones Teóricas Desde la Práctica, escrito em colaboração com Silvia Calderón Lora, Atucha também registra a evolução da educação sanitária que, pouco a pouco, iria incorporando as modernas técnicas e estratégias de comunicação social. Com efeito, depois de várias décadas empregando um enfoque puramente médico, as campanhas e programas de educação para a saúde passaram a incorporar, no final da década de 60, recursos humanos de diversas outras áreas - com destaque para os educadores, sociólogos, antropólogos, profissionais de comunicação, assistentes sociais e psicólogos. Essa migração de novos conhecimentos e técnicas para a área da saúde revelou-se extremamente bem-sucedida, maximizando os resultados das campanhas e programas.
Os êxitos, então alcançados, demandaram novas necessidades - o que, praticamente, impôs a utilização dos recursos de comunicação, antes restritos à área comercial. Mais do que disseminar estratégias e meios para prevenir doenças, deve-se promover a saúde - como se concluiu na Conferência Mundial Sobre Educação Para a Saúde, promovida pela Organização Mundial da Saúde (OMS), em Ottawa (Canadá), em 1986. A partir daí, então, os profissionais de informação, educação & comunicação (IEC) passaram a aceitar e utilizar técnicas de mercado nos programas em que trabalhavam. Embora esse avanço tenha ocorrido com bastante desgaste, o fato é que a comunicação ocupa um lugar de crescente destaque nos programas de desenvolvimento social. Contudo, ainda hoje, ouvem-se comentários do tipo “saúde não é um produto a mais para ser consumido”; “este programa não é um supermercado que quer vender cada vez mais”; ou “nós não queremos lucro, e sim, pessoas capazes de decidir. E isso custa caro”.
Considerados em seus respectivos contextos, seguramente, esses argumentos têm alguma sustentação. No entanto, não parece aceitável que uma forma de perceber a questão da saúde anule, exclua ou possa comprometer, eticamente, a outra. Se as técnicas e instrumentos do marketing são eficientes e vêm sendo empregadas para servir a tantos objetivos menos nobres, por que não utilizá-las para promover a saúde e uma melhor qualidade de vida para as pessoas? Por que não empregá-las nos programas de desenvolvimento social?
Enfim: quando se prega a aplicação dos princípios e métodos do marketing social pelas organizações atuantes no Terceiro Setor, não se está propondo que se dê um tratamento igualitário, por exemplo, às vacinas e aos batons ou a cremes dentais e a prevenção do câncer ginecológico e de mama. O que se busca, na verdade, é provocar sorrisos saudáveis nos rostos de todas aquelas pessoas que adotaram uma inovação social que lhes foi disponibilizada por um programa ou projeto que se tornou bem mais eficaz, eficiente e efetivo a partir do emprego das técnicas e metodologias de comunicação aplicadas ao desenvolvimento.
Marketing Social de Produtos
Há, também, uma corrente que entende marketing social como a venda subsidiada de “produtos sociais”. Essa corrente nasceu na área da saúde e migrou para outras áreas, nas quais, a intervenção social também se faz necessária. Assim, é bastante comum encontrarem-se programas de “marketing social de preservativos”, por exemplo. No Brasil, atualmente, existem dois programas desse tipo. O primeiro é a extensão de um programa apoiado pela Agência dos Estados Unidos Para o Desenvolvimento Internacional (USAID), aplicado inicialmente na Ásia, América Central e Caribe. A empresa responsável é a DKT do Brasil. O segundo vem sendo desenvolvido pela Sociedade Civil Bem-Estar Familiar no Brasil (BEMFAM). Ambos têm o mesmo objetivo: vender preservativos (camisinhas) a preços mais baixos que os das empresas comerciais. Baseiam-se no princípio de que a margem de lucro dessas empresas é muito elevada e, assim, pode-se colocar no mercado produtos de qualidade a preços mais acessíveis.
A tese, realmente, é encantadora. No entanto, para fazer o que pretendem, essas organizações não fabricam os seus produtos (preservativos): apenas criam uma marca, utilizando técnicas apuradas de marketing, compram grandes quantidades de preservativos a bons preços no mercado externo, recebem subsídios americanos para operar e tentam colocar seus produtos no mesmo mercado disputado pelas empresas comerciais. Porém, esse mecanismo não vem obtendo êxito no Brasil. Na verdade, sem os subsídios, são mínimas as chances de sobrevivência desses empreendimentos, assim como a motivação de seus empreendedores.
Em outros programas de mercado social, como são conhecidos nos demais países da América Latina, tenta-se propiciar um suporte financeiro às instituições que os gerenciam. Quase todos os programas desse tipo surgiram em meados da década de 80, quando a orientação das agências internacionais de cooperação apontava para o que chamavam de sustentabilidade. As agências recomendavam que as organizações não-governamentais desenvolvessem habilidades comerciais, a fim de reduzir sua dependência em relação aos recursos financeiros doados “a fundo perdido” pelas então chamadas “instituições doadoras”. A tese defendida era a de recuperar os custos dos produtos e/ou serviços, reaplicando-os no trabalho institucional.
Existem, ainda hoje, alguns projetos dessa época - que comercializam, a preços subsidiados, vários tipos de produtos sociais: métodos anticoncepcionais (incluindo a camisinha, também utilizada para a prevenção das doenças sexualmente transmissíveis e da Aids); soluções empregadas para fazer o soro de reidratação oral (soro caseiro); produtos anti-sépticos e de higiene pessoal, como água oxigenada e absorventes íntimos; e medicamentos de uso simplificado. Esta era (e continua sendo, em vários países da América Latina e Caribe) a base do modelo de comercialização prevalente nos diversos programas de mercado social que povoaram os escritórios de muitas organizações não-governamentais, nas duas últimas décadas.
Conclui-se, portanto, que na visão dos dirigentes e técnicos das organizações que trabalham com essa lógica de produtos “vendidos” a preços subsidiados e/ou com o objetivo de propiciar recursos financeiros para sustentar - ainda que parcialmente - a organização, o marketing social seria tão-somente uma adaptação do mercado comercial, aplicada à área e aos problemas sociais. Para muitos desses dirigentes e técnicos, no entanto, os programas de “mercado social” se constituíram, apenas, em um instrumento bastante útil para manter por mais tempo o status, que da ineficiência bem-intencionada que prevalecia no campo social.
Marketing Social: Um Novo Enfoque
Uma interpretação mais recente identifica o marketing social como sendo uma metodologia inovadora, capaz de fazer evoluir o modo de lidar com idéias, atitudes, conceitos, ações, comportamentos e/ou práticas, visando promover transformações sociais específicas. Para cumprir os seus objetivos, um programa de marketing social deve atingir uma grande audiência em um curto período, assegurando, tanto as mudanças comportamentais planejadas, quanto a sua continuidade ao longo do tempo (efetividade). Neste contexto, Schiavo e Fontes analisaram as diversas diretrizes de atuação e propuseram a seguinte conceituação:
“Marketing social é a gestão estratégica do processo de mudança social a partir da adoção de novos comportamentos, atitudes e práticas, nos âmbitos individual e coletivo, orientadas por princípios éticos, fundamentados nos direitos humanos e na eqüidade social. O termo é empregado para descrever o uso sistemático dos princípios e métodos do marketing orientados para promover a aceitação de uma causa ou idéia, que levem um ou mais segmentos populacionais identificados como público-alvo a mudanças comportamentais quanto à forma de sentir, perceber, pensar e agir sobre uma determinada questão, adotando a respeito novos conceitos e atitudes”.
Schiavo e Fontes esclarecem, também, que - para construir e desenvolver o seu modelo teórico-operacional -, “o marketing social apropria-se dos conhecimentos e técnicas mercadológicas, adaptando-as e colocando-as a serviço da promoção e difusão das inovações sociais, do desenvolvimento e bem-estar social”. Segundo eles, no marketing social, trabalha-se com diretrizes e objetivos claramente definidos, metas mensuráveis, pesquisas e/ou avaliações de natureza quantitativa e qualitativa, além de visar o desenvolvimento de produtos sociais destinados a segmentos populacionais específicos, definidos como públicos-alvo.
No marketing social, busca-se posicionar na mente do público-alvo as inovações sociais que se pretende introduzir, implementando estratégias, criando, planejando e executando campanhas de comunicação, a fim de satisfazer necessidades e expectativas que não estão sendo atendidas, estabelecendo novos paradigmas de ação social. O marketing social propicia, ainda, que sejam criadas, desenvolvidas e aplicadas novas técnicas de intervenção social, produzindo e ampliando conhecimentos e sua efetiva aplicação no mercado social.
Professor Dr. Wagner Luiz Marques
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Um comentário:
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